中國創(chuàng)新的九種模式（上）

隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速增長，中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體和制造業(yè)大國，中國企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了從完全模仿到跟隨追趕再到商業(yè)創(chuàng)新的巨大轉(zhuǎn)變，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新是提高和保持市場競爭力的核心所在，并在發(fā)展過程中形成了較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，其中少數(shù)企業(yè)具備了國際領(lǐng)先的創(chuàng)新能力和競爭能力，一些初創(chuàng)型公司近幾年也脫穎而出，具備了世界級(jí)的新產(chǎn)品和新服務(wù)開發(fā)潛力。通過觀察研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的創(chuàng)新模式主要表現(xiàn)為九種類型。

改革開放以來，中國雖然缺少突破性或顛覆性的創(chuàng)新，但各行各業(yè)漸進(jìn)式創(chuàng)新并不少，中國的整體創(chuàng)新能力也在不斷增強(qiáng)。由權(quán)威的世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織聯(lián)合美國康奈爾大學(xué)和歐洲管理學(xué)院（INSEAD）共同發(fā)布的“2015年全球創(chuàng)新指數(shù)”（Global Innovation Index或GII）顯示，中國名列第29位，中國創(chuàng)新表現(xiàn)已經(jīng)非常接近于排名前25強(qiáng)的高收入經(jīng)濟(jì)體，特別是在諸如人力資本開發(fā)和研發(fā)資金投入等方面。在創(chuàng)新質(zhì)量方面，中國也得分很高，正在不斷拉開與其他中等收入經(jīng)濟(jì)體的距離。

另據(jù)美國彭博社今年一月份發(fā)布的“2016年全球創(chuàng)新指數(shù)”，中國排名第21位，與澳大利亞、新西蘭、加拿大、波蘭等國較為接近。而根據(jù)中國科技部的數(shù)據(jù)，2015年，我國科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率達(dá)55.1%，國家創(chuàng)新能力世界排名提升至第18位。

雖然上述三個(gè)排名數(shù)據(jù)不太一樣，但至少說明中國的創(chuàng)新能力和水平不是人們想象的那么差，與世界各國相比，已經(jīng)位于中上等。

事實(shí)上也的確如此，三十多年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速增長，中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體和制造業(yè)大國，中國企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了從完全模仿（山寨）到跟隨追趕再到商業(yè)創(chuàng)新的巨大轉(zhuǎn)變，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新是提高和保持市場競爭力的核心所在，并在發(fā)展過程中形成了較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，其中少數(shù)企業(yè)具備了國際領(lǐng)先的創(chuàng)新能力和競爭能力，例如華為、中興、阿里巴巴、騰訊、海爾等，一些初創(chuàng)型公司近幾年也脫穎而出，具備了世界級(jí)的新產(chǎn)品和新服務(wù)開發(fā)潛力，例如小米、大疆創(chuàng)新、比亞迪、沈陽新松、大族激光、科大訊飛等。

通過觀察研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的創(chuàng)新模式主要表現(xiàn)為九種類型，但每一個(gè)創(chuàng)新模式并不是孤立的，有時(shí)會(huì)與其他創(chuàng)新模式同時(shí)蘊(yùn)含于某個(gè)創(chuàng)新結(jié)果或創(chuàng)新案例中。

成本創(chuàng)新

早在上個(gè)世紀(jì)80年代，邁克爾？波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中就強(qiáng)調(diào)了三種競爭戰(zhàn)略，其中就有低成本戰(zhàn)略。成本創(chuàng)新也叫低成本創(chuàng)新，以恰到好處地滿足客戶需求以及客戶對(duì)價(jià)格的承受能力為追求目標(biāo)，即追求“適用性”和“差不多即可”，突出低投入、低風(fēng)險(xiǎn)和低價(jià)位。但成本創(chuàng)新不僅是低價(jià)位的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，它是圍繞新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、商業(yè)化等一系列系統(tǒng)性的活動(dòng)。

葉恩華和布魯斯？馬克恩在《創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)中國：中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新引擎》一書中認(rèn)為，“如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、交付流程、技術(shù)或材料的變化導(dǎo)致生產(chǎn)或交付成本下降，這便是成本創(chuàng)新。”

中國經(jīng)濟(jì)之所以有今天的發(fā)展成就，中國之所以成為“世界工廠”，低成本的勞動(dòng)力和資源能源優(yōu)勢，功不可沒；但成本創(chuàng)新不能只靠低成本的要素驅(qū)動(dòng)，這樣不具有特別的創(chuàng)新性，也對(duì)其他企業(yè)形不成競爭壁壘。上世紀(jì)九十年代以來，中國企業(yè)抓住國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮，在承接模仿的基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)成本更低、功能更貼近本土需求的產(chǎn)品，以占領(lǐng)規(guī)模龐大的中低端市場。中國不僅在服裝、制鞋、箱包、玩具等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)橫掃全球，而且在家電、汽車零部件、機(jī)械、電子、造船、信息技術(shù)等附加值比較高的制造業(yè)領(lǐng)域也發(fā)揮出令外國同行震驚的成本競爭優(yōu)勢。

長期以來，我國的紡織服裝、制鞋等勞動(dòng)密集型企業(yè)大多采用低成本競爭戰(zhàn)略，以占領(lǐng)國際市場。之所以走低成本競爭之路的原因，有以下幾點(diǎn)：第一，資源豐富且廉價(jià)；第二，勞動(dòng)力價(jià)格低廉；第三，投資小、技術(shù)含量低；第四，優(yōu)惠的外貿(mào)政策及稅收政策。隨著國際國內(nèi)環(huán)境的變化，這種“靠天吃飯”的低成本競爭優(yōu)勢逐漸喪失，需要?jiǎng)?chuàng)新驅(qū)動(dòng)和轉(zhuǎn)型升級(jí)。比如安踏就立足國內(nèi)市場，通過技術(shù)創(chuàng)新和成本創(chuàng)新縮小了與跨國企業(yè)的差距，成為中國運(yùn)動(dòng)鞋市場的領(lǐng)頭羊。

其他領(lǐng)域的成本創(chuàng)新案例也不少。比如，聯(lián)想1994年在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等方面都不如國外的競爭對(duì)手，然而，競爭是在中國本土展開的，聯(lián)想熟悉中國市場、中國客戶、中國環(huán)境，能更充分地調(diào)動(dòng)中國員工的積極性，在中國的市場推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，成本更低，研究開發(fā)的產(chǎn)品更符合中國市場的需要。所以經(jīng)過6年的市場博弈，聯(lián)想占了上風(fēng)，聯(lián)想成為亞太市場頂級(jí)電腦商，在中國電子百強(qiáng)中名列第一。

再有成本創(chuàng)新的典型代表比亞迪，在創(chuàng)始人王傳福的帶領(lǐng)下，他們發(fā)明的半自動(dòng)生產(chǎn)線被比亞迪總結(jié)為“人+夾具=機(jī)器手”模式，它所帶來的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價(jià)格又能做到比對(duì)手低40%。這套模式讓比亞迪在鋰電池和汽車制造兩個(gè)領(lǐng)域后來者居上。

曾鳴在研究中曾發(fā)現(xiàn)：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會(huì)受制于設(shè)備，無法采取有效的降低成本的措施。國內(nèi)雖然早有多家廠商進(jìn)軍鋰離子電池領(lǐng)域，但都是走日本人的老路，甚至花數(shù)億元將日本老的生產(chǎn)線買下來。而引進(jìn)技術(shù)的結(jié)果是任何一個(gè)零件的替換都需要求助于日本?！?/p>

所以，比亞迪最大的創(chuàng)新是在資本不足的劣勢下，利用中國低成本的人力資源優(yōu)勢，通過流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，獲得了外國競爭對(duì)手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)市場。這種用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大，它摒棄了“毛巾擰水”的傳統(tǒng)思維。

當(dāng)然，成本創(chuàng)新在服務(wù)業(yè)中也有不少應(yīng)用。比如成立于上海的春秋航空有限公司，是中國著名的民營航空公司，在國內(nèi)民航業(yè)激烈的市場格局中，春秋航空從小到大，從弱到強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了成功的發(fā)展，根本原因在于春秋航空牢牢把握時(shí)代和市場賦予的機(jī)遇，選擇了適合企業(yè)自身也符合市場需求的低成本競爭戰(zhàn)略。

流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新是創(chuàng)新管理的重要內(nèi)容之一，它是指技術(shù)活動(dòng)或生產(chǎn)活動(dòng)中的操作程序、方式方法和規(guī)則體系的創(chuàng)新，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。

流程創(chuàng)新的意義在于：1.降低生產(chǎn)成本，提高運(yùn)行效率。節(jié)省成本，提高交貨速度或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高，從而大大增加員工的價(jià)值感和精神滿足感。2.提高顧客的滿意度。流程創(chuàng)新使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客的隨時(shí)改變的服務(wù)要求，確保問題解決的速度，從而提高顧客的滿意度。 3.縮短業(yè)務(wù)流程。流程創(chuàng)新使企業(yè)把供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，提高供應(yīng)商的管理水平和管理效率。

眾所周知，1913年10月7日，亨利？福特建立第一條汽車流水裝配線，大大提高了生產(chǎn)效率，就是典型的流程創(chuàng)新。

在中國，流程創(chuàng)新應(yīng)用于各行各業(yè)。例如，海爾集團(tuán)從1984年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過30多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)，現(xiàn)已成為家電行業(yè)的龍頭。

海爾集團(tuán)認(rèn)為：組織變革是不容置疑的趨勢，而流程再造可以提升企業(yè)的效率，可以將員工素質(zhì)和工作責(zé)任心與顧客滿意度結(jié)合起來，帶動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。1998年海爾開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以市場鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾將以產(chǎn)品為中心改為以用戶為中心，吸引全球一流資源，搭建創(chuàng)意→設(shè)計(jì)→制造→銷售專業(yè)的加速平臺(tái)，從封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈；組織運(yùn)營微型化，傳統(tǒng)的企業(yè)老板高高在上，所有的指令都是他發(fā)出的，海爾改變這種科層制，從正三角到倒三角，培育出許許多多的小微公司，從大型管控型組織裂變?yōu)樾∥⒐驹诤杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)吸取營養(yǎng)；員工經(jīng)營創(chuàng)客化，員工從一個(gè)執(zhí)行者變成一個(gè)小老板，自己做CEO，可以參股成為動(dòng)態(tài)合伙下的一個(gè)小老板；用戶消費(fèi)創(chuàng)業(yè)化，以往，用戶是海爾產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者，如今，用戶也可以成為海爾的合伙人。

“人人服務(wù)、人人創(chuàng)業(yè)”，平臺(tái)化的海爾要打造人人自覺、自繁殖化的社區(qū)、社交和社群經(jīng)濟(jì)。通過創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)業(yè)工廠、創(chuàng)客市場，海爾為社會(huì)提供了超過130萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，100個(gè)小微年收入過億。

以社區(qū)洗小微為例，以往在大學(xué)自助洗衣，排隊(duì)、換幣等麻煩不斷，體驗(yàn)很差。但是通過打造互聯(lián)網(wǎng)洗衣平臺(tái)，為商戶和大學(xué)生提供差異化洗衣體驗(yàn)，同時(shí)在互聯(lián)洗衣的基礎(chǔ)上，海爾也覆蓋了大學(xué)生活服務(wù)領(lǐng)域，建立校園社交、校園金融以及大學(xué)生創(chuàng)業(yè)眾包平臺(tái)等，讓大學(xué)生不僅僅是消費(fèi)者，還能成為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人。

同樣成立于1984年的長城汽車，是中國最大的SUV、皮卡制造企業(yè)，一直在國際、國內(nèi)兩個(gè)市場保持著領(lǐng)先優(yōu)勢，連續(xù)多年保持中國汽車出口數(shù)量、出口額領(lǐng)先。長城汽車之所以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和性能的飛躍，與大量使用高科技機(jī)器人進(jìn)行流程創(chuàng)新有很大關(guān)系。截至2013年，長城汽車一共引進(jìn)了近千臺(tái)工業(yè)機(jī)器人（不含子公司使用的機(jī)器人），其中沖壓車間92臺(tái)，焊裝車間668臺(tái)，涂裝車間166臺(tái)，總裝車間7臺(tái)。哈弗H6是長城汽車全新平臺(tái)開發(fā)的中高級(jí)城市型SUV，這款車型在沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝車間，配備了百余臺(tái)國外品牌的高端機(jī)器人來伺候哈弗H6。

長城汽車購買工業(yè)機(jī)器人已經(jīng)投入近7億元，雖然短期投入較高，但長期來看機(jī)器人更具成本優(yōu)勢。工作人員用一個(gè)25萬產(chǎn)能的焊裝車間來分析，天津二期20萬產(chǎn)能投入機(jī)器人281臺(tái)，可以代替人員562名（雙班生產(chǎn)），機(jī)器人投資過2億，相對(duì)人員投資成本回收期約為3年7個(gè)月。

機(jī)器人代替人工操作已經(jīng)讓長城汽車嘗到了甜頭。首先，從產(chǎn)品質(zhì)量上得到了很大提升。對(duì)于焊裝車間，如果不使用機(jī)器人，只靠人工焊接，會(huì)為后續(xù)的整車內(nèi)外裝匹配帶來很大難度，也使新產(chǎn)品的上市周期大大延長；如果使用機(jī)器人，白車身精度可以達(dá)到93±1.5%，大大提高白車身的穩(wěn)定性，使后續(xù)的匹配難度減小，也縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間。例如，采用機(jī)器人生產(chǎn)的哈弗H6，車身抗沖擊能力比采用常規(guī)焊鉗生產(chǎn)提高了30%。

此外，使用機(jī)器人更健康、環(huán)保和節(jié)能。涂裝車間的人工噴涂會(huì)給員工帶來大量危害，使用機(jī)器人可以改善員工勞動(dòng)條件，減少對(duì)員工的危害，降低員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，提高員工的幸福感。而且使用機(jī)器人與人工噴涂相比，會(huì)大大減少霧漆現(xiàn)象，節(jié)省涂料，一致性和節(jié)拍也能得到很好的保證。

供應(yīng)鏈創(chuàng)新

上世紀(jì)九十年代，戴爾在供應(yīng)鏈模式上的創(chuàng)新——直銷、按單定制和直接發(fā)貨讓其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域迅速崛起。這一模式使戴爾避免了庫存的煩惱，進(jìn)而在股票市場表現(xiàn)強(qiáng)勁：在十年中累積增長九百倍。而零售巨頭沃爾瑪與寶潔之間通過深度合作實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)補(bǔ)貨，同樣免去中間環(huán)節(jié)，提高了供應(yīng)效率。蘋果在技術(shù)、設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新固然重要，但是它無縫強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC其上億銷量的基礎(chǔ)。

改革開放初期，中國的市場競爭主要是單個(gè)企業(yè)之間的較量。隨著市場化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化的逐步深入，許多中國企業(yè)意識(shí)到，不能靠單打獨(dú)斗，要抱團(tuán)發(fā)展，要建立適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供應(yīng)鏈。

經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)供應(yīng)鏈創(chuàng)新的例子數(shù)不勝數(shù)，既有海爾、海信、蘇寧、寶鋼、吉利、福田、海底撈、光明乳業(yè)等傳統(tǒng)企業(yè)，也有阿里巴巴、小米、當(dāng)當(dāng)、順豐、1號(hào)店等新興企業(yè)。這里擇幾個(gè)代表性案例介紹之。

海底撈是一個(gè)以“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，“服務(wù)好”，成為消費(fèi)者一致的好評(píng)，同時(shí)也引起同行或服務(wù)類企業(yè)的紛紛學(xué)習(xí)與效仿。海底撈的成功不僅是前臺(tái)的貼心服務(wù)，如果沒有后臺(tái)供應(yīng)鏈的支撐，海底撈不會(huì)有成功的今天。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應(yīng)鏈的核心運(yùn)營機(jī)構(gòu)，2013年海底撈的后臺(tái)供應(yīng)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全國全網(wǎng)平臺(tái)化服務(wù)，集中化采購，集中化中央廚房處理，打造集中采購+直供的供應(yīng)鏈模式，成為傳統(tǒng)餐飲領(lǐng)域供應(yīng)鏈標(biāo)桿企業(yè)。

它的供應(yīng)鏈模式是：1、采購與庫存管理。海底撈末端門店幾乎是零庫存（庫存僅供當(dāng)天消費(fèi)），每天由各個(gè)門店報(bào)送需求后，后臺(tái)系統(tǒng)全程可視，匯總后下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)機(jī)制。2、時(shí)蔬基地直供。海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計(jì)劃與前端門店的計(jì)劃完全協(xié)同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，也就是基地種植的蔬菜什么時(shí)候上餐桌都有嚴(yán)格的計(jì)劃。3、物流。海底撈在全國建立了多個(gè)物流中心+中央廚房，集中統(tǒng)一的冷鏈物流配送是其核心，為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業(yè)送進(jìn)店，這樣能有效保障食品安全。4、海底撈的供應(yīng)鏈內(nèi)涵：盡量向供應(yīng)鏈的后端移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理和效益；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯。

在擁有上千個(gè)品牌、老手高手強(qiáng)手如林的中國手機(jī)市場，小米開創(chuàng)了一個(gè)獨(dú)特的供應(yīng)鏈模式，這為小米的成功立下了汗馬功勞。小米用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)供應(yīng)鏈模式，將傳統(tǒng)手機(jī)這一“重資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜p資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式”：C2B預(yù)售+電商模式交易渠道扁平化+快速供應(yīng)鏈響應(yīng)+零庫存策略。小米憑借電商預(yù)定的模式，做到了以銷定量，零庫存，這是傳統(tǒng)廠商夢寐以求的；先收錢后發(fā)貨，在資金流上也得到重要保障。整個(gè)交易過程徹底扁平化，只有線上的途徑才可以購買；然后通過需求集約來驅(qū)動(dòng)后端的整個(gè)供應(yīng)鏈，獲取最優(yōu)的原料、加工價(jià)格，又沒有傳統(tǒng)渠道商壓貨之慮，后端的供應(yīng)鏈組織大概在2-3周內(nèi)滿足。

當(dāng)然，小米的創(chuàng)新還表現(xiàn)在營銷、渠道、商業(yè)模式等方面。比如小米把手機(jī)產(chǎn)品定位在手機(jī)“發(fā)燒友”這個(gè)市場，采取饑餓營銷模式；在粉絲經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，小米完全靠社交媒體和電商路線，成本大大地降低，超高的性價(jià)比仍然有利潤。不過，小米的贏利點(diǎn)不是賣手機(jī)，關(guān)鍵賣增值服務(wù)、衍生產(chǎn)品，同時(shí)打造互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來盈利。未來的小米將依托“米粉”賣智能生活。

目前，供應(yīng)鏈創(chuàng)新已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)新的階段，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，整合重構(gòu)，集團(tuán)化作戰(zhàn)。比如阿里巴巴與蘇寧的聯(lián)盟、京東與沃爾瑪?shù)臓渴值取?/p>

2015年8月，阿里巴巴集團(tuán)與蘇寧云商宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。十個(gè)月后，隨著雙方交叉入股實(shí)質(zhì)性交割的完成，雙方的戰(zhàn)略合作從內(nèi)部交融轉(zhuǎn)向?qū)ν廨椛?。這期間，蘇寧與阿里已經(jīng)完成了系列整合。在電商方面，雙方先后完成了蘇寧易購、紅孩子入駐天貓，蘇寧云商控股的日本最大免稅店集團(tuán)Laox入駐天貓國際；在物流和服務(wù)方面，蘇寧的1600多家線下門店和5500多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已與阿里巴巴的線上體系和菜鳥物流實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。蘇寧物流擁有的455萬平方米倉儲(chǔ)面積，正逐步成為菜鳥合作伙伴和有效補(bǔ)充，并開始服務(wù)淘寶、天貓消費(fèi)者和品牌商家。目前，雙方已經(jīng)在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京等六城市實(shí)現(xiàn)半日達(dá)，并實(shí)現(xiàn)了門店自提、最近門店送貨等多項(xiàng)服務(wù)。

雙方?jīng)Q定將向合作伙伴開放用戶資源、流量資源、大數(shù)據(jù)資源，與品牌巨頭結(jié)成“王者聯(lián)盟”，并聯(lián)合推出圍繞品牌的“萬億智造計(jì)劃”。未來三年，雙方將共同投入100億資金，用于品牌供應(yīng)鏈的重構(gòu)以及賦能中小企業(yè)。

同樣是今年六月，京東宣布收購沃爾瑪旗下的1號(hào)店，并與沃爾瑪中國達(dá)成戰(zhàn)略合作。具體內(nèi)容包括：京東將擁有1號(hào)商城主要資產(chǎn)，包括“1號(hào)店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號(hào)店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號(hào)商城?！吧侥窌?huì)員商店”將在京東平臺(tái)上開設(shè)官方旗艦店；同時(shí)接入京東的倉配一體化物流服務(wù)，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質(zhì)進(jìn)口商品，并為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務(wù)。

京東和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作，為中國消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴(kuò)大進(jìn)口產(chǎn)品的豐富度。沃爾瑪在中國的實(shí)體門店將接入京東集團(tuán)投資的中國最大的眾包物流平臺(tái)“達(dá)達(dá)”和O2O電商平臺(tái)“京東到家”，并成為其重點(diǎn)合作伙伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實(shí)體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實(shí)體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時(shí)超市生鮮配送到家的服務(wù)。

（未完待續(xù)）