唯品會 “M+”觸發(fā)技術(shù)型管理者轉(zhuǎn)變

蔡近文

自2013年起，為了適應(yīng)技術(shù)團隊的飛速發(fā)展，唯品會將表現(xiàn)突出的技術(shù)人員快速提升為團隊管理者。這些管理者可能之前只是一名管理著5～8個員工的主管，但之后需要在很短的時間內(nèi)有能力管理50～60人，成為合格的經(jīng)理或高級經(jīng)理。這意味著他們的管理幅度與管理維度需要呈同步幾何倍數(shù)的增長，面臨著業(yè)務(wù)與團隊管理的雙重壓力。為此，唯品大學(xué)設(shè)計了“M+”項目，致力于提升技術(shù)型經(jīng)理人的管理能力。在唯品會的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系當中，該項目是培養(yǎng)技術(shù)線條進階管理者的一劑良方（見圖表1）。

M+項目致力于完成管理者的角色轉(zhuǎn)變，促使領(lǐng)導(dǎo)者建立目標，同時解決實際管理問題，形成“認知—接受—行動”的觸發(fā)器（見圖表2、圖表3）。

認識差距

刺痛后的行為更有力

培訓(xùn)前，M+項目會針對管理者的“個人素質(zhì)”“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”“組織氛圍”做測評。管理者自身、其直接下屬、平級工作伙伴、個別客戶、上級，都會針對這三個維度進行測評，進一步分析管理者行為所體現(xiàn)出來的管理風(fēng)格，以及對組織氛圍的影響。管理者需要直接面對測評結(jié)果中能力差距帶來的沖擊，加強自我認知，思考需要采取怎樣的行動來提升能力，形成“認知”的觸發(fā)器。

正視多方評價

測評中有數(shù)字評分也有主觀描述。在與管理者的下屬交流時，我們會問一些問題讓其作答，例如“他是否給了你工作及時的輔導(dǎo)”，并請詳細說明“究竟是資源上的輔導(dǎo)，還是技術(shù)方向能力上的輔導(dǎo)”等，之后還會拆解成更細致的問題來跟進。管理者自己的評分會和他人的評價形成直觀的對比——有時管理者認為自己是愿景型或輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者，但下屬感受到他是指令型或者領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者。

剛開始做測評的時候我們的學(xué)員對做這個測評不以為然，以為是例行公事。當學(xué)員在第一次看到自己設(shè)想與現(xiàn)實的差距時，表現(xiàn)得十分詫異，因為他們發(fā)現(xiàn)下屬眼中的自己和自我感覺的差異很大。這引發(fā)了學(xué)員的好奇和思考，順利幫助我們打開了學(xué)員的學(xué)習(xí)之門。

敞開心扉的溝通

測評結(jié)果出爐后，管理者應(yīng)和員工基于測評中的某些差距進行正向的溝通。而在溝通之前，管理者需要先參與“解讀報告”的培訓(xùn)環(huán)節(jié)。我們會告訴該管理者，報告的三個維度對組織氛圍的影響分別是什么，管理風(fēng)格和情商、組織氛圍之間的關(guān)系，會呈現(xiàn)哪些典型行為，以及在什么環(huán)境中應(yīng)該用何種方式來工作。

有些領(lǐng)導(dǎo)者會抵觸和員工正面溝通，但我們會做一些引導(dǎo)——告訴他：“并非指你的出發(fā)點有錯，而是可能呈現(xiàn)出來的行為模式、或者由于溝通技巧的缺乏，使員工的感受不佳。”最重要的一點是，讓雙方以最合適的狀態(tài)進行交流。

溝通過程中，雙方圍繞著測評結(jié)果顯示的差距共同討論其原因，幫助管理者反思。這幫助我們奠定了之后開展內(nèi)容設(shè)置活動的基礎(chǔ)（見圖表4）。

接受現(xiàn)狀

成為管理崗的實干家

技術(shù)管理者面臨著角色改變所帶來的挑戰(zhàn)：第一，以前只對自己的結(jié)果負責，現(xiàn)在要對團隊結(jié)果負責；第二，之前只管做事，現(xiàn)在還要管人；第三，之前只要完成代碼，現(xiàn)在要對團隊績效負責，之前只做向上管理，現(xiàn)在向上向下都要管理。

在“接受”階段，我們設(shè)置了兩種發(fā)展形勢，一方面依然安排實際的培訓(xùn)課程，告訴管理者眼前面對的挑戰(zhàn)，需要補充的技能；另一方面，提煉管理案例，把管理人員日常面對的場景整理成管理案例。

梳理案例場景落腳點

怎樣讓技術(shù)型管理者認識到管理所能產(chǎn)生的效用，哪些關(guān)鍵管理場景能夠影響團隊組織績效和氛圍？經(jīng)過訪談分析和調(diào)研，我們梳理出技術(shù)管理者幾大關(guān)鍵場景的落腳點。例如，團隊管理場景的落腳點：多項目集并行時，如何進行團隊梯隊建設(shè)與知識沉淀；員工發(fā)展管理的落腳點：績效改進與任務(wù)布置；向上管理落腳點：戰(zhàn)略思考與呈現(xiàn)。在這幾大場景中，會系統(tǒng)展現(xiàn)技術(shù)管理者的管理水平及認知。

具體的場景更有助于管理者思考，因此我們針對這些場景設(shè)計了的相關(guān)案例，用于研討，引導(dǎo)思考（見圖表5）。

從課堂案例回歸實際工作

我們在一些核心管理課程中植入案例學(xué)習(xí)，圍繞一個主題，用真實記敘的形式還原真實場景，為學(xué)習(xí)者創(chuàng)造出對話、分析問題和模擬決策的機會。

將現(xiàn)實中的問題帶到課堂，讓技術(shù)管理者真實體驗到在現(xiàn)實管理戰(zhàn)場的“廝殺”；同時，管理者也會通過案例學(xué)習(xí)接受和認同管理是一項可以實際練習(xí)、有實際場景和技巧的學(xué)問，這些案例場景中學(xué)到的方法與技巧，可回歸用于實際工作當中。

“案例學(xué)習(xí)=結(jié)構(gòu)化的知識+質(zhì)疑+反思”。在解決實際問題的過程中，不僅可以進一步領(lǐng)悟已學(xué)知識，更能從優(yōu)秀案例中學(xué)習(xí)未掌握的知識點。

行動學(xué)習(xí)：踐行與學(xué)習(xí)相長

行動學(xué)習(xí)是M+項目中最“重”的一個部分，因為我們投入的資源、參與的人、花費的時間都是“重量級”。

整個行動學(xué)習(xí)期間的6個月里，管理者經(jīng)歷了破題、分析、調(diào)研、定位問題，輸出解決方案、實踐論證、總結(jié)優(yōu)化等7個階段，完成了行動學(xué)習(xí)話題研究的全過程（見圖表6）。

篩選議題

我們與技術(shù)中心的CTO以及HRBP一起討論篩選了技術(shù)人員管理面臨的十大難題，之后按照管理問題緊迫度挑選了“行動學(xué)習(xí)七大議題”。第一，如何降低員工離職率；第二，技術(shù)氛圍建設(shè)；第三，技術(shù)團隊梯隊建設(shè)；第四，技術(shù)團隊跨部門合作方式；第五，創(chuàng)新氛圍建設(shè)；第六，員工發(fā)展路徑規(guī)劃；第七，如何提升員工歸屬感。

解析問題

每個行動學(xué)習(xí)小組拿到各自的議題之后，需要做一些基礎(chǔ)的調(diào)研，對行動學(xué)習(xí)主題進行深入分析，從管理的角度科學(xué)看待問題，給出解決方案，進行試點實踐。

在問題討論期間，小組的學(xué)習(xí)可以是在課堂中進行小組例會，也可以是開放式的討論，甚至?xí)テ渌荆驮摴镜膯T工進行溝通。

定方案，真踐行

行動學(xué)習(xí)小組制定的方案大多都得到了正式實施，不僅是書面的行動計劃。

六個小組一共集中開會了126次，輸出了18稿的方案。七個話題當中，有4個話題學(xué)習(xí)小組進行了實踐，3個小組取得了不錯的實踐結(jié)果，其中兩個小組的實踐結(jié)果得到了技術(shù)中心的認同并進行了推廣，在評審過程中一位資深HRD提到：“沒想到這些技術(shù)人員做的素質(zhì)模型比HR人做的更專業(yè)，更實用?！?/p>

一個小組的主要議題是關(guān)于員工的發(fā)展路徑（見圖表7）。在唯品會人才發(fā)展的過程中，如何及時搭建人才梯隊是個難點。于是該小組梳理了整個晉升路徑和認知的標準，然后通過和HR規(guī)劃組進行溝通，得以在軟件開發(fā)類的職業(yè)通道上設(shè)置一個晉升評審委員會，分享行動學(xué)習(xí)的催化成果。

行動學(xué)習(xí)小組以團隊方式共同解決組織實際存在的問題，在關(guān)注問題解決的同時，也促進了小組成員的學(xué)習(xí)發(fā)展以及整個組織的進步。

把抽象的管理具象化、場景化、實用化，是唯品會“M+”技術(shù)型管理者培養(yǎng)項目的初衷。該項目多管齊下，三行合一，幫助管理者突破痛點，真正將管理落到了實處，實現(xiàn)了技術(shù)型管理者的領(lǐng)導(dǎo)力進階培養(yǎng)。