唐·瓦倫丁 紅杉舵手

趙文佳

總共投資超過500家公司，200多家成功上市，100多個通過兼并收購成功退出。

今年3月，全球風險投資研究機構CB Insights攜手《紐約時報》評選出“100位頂尖風險投資人”，其中紅杉資本共有四位投資人上榜，位列第一。

紅杉總共投資超過500家公司，200多家成功上市，100多個通過兼并收購成功退出。成立40多年來，紅杉一直經久不衰，引領風投潮流。正如美國思想家愛默生曾說：“一個機構就是一個人影響力的延伸”，在紅杉，這個一直發(fā)揮影響力的人就是創(chuàng)始人唐·瓦倫丁。

下注賽道

瓦倫丁曾說：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創(chuàng)造市場需求的公司”。這也就是后來被很多機構奉為投資信條的“下注于賽道，而非賽手”。

這位紐約卡車司機的兒子，之所以在后來能總結出這句風險投資界最著名的方法論，和其早期的工作經歷有密切關系。瓦倫丁創(chuàng)立紅杉之前，曾在仙童半導體和國家半導體兩家公司擔任銷售高管，而他個人的風險投資經驗的形成也來自于國家半導體公司時期的工作經歷。

因為當年國家半導體公司規(guī)模尚小，資源有限，因此不能為全部客戶提供產品，必須有人來判斷哪些客戶前途廣闊，值得長期合作，哪些客戶需要果斷拒絕。在銷售崗位身居要職的瓦倫丁就擔負起了這一職責——根據對方公司的市場前景和短期產品的商業(yè)價值來不停做出預測。

而瓦倫丁“下注于賽道”的另一個理由是，他認為天才創(chuàng)業(yè)者實際非常罕見。閱人無數的瓦倫丁曾表示，自己一生只見過兩個擁有超人洞見的創(chuàng)業(yè)者——英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·喬布斯。

即便后來瓦倫丁對喬布斯評價很高，但初見喬布斯時瓦倫丁并不這么認為，還曾表示喬布斯“長得像胡志明”。1978年蘋果公司需要募資，在喬布斯之前的老板Atari創(chuàng)始人布什內爾的牽線搭橋下，瓦倫丁在喬布斯工作的車庫，與其進行了首次會面。此次會面后，瓦倫丁對布什內爾吐槽道 ：“你干嘛叫我去找這個奇形怪狀的人？”

但是沒有受到喬布斯外表的影響，基于產品和市場的判斷，瓦倫丁后來還是投資了蘋果，并取得了數億美元的回報。

紅杉更為經典的一個案例是在1995年，紅杉投資了Yahoo100萬美元，當時Yahoo估值400萬美元，Yahoo才有了第一筆正式運轉的資金。僅僅一年之后，Yahoo成功上市，市值攀升至8.5億美元，是一年前紅杉估價的200倍。紅杉的此筆投資，也讓市場見證了風險投資巨大的賺錢效應。

紅杉1992年設立的6號基金的年化內部回報率為110%，1995年設立的7號基金的內部回報率為174.5%。而2010年成立的第13只風投基金年收益率也達到88%。紅杉基金在取得高額投資回報的同時，也讓紅杉內部的合伙人“升級”成億萬富翁。

雖然取得了巨額財富，但是紅杉依然沒有學會與頂級風投匹配的闊綽派頭，合伙人沒有奢華的個人辦公室，大家都在一間開放式大廳里用著很普通的辦公桌；會議室里的廢紙簍是廉價的塑料貨……

雖然“豪華排場”沒有及時跟上，但是在紅杉內部，瓦倫丁和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當紅杉投資的引領潮流的創(chuàng)新公司取得成功之后，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認可的創(chuàng)新概念。

2014年在特斯拉汽車加州海沃德的工廠，思科CEO約翰·錢伯斯、WhatsApp創(chuàng)始人揚·庫姆、特斯拉汽車創(chuàng)始人馬斯克等13位科技先驅拍了一張照片，而這個豪華軍團之所以能聚集在一起，正是因為都得到過紅杉的投資。

風投資金以外的價值

風險投資不僅能為企業(yè)提供早期發(fā)展所需要的資金，而且能在企業(yè)后續(xù)發(fā)展的關鍵時刻發(fā)揮重要作用，甚至影響一個企業(yè)的成敗。

從斯坦福畢業(yè)并留校任教的桑迪、萊恩夫婦，為了解決學校電腦網絡不能互聯(lián)的問題，決心做一個能連通它們的東西，這就是現在路由器的雛形。并在1984年注冊成立公司，就是思科（Cisco）。

隨著公司的漸漸發(fā)展，思科需要外部投資的注入才能擴大規(guī)模。這對夫婦總計找了75家風險投資企業(yè)，但都沒有成功，沒有資本愿意投給一個尚在客廳里制造路由器而且可能會被斯坦福大學因專利問題起訴的小公司。

而慧眼識珠的瓦倫丁發(fā)現了其中的商機和市場前景，于是1987年，紅杉資本向思科投資250萬美元，得到思科29.1%的股份，并有了人事管理權，桑迪和萊恩各持思科17.6%的股份。瓦倫丁認為，思科要想走出創(chuàng)業(yè)階段，必須引進專業(yè)的管理方法。在瓦倫丁的主導下，1988年，思科以9萬美元年薪和5.1%的股份，聘請了特里·埃格出任首任銷售副總裁。

隨著公司的進一步發(fā)展，萊恩、桑迪和職業(yè)經理人之間的矛盾日漸突出。時任CEO格雷夫斯和CFO 都認為兩位創(chuàng)始人的理念不夠與時俱進，不會運營一家企業(yè)。在矛盾日益激化的狀態(tài)下，作為讓格雷夫斯出局的交換條件，萊恩和桑迪將合計35.2%的股份投票權交給了瓦倫丁，這使瓦倫丁在思科擁有了64.3%的股份投票權。在解聘格雷夫斯后，瓦倫丁成了思科的董事長。

但此后思科的第二任CEO、第三任CEO和兩位創(chuàng)始人之間矛盾依然不斷?！捌饣鸨θ丝量獭笔峭邆惗∥锷乃伎频谌蜟EO摩格里奇對桑迪和萊恩的評價。尤其是桑迪，瓦倫丁都感到“和她在一起工作非常艱難，處事風格非常生硬”。

盡管萊恩和桑迪缺乏溝通技巧、脾氣很差的種種表現都是因為對公司業(yè)務問題看法不同，但已經嚴重影響到公司內部管理。

1990年，在摩格里奇的領導下，思科上市。此時紅杉資本持股比例23%，萊恩和桑迪各自持股13.8%。

但上市僅僅半年之后，思科6名副總裁都無法忍受桑迪的火爆脾氣，以集體辭職相威脅，思科董事會不得不解聘了創(chuàng)始人之一桑迪，隨后，萊恩辭職。1990年底，思科兩位創(chuàng)始人拋售了所持思科股票，從此與思科再無關系。

隨后，唐·瓦倫丁則聘請職業(yè)經理人約翰·錢伯斯擔任思科公司的總裁兼首席執(zhí)行官，帶領思科公司進入了一個快速成長時期。

如今，思科已成為全世界一家成功的企業(yè)，當然，紅杉當初的投資也獲得了千百倍的回報。