淺談民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

姬誼

摘 要：中國改革開放30年來，民營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營企業(yè)隨著自身的發(fā)展壯大，對企業(yè)管理的要求也在不斷提高。全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員的企業(yè)管理，在企業(yè)中的推動，可以幫助企業(yè)落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化企業(yè)的資源配置、調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性、防范經(jīng)營風(fēng)險，從而促進(jìn)企業(yè)效益最大化，因此越來越受到企業(yè)的重視。在民營企業(yè)中推行全面預(yù)算管理可以推動企業(yè)管理水平的全面提高。本文主要闡述了民營企業(yè)管理中存在的主要問題：一是法人治理結(jié)構(gòu)不健全，企業(yè)決策帶有盲目性和不確定性；二是企業(yè)未建立完善的績效管理體系；三是資源使用效率需要進(jìn)一步提高。通過引入全面預(yù)算管理，可以幫助民營企業(yè)解決以上三個問題：一是通過推行全面預(yù)算管理倒逼企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)，同時通過制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)實施方案，規(guī)避和淡化由于股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)；二是通過全面預(yù)算管理建立的目標(biāo)編制、考核體系，輔以適當(dāng)?shù)莫劻P制度，可以充分調(diào)動各層次員工的積極性；三是借助全面預(yù)算管理的前瞻性以及事中、事后的分析、考核措施，可以幫助企業(yè)合理配置各項資源，降低風(fēng)險，提高資源的利用效益。最后本文對在民營企業(yè)推動全面預(yù)算管理可能遇到的困難和解決方案進(jìn)行了簡單地闡述。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；民營企業(yè)；管理體系

中圖分類號： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）25-7-3

0 引言

我曾在外資企業(yè)和稅務(wù)師事務(wù)所任職，后為一家中型的民營企業(yè)服務(wù)多年，工作中也接觸了很多民營企業(yè)家。我很欽佩企業(yè)家們的魄力、聰明才智和吃苦耐勞的精神，很希望看到這些企業(yè)家們的公司蓬勃發(fā)展。但我也注意到相對外資企業(yè)和國有企業(yè)，民營企業(yè)對管理的重視程度和水平都有一定差距，很多民營企業(yè)在初期發(fā)展得不錯，但企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，就很快進(jìn)入發(fā)展瓶頸期，裹足不前，除了市場因素外，更多的是企業(yè)管理問題。有一位民營企業(yè)家就和我說過：“跑市場我懂，經(jīng)營管理我就不太行了，企業(yè)一二百號人，我管不過來。”由于全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員的企業(yè)管理，所以我希望通過為民營企業(yè)引入全面預(yù)算管理，能提升企業(yè)的管理水平，使更具活力的民營企業(yè)走得更長久。

許多民營企業(yè)隨著自身的發(fā)展壯大，對企業(yè)管理的要求也在不斷提高，在從“家庭作坊式”管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變。民營企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變應(yīng)從哪里入手呢？我為中型民營企業(yè)服務(wù)多年，通過對民營企業(yè)歷史發(fā)展和現(xiàn)實需求的了解，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理的實施作為民營企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的切入點，如著名管理學(xué)家戴維.奧利所說“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾種能把組織等所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?！?通過推行全面預(yù)算管理來推動治理結(jié)構(gòu)、管理意識、管理方法的完善與提高。

1 全面預(yù)算管理的重要性

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)要想長期的生存和發(fā)展，就要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。有了企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，企業(yè)未來幾年的發(fā)展目標(biāo)就明確了。但如果只是有方向、有目標(biāo)，而實施動力不足，企業(yè)也還是會原地踏步。如何實現(xiàn)目標(biāo)？如何將高大上的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃落地？這需要全面預(yù)算管理來實現(xiàn)?！叭骖A(yù)算管理就是企業(yè)的動力系統(tǒng)，讓戰(zhàn)略和規(guī)劃變成現(xiàn)實行動的橋梁?！保ㄗ?）全面預(yù)算管理可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實到每一年、每個月、每個部門、每個人，成為實實在在的，和每個人都相關(guān)聯(lián)的任務(wù)指標(biāo)；全面預(yù)算管理通過監(jiān)督機(jī)制督促各級目標(biāo)的實現(xiàn)，最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；通過績效考核制度，實現(xiàn)了對員工的激勵，提高了員工的工作積極性。

2 民營企業(yè)在經(jīng)營管理上遇到的問題

2.1 法人治理結(jié)構(gòu)不健全，企業(yè)決策帶有盲目性和不確定性

現(xiàn)代企業(yè)的根本特征就是在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，因此在公司治理結(jié)構(gòu)中一般設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理，以達(dá)到相互制衡的作用：總經(jīng)理是股東會在企業(yè)中等代理人，受董事會領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)事會監(jiān)督，以此達(dá)到所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的原則，保證股東利益。

但大多數(shù)民營企業(yè)是從家人、朋友聯(lián)手成立的小企業(yè)起步，企業(yè)初創(chuàng)期在法人治理結(jié)構(gòu)上往往不健全，企業(yè)的董事長、總經(jīng)理集所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身，決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能合一，決策受個人因素的影響很大，存在一定的盲目性和不確定性，同時，對于決策的結(jié)果也缺乏系統(tǒng)的考核和評價。

2.2 企業(yè)未建立完善的績效管理體系

許多民營企業(yè)在初創(chuàng)期，企業(yè)首先要以存活下去為主要目標(biāo)，所以考核指標(biāo)主要以銷售額、客戶增長等業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，考核對象也主要是業(yè)務(wù)人員，這樣的考核指標(biāo)簡單而且直觀，所以對員工的績效考核基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵，這在企業(yè)規(guī)模小、人員少、組織機(jī)構(gòu)簡單的時候，老板的主觀感覺往往比較準(zhǔn)確，這種方式也能起到較好的激勵作用。簡單的幾個業(yè)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法涵蓋企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的考核要求，老板也無法對每個員工的工作都有主觀感覺，也就無法相對公正地對員工實施激勵，這樣會影響企業(yè)員工的工作積極性，甚至影響整個企業(yè)文化。

2.3 資源使用效率需要進(jìn)一步提高

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，政府對中小民營企業(yè)的扶持力度也在不斷加大，民營企業(yè)的生存空間不斷擴(kuò)大，民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展。但不可否認(rèn)的是與大中型國有企業(yè)相比，民營企業(yè)在資金、資源等方面還要存在較明顯劣勢，比如：針對民營企業(yè)的金融服務(wù)還是滯后的，中小民營企業(yè)還是存在融資難的問題，而且民營企業(yè)的融資成本也較高。因此，如何提高資源的使用效率、有效利用資源等方面，對民營企業(yè)管理提出了很高的要求。

3 全面預(yù)算管理對提升民營企業(yè)經(jīng)營管理水平的作用

3.1 全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)

從理論上講，全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)建立在健全的公司治理結(jié)構(gòu)之上的，但很多的民營企業(yè)很難達(dá)到公司治理結(jié)構(gòu)實質(zhì)上的健全，即便是一些已經(jīng)上規(guī)模的民營企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)也只是形式上的健全，實質(zhì)上還很難擺脫決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能合一的狀況，所以如果要按照先規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，再實施全面預(yù)算管理，那么企業(yè)的經(jīng)驗管理水平很難提升，所以可以通過先實施全面預(yù)算管理制度來倒逼公司治理結(jié)構(gòu)的健全。由于全面預(yù)算管理具有“戰(zhàn)略性”和“系統(tǒng)性”等特征，全面預(yù)算管理帶動公司治理結(jié)構(gòu)的健全是可實現(xiàn)的。

首先，全面預(yù)算管理可以規(guī)避和淡化由于股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的加固與量化。編制全面預(yù)算的過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面、審慎的思考和評估的過程，預(yù)算目標(biāo)的制定是理性的，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)有了相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和可實現(xiàn)性；通過全面預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與量化，明確了實現(xiàn)目標(biāo)的步驟與路徑，明確了企業(yè)各組織的職能與任務(wù)，因此以全面預(yù)算管理為企業(yè)管理核心，以全面預(yù)算作為企業(yè)運作的規(guī)范化文件，可以一定程度上將民營企業(yè)所有者的個人意志對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響限定在一定范圍內(nèi)，從而規(guī)避和淡化企業(yè)天然的股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)，可以減少企業(yè)決策的盲目性，降低決策風(fēng)險。

其次，全面預(yù)算管理體系的導(dǎo)入，有利于對企業(yè)高層進(jìn)行責(zé)任監(jiān)督。在全面預(yù)算管理體系中，一是由于預(yù)算是由董事會制定，經(jīng)股東大會審議通過的，總經(jīng)理的權(quán)限僅是執(zhí)行而不可修改；二是有一個健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。各部門的預(yù)算申報工作由他們審查和協(xié)調(diào)；編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾由他們來處理；預(yù)算的執(zhí)行情況由他們來檢查，預(yù)算目標(biāo)完成的好壞由他們來獎懲。

3.2 全面預(yù)算管理可以為民營企業(yè)建立一套科學(xué)有效的績效管理體系奠定了基礎(chǔ)

在企業(yè)上規(guī)模后，必須要建立一套科學(xué)有效的績效管理體系來解決員工激勵問題，而要解決這個問題，關(guān)鍵是要有一個客觀的、有效的衡量員工實際工作業(yè)績的清晰的量化的標(biāo)準(zhǔn)。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

第一，全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員的管理活動。全面預(yù)算的編制不是某一個部門或某幾個人的事情，而是需要企業(yè)所有部門、全體員工積極參與、共同完成。因此全面預(yù)算編制的過程也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向企業(yè)員工深度宣傳的過程，鼓勵員工積極思考、踴躍參與到公司的經(jīng)營管理中來，促使員工將個體工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的過程。

第二，全面預(yù)算管理需要為企業(yè)的每名員工確定量化的工作目標(biāo)。

“全面預(yù)算是考核評價各部門、各員工業(yè)績的重要‘標(biāo)桿，明確了企業(yè)各個層次的考核指標(biāo)。全面預(yù)算是業(yè)績獎罰的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心，為考核評價各部門及員工工作業(yè)績提供了依據(jù)?！保ㄗ?）全面預(yù)算管理通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使企業(yè)中各個部門、各個員工的工作目標(biāo)量化，工作成果可以衡量。

第三，預(yù)算考評是全面預(yù)算管理的重要組成部分。企業(yè)適時對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，通過考評對員工的工作完成情況做出評價，并依據(jù)獎懲制度及時兌現(xiàn)。這樣可以督促員工不斷對自己的工作進(jìn)行審視，推動員工自覺地調(diào)整、優(yōu)化工作質(zhì)量以滿足甚至超越目標(biāo)要求，有助于提高員工的積極性，有助于企業(yè)改進(jìn)管理水平，保證目標(biāo)利潤的完成。

3.3 全面預(yù)算管理能夠促使資源的有效運用

全面預(yù)算管理集事前規(guī)劃、事中控制、事后考核為一體，可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)先將有限的資源合理投放到企業(yè)的各個經(jīng)濟(jì)活動中，并在時間、數(shù)量等方面做出提前規(guī)劃，力求為企業(yè)帶來最大效益。全面預(yù)算管理通過資源與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)資源的有效配置和統(tǒng)籌運作。

全面預(yù)算管理通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動實行監(jiān)督、控制和考核，可以發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會或威脅，企業(yè)據(jù)此及時調(diào)整資源的布局，以獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益或避免損失。

企業(yè)通過資源的整合和集中運作，有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強(qiáng)化成本管理，充分發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，使影響目標(biāo)實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能。

因此，全面預(yù)算管理可以幫助民營企業(yè)利用有限的資源創(chuàng)造盡量多的經(jīng)濟(jì)效益，從而提高資源的適用效益，節(jié)約成本，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

4 民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理遇到的問題及解決方案

4.1 對全面預(yù)算的認(rèn)識不夠深入

民營企業(yè)在初期往往以業(yè)務(wù)為主，不太重視企業(yè)管理體系的建設(shè)，而且許多民企存在企業(yè)管理水平的提升滯后于企業(yè)規(guī)模的提升。具體到全面預(yù)算管理，往往初期的推行會遇到較大的阻力。

一是認(rèn)為編預(yù)算是財務(wù)部的事情，與自身沒有關(guān)系，對全面預(yù)算的參與度不高，而財務(wù)部的人員也可能不大支持，認(rèn)為增加了自己的工作量；

二是認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財務(wù)削減支出的手段，是對自身業(yè)務(wù)拓展的限制，甚至有抵觸心理產(chǎn)生。

4.2 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

大部分民營企業(yè)規(guī)模較小，尤其在初期，處于成本考慮，企業(yè)管理部門和企業(yè)管理人員都很少，因此絕大多數(shù)民企不設(shè)立專門的預(yù)算部門和預(yù)算人員，這樣導(dǎo)致預(yù)算管理中出現(xiàn)的一些矛盾和問題不能得到及時地溝通和解決，從而影響了預(yù)算的執(zhí)行。

考慮民營企業(yè)的實際狀況，可以不設(shè)立專門的預(yù)算部門，但可以成立“預(yù)算”工作小組。工作小組成員包括財務(wù)部和公司主要業(yè)務(wù)部門、職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，工作小組作為預(yù)算的樞紐機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織工作、各部門的協(xié)調(diào)及調(diào)動工作、預(yù)算的評審工作。

預(yù)算的事中監(jiān)督工作，可以在財務(wù)部門內(nèi)單設(shè)一個預(yù)算執(zhí)行分析崗位，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理中財務(wù)指標(biāo)的核算和分析；在公司的除財務(wù)部外的核心管理部門中設(shè)一崗位，主要對全面預(yù)算管理中的非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行核算和分析，定期將兩份預(yù)算分析報告提交預(yù)算工作小組。

4.3 財務(wù)基礎(chǔ)薄弱，歷史數(shù)據(jù)欠缺

由于民營企業(yè)發(fā)展的特點，企業(yè)早期的財務(wù)核算往往不太正規(guī)，財務(wù)核算的目標(biāo)就是把老板的錢看好，基本不考慮財務(wù)的企業(yè)管理職能，所以存在財務(wù)核算比較粗放，隨意性大，財務(wù)數(shù)據(jù)不完整的現(xiàn)象，而預(yù)算不是“神算”，它是從過去看未來，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要準(zhǔn)確的、大量的歷史數(shù)據(jù)支持；而且企業(yè)初期更關(guān)注的是直接的顯性的收益，對于產(chǎn)生間接收益的管理部門投入較小，因此也造成了財務(wù)部門人員配置不夠、財務(wù)人員在公司地位不高的現(xiàn)象，而預(yù)算的編制恰恰需要財務(wù)部牽頭組織，所以在企業(yè)推行全面預(yù)算管理時，首先的壓力可能來自財務(wù)部門：

一是數(shù)據(jù)壓力，財務(wù)提供的歷史數(shù)據(jù)不足；二是人員壓力，由財務(wù)人員對全面預(yù)算管理的不理解和工作壓力徒然增加造成的抵觸心理和由于財務(wù)人員話語權(quán)不夠，對整個工作推動困難所造成的失敗心理。

針對以上問題，首先要完善企業(yè)的財務(wù)核算體系，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點和企業(yè)會計準(zhǔn)則的要求，重新梳理賬務(wù)系統(tǒng)，建立財務(wù)分析體系，使財務(wù)數(shù)據(jù)能夠滿足企業(yè)管理的需求。

提高公司管理層及財務(wù)人員自身對財務(wù)工作的認(rèn)知度。其實會計只是財務(wù)工作的一部分，而且日常會計核算，往往是事后管理，是對既成事實的管理，彼得.德魯克說過：“既成事實的管理都是無成效管理”，只有將事前、事中、事后管理相結(jié)合，才能實現(xiàn)有效管理。因此，需提高財務(wù)人員在公司管理中的參與度，同時也需提高財務(wù)人員自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，在全面預(yù)算管理體系中，使財務(wù)人員的工作為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

5 結(jié)束語

全面預(yù)算管理是未雨綢繆，是對實現(xiàn)未來理想而采取的現(xiàn)實行動。推行全面預(yù)算管理，迫使每個部門、每位員工思考未來的工作目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)。從憑經(jīng)驗管理公司，到用數(shù)據(jù)說話，從只是熱衷解決眼前問題，到能夠放眼未來，實施全面預(yù)算管理制度標(biāo)志著企業(yè)管理水平的全面提升，所以建議企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 葉婷.我國企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展與優(yōu)化研究[D].西北農(nóng)林科技大學(xué)，2014.

[2] 譚若飛.企業(yè)財務(wù)管理咨詢綜合評價體系研究[D].哈爾濱商業(yè)大學(xué)，2015.