一體化？多元化？油企如何巧撥產(chǎn)業(yè)鏈

□ 文/本刊記者 田　野

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一體化？多元化？油企如何巧撥產(chǎn)業(yè)鏈

□ 文/本刊記者 田野

“一體化”、“多元化”和“歸核化”是國際大石油公司在不同時期，通過“撥動”產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)最大利潤目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略。

上個世紀(jì)50年代，國際大石油公司開始實(shí)施一體化、多元化戰(zhàn)略；80年代末到90年代中期，歸核化戰(zhàn)略又成為石油巨頭全球化經(jīng)營的主要模式。進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著市場競爭日趨激烈、尋找新的利潤增長點(diǎn)和分散風(fēng)險的需要，一體化、多元化戰(zhàn)略再次得到石油巨頭的重視。國際金融危機(jī)爆發(fā)后，過長的產(chǎn)業(yè)鏈成為跨國公司經(jīng)營的負(fù)擔(dān)，石油巨頭開始紛紛出售和剝離非核心業(yè)務(wù)，以確保資源集中，現(xiàn)金流充裕，“歸核化”重新成為油企經(jīng)營主流模式……事實(shí)上，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈，充分挖掘不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體資源優(yōu)化配置，是近年來國際石油公司應(yīng)對外部環(huán)境變化最重要的手段之一。

一體化戰(zhàn)略被認(rèn)為能夠減少交易費(fèi)用、降低經(jīng)營風(fēng)險、提高企業(yè)整體效益和競爭力。尤其是在這次國際油價斷崖式下跌中，實(shí)施一體化的企業(yè)大都減少了損失，因而備受業(yè)界推崇。然而，與—體化戰(zhàn)略同時存在的，是美國等西方國家油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域長盛不衰的歸核化現(xiàn)象，以及國際石油公司和油田服務(wù)公司形成的基于市場契約基礎(chǔ)上的甲乙方關(guān)系。近年來，康菲、馬拉松等石油公司更是反—體化而行之，實(shí)施了上下游業(yè)務(wù)拆分，期望通過強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，提升其國際競爭力。

一體化和歸核化究竟孰優(yōu)孰劣？兩種截然不同的經(jīng)營模式為何同時成為石油公司主流經(jīng)營模式并頻繁切換？在國內(nèi)石油企業(yè)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級的大背景下，選用哪種模式更適應(yīng)市場新變化？為此，本刊特邀請相關(guān)專家對其進(jìn)行深度分析、解讀。

記者：“一體化”、“多元化”和“歸核化”經(jīng)營模式是基于怎樣的一種制度設(shè)計？全球大石油公司選擇不同的經(jīng)營模式是基于怎樣的思路？17萬座加油站中，?？松梨?、BP、殼牌、雪佛龍、康菲5大石油公司實(shí)際掌控的加油站僅為3%。

彭建國（國資委研究中心副主任）：所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營企業(yè)將業(yè)務(wù)集中到資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。歸核化戰(zhàn)略的基本思想是剝離非核心業(yè)務(wù)、分化虧損資產(chǎn)、回歸主業(yè)并保持適度相關(guān)多元化。所謂縱向一體化，即從所有權(quán)上由企業(yè)自己控制整條價值鏈或價值鏈多個環(huán)節(jié)，從而降低價值鏈各交易環(huán)節(jié)的不確定性，提高企業(yè)核心競爭能力。對石油工業(yè)來說，縱向一體化是指把石油勘探、開采上游產(chǎn)業(yè)與儲運(yùn)、煉制、加工、化工、貿(mào)易以至銷售等下游產(chǎn)業(yè)有機(jī)鏈接起來，統(tǒng)一在一個整體經(jīng)營管理系統(tǒng)中的行為。盡管縱向一體化成為很多國際大石油公司（IOC）和國家石油公司（NOC）的共同選擇，但縱觀世界石油工業(yè)史，“多元化”和“歸核化”經(jīng)營模式始終存在。

美國石油工業(yè)始終存在一大批獨(dú)立石油公司、煉油商及油品銷售公司。從上游環(huán)節(jié)看，幾十年來獨(dú)立石油公司起起伏伏，一度成為大公司兼并對象，但至今依然頑強(qiáng)生存。伴隨著美國頁巖油氣革命，一批獨(dú)立石油公司再領(lǐng)風(fēng)騷，例如EOG資源公司、切薩皮克、米歇爾能源公司等。數(shù)據(jù)顯示，美國國內(nèi)獨(dú)立油氣生產(chǎn)商多達(dá)13000家，有60％的油井掌握在私人和中小公司手中，全國石油產(chǎn)量的50％、天然氣產(chǎn)量的60％是由中小石油公司提供的。從下游環(huán)節(jié)看，美國成品油銷售環(huán)節(jié)競爭激烈，超市、便利店等皆可以經(jīng)營加油站業(yè)務(wù)；在美國17萬座加油站中，?？松梨?、BP、殼牌、雪佛龍、康菲5大石油公司實(shí)際掌控的加油站僅為3％。

在上游油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，許多西方國家并沒有出現(xiàn)類似俄羅斯等資源國國家石油公司那樣大而全模式。油田服務(wù)業(yè)務(wù)在美國—開始就與石油公司分開，與石油勘探開發(fā)公司并存，雙方通過契約形成甲乙方關(guān)系。從當(dāng)前形勢看，石油公司越來越將精力聚焦在油氣勘探開發(fā)等核心業(yè)務(wù)，將更多的其他業(yè)務(wù)委托給油田服務(wù)公司。國內(nèi)一些學(xué)者認(rèn)為，國際石油工業(yè)已形成“千層餅”式業(yè)務(wù)架構(gòu)，石油公司、油田服務(wù)公司、設(shè)備制造公司及細(xì)分市場形成的專業(yè)公司，共同構(gòu)建成龐大的石油工業(yè)體系。每一細(xì)分專業(yè)市場都是石油工業(yè)里獨(dú)立的“一層”，同層的公司既有競爭又有合作，但不同層系里的公司極少有資本股權(quán)關(guān)聯(lián)。

何曼青（商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院跨國公司研究中心主任）：在很多能源經(jīng)濟(jì)研究者看來，石油公司縱向一體化可以實(shí)現(xiàn)諸多功效：一是對油價波動的“減震器”作用。一體化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風(fēng)險，增加協(xié)同效應(yīng)，通過內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移，形成上下游補(bǔ)償機(jī)制和增益機(jī)制；二是通過上下游一體化可以節(jié)約企業(yè)間的銷售、談判和交易成本，同時避免“敲竹杠”等潛在經(jīng)營風(fēng)險；三是石油公司發(fā)展一體化產(chǎn)業(yè)鏈條可以形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，不斷提高產(chǎn)業(yè)集中度和控制力，對其他石油公司形成較高的準(zhǔn)入壁壘。但隨著石油行業(yè)形勢發(fā)生變化，傳統(tǒng)概念里的一體化優(yōu)勢正在弱化。

金融危機(jī)以來，國際石油公司對一體化戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，更加聚焦核心主業(yè)，杜絕無關(guān)多元化。世界大型石油公司上游投資占總投資的比例從2007年的75％提至2013年的87％，某些公司甚至高達(dá)90％以上。近年來，康菲、雪佛龍、埃克森美孚紛紛剝離盈利能力較差的加油站業(yè)務(wù)，甚至退出零售領(lǐng)域。其中表現(xiàn)最為極端的是康菲石油公司，于2012 年5月重新拆分上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條，上游業(yè)務(wù)保留“康菲公司”原有名稱，中下游業(yè)務(wù)重組成立“菲利普斯66公司”，正式退出“上下游一體化”的綜合石油公司行列。

進(jìn)入資本回報率較高領(lǐng)域，是國際大石油公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整最重要的選項指標(biāo)。從歷史規(guī)律來看，石油行業(yè)板塊和鏈條之間呈現(xiàn)較為明顯的周期性變化趨勢。按美國萊森特化學(xué)系統(tǒng)公司測算，石油行業(yè)每隔8-10年，就會出現(xiàn)一次利潤率周期性變化；在兩個鼎盛期年份之間，會有一個較長時間的利潤率較低時間段。大石油公司適時調(diào)整經(jīng)營模式和戰(zhàn)略方向，也是為了獲取最佳的資本回報率。

張春曉（國務(wù)院國資委研究中心咨詢部部長）：傳統(tǒng)一體化優(yōu)勢正在弱化主要原因有以下方面：一是一體化能否平衡油價震蕩風(fēng)險？石油公司實(shí)施一體化的一大動因是應(yīng)對油價的暴漲暴跌。按照此前認(rèn)識，如果國際油價暴漲，則上游利潤可以彌補(bǔ)下游的微利甚至虧損；如果國際油價暴跌，則下游獲取的高回報可以彌補(bǔ)上游的盈利下滑。然而，從過去幾年國際油價基本維持“百元時代”的大背景，以及從世界多國對煉油環(huán)節(jié)征收重稅、銷售環(huán)節(jié)充分競爭帶來下游行業(yè)長期“弱利潤率”的趨勢看，上下游一體化似乎已不能很好地完成產(chǎn)業(yè)間協(xié)同增效的任務(wù)。近期國際油價走低對下游業(yè)務(wù)本是利好，但從我國的情況看，煉化企業(yè)實(shí)際生存狀況依然不容樂觀。受我國經(jīng)濟(jì)增速放緩和國內(nèi)煉油產(chǎn)能過剩等因素影響，國內(nèi)成品油市場需求減緩，競爭加劇，石化產(chǎn)品市場整體低迷，加之國家上調(diào)成品油消費(fèi)稅、清理規(guī)范稅收優(yōu)惠政策等舉措都將對煉油企業(yè)盈利產(chǎn)生影響。總體上看，未來幾年國內(nèi)煉油企業(yè)仍將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，利潤率或長期維持低位。尤其對終端銷售能力較弱的公司來說，下游業(yè)務(wù)很難彌補(bǔ)上游業(yè)務(wù)因油價暴跌帶來的收益損失。

二是一體化能否降低管理成本？對于市場不夠成熟、外部資源不易獲取，以及制度不夠健全的地區(qū)，通過內(nèi)部一體化可以降低交易成本。但正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家利維所指出的，“隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，一體化企業(yè)必然會出現(xiàn)管理低效的問題，需要通過專業(yè)化簡化操作程序。而且，當(dāng)對一種專門投入的需求較小時，由于存在交易成本，外部供應(yīng)會比自己生產(chǎn)的昂貴；但隨著需求的增長，一個外部供應(yīng)商就會為多家下游企業(yè)供貨而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而抵消了交易成本”。因此，一體化能否降低成本與外部市場的成熟度密切相關(guān)。西方石油工業(yè)形成的“千層餅”結(jié)構(gòu)，充分說明隨著石油市場規(guī)模的擴(kuò)大，各公司可將精力聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈的細(xì)分環(huán)節(jié)，致力于技術(shù)進(jìn)步和管理水平的提高。從整體上看，這種“外部專業(yè)化”比“內(nèi)部一體化”效率更優(yōu)、成本更低。

三是一體化能否降低經(jīng)營風(fēng)險？或許有人會問，如果沒有一體化，不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的企業(yè)利用資產(chǎn)的專用性進(jìn)行“敲竹杠”怎么辦？對該問題，經(jīng)濟(jì)學(xué)界開展過許多爭論，有些學(xué)者從博弈論視角分析后認(rèn)為，如果只存在一次交易，那一定會發(fā)生“敲竹杠”現(xiàn)象；但只要雙方未來持續(xù)交易的次數(shù)足夠多，持續(xù)交易的收益足夠大，就不會產(chǎn)生“敲竹杠”行為。

曾興球（中化國際石油勘探開發(fā)有限公司原總經(jīng)理）：在西方石油工業(yè)較為成熟的市場和完備的交易環(huán)境中，各方基于長期契約和聲譽(yù)資本等考慮，往往會選擇長期合作，甚至結(jié)成“戰(zhàn)略聯(lián)盟”關(guān)系。從康菲拆分的案例中可以看到，一體化也未必能降低生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險?？捣茻捰桶鍓K利潤率低下與上游板塊高作業(yè)風(fēng)險，二者相互掣肘，反而增加了經(jīng)營風(fēng)險。拆分后兩家公司皆可專注于自身優(yōu)勢，做優(yōu)業(yè)績，并在資本市場充分體現(xiàn)價值，可謂明智之舉。

管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)從企業(yè)“規(guī)模不當(dāng)”的管理學(xué)角度，對石油公司的大規(guī)模和—體化發(fā)展問題進(jìn)行了分析。他認(rèn)為，在目前的工藝技術(shù)條件下，要成為—個成功的“小石油公司”幾乎是不可能的，除非能夠占據(jù)—個特殊的生態(tài)位置，避免與巨型公司的競爭。在市場開放與競爭的環(huán)境下，獨(dú)立石油公司只要具有很強(qiáng)的企業(yè)家精神，憑借專業(yè)化優(yōu)勢掌握核心技術(shù)，完全可以占據(jù)“特殊的生態(tài)位置”，實(shí)現(xiàn)較好的發(fā)展，美國頁巖氣革命中的“小公司決策模式”就是生動的案例。而從BP等大公司發(fā)起“瘦身運(yùn)動”，提倡“be smaller but stronger”的戰(zhàn)略新動向來看，盲目無效益的規(guī)模擴(kuò)張恰恰屬于“規(guī)模不當(dāng)”，未必能形成競爭優(yōu)勢。

從上述美國石油工業(yè)的實(shí)踐可以看出，凡是市場成熟、競爭充分的領(lǐng)域，大石油公司反一體化的趨勢就比較明顯。應(yīng)該說，綜合石油公司上下游一體化之所以表現(xiàn)得更有競爭力，不是亞當(dāng)·斯密的專業(yè)化理論錯了，而是石油作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)品，長期以來替代性較差，且在全球很多國家處于壟斷經(jīng)營狀態(tài)，通過壟斷獲得的利益遠(yuǎn)大于自由競爭和技術(shù)進(jìn)步帶來的利益。未來，每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合不同地域、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和公司所處的發(fā)展階段，選擇適合自身的經(jīng)營模式，并在“內(nèi)部一體化”和“外部市場化”之間做出合理選擇。

記者：如何看待我國石油企業(yè)一體化經(jīng)營？在低油價條件下，對我國石油行業(yè)經(jīng)營模式選擇和深化體制改革有什么具體建議？

何曼青：我國石油企業(yè)一體化經(jīng)營基本上經(jīng)歷了三個階段：一是1978年前由石油工業(yè)部管理的、高度集中的計劃管理體制下的上下游一體化經(jīng)營階段；二是1983年中國石化總公司成立后實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)供銷、油化纖的下游一體化經(jīng)營階段；三是1998年國家推動中國石油、中國石化兩大集團(tuán)重組，打破了行業(yè)上下游、海陸分治的管理體制，進(jìn)入三大石油公司一體化產(chǎn)業(yè)鏈條快速延伸階段。

在我國現(xiàn)有石油工業(yè)格局下，從1998年開始實(shí)施石油公司上下游一體化戰(zhàn)略無疑是正確的，這樣有助于企業(yè)減少交易成本，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高整體競爭力。但從各國油氣開發(fā)實(shí)踐來看，石油工業(yè)除油氣管道等少數(shù)領(lǐng)域?qū)儆谧匀粔艛嗤?，上游勘探開發(fā)、下游煉化銷售等環(huán)節(jié)都屬于可競爭性環(huán)節(jié)。從我國下一步發(fā)展趨勢看，在能源領(lǐng)域構(gòu)建有效競爭的市場體系是大勢所趨。國家石油公司應(yīng)把握大勢，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，提升自身競爭力。

張春曉：目前，國內(nèi)石油企業(yè)多實(shí)行“油公司”與“技術(shù)服務(wù)公司”相結(jié)合的混合型公司治理模式。這種“大而全”的模式具有較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)同保障和支持功能，在市場開發(fā)初期（例如大慶油田開發(fā)初期和進(jìn)入欠發(fā)達(dá)國家的海外市場時）具有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢。然而，這種模式也具有明顯弊端：一是內(nèi)部一體化使得市場機(jī)制缺失，很難進(jìn)行合理定價，因有內(nèi)部市場作依托，內(nèi)部服務(wù)公司未必真正有動力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高作業(yè)效率；二是集團(tuán)內(nèi)部縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)過于龐雜，存在一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的業(yè)務(wù)，這在一定程度上影響了競爭效率；三是內(nèi)部一體化造成的“一對一”的供需格局，容易導(dǎo)致要么“供大于求”，要么“供不應(yīng)求”的局面。

尤其在油田進(jìn)入快速發(fā)展階段，在市場開放競爭條件下，“多對多”的供需格局更有利于滿足企業(yè)發(fā)展需要。已建成“西部大慶”的長慶油田就是一個生動的例子。由于內(nèi)部隊伍不能滿足油田建產(chǎn)需要，2008年以來，進(jìn)入長慶油田作業(yè)的民營隊伍一度達(dá)到參建隊伍總量的70％。據(jù)悉，通過開放市場，長慶超低滲油田單井綜合成本降到300萬元以內(nèi)，蘇里格氣田單井綜合投資由1300萬元降至800萬元，油田共節(jié)省投資近20億元。

目前，我國油氣勘探開發(fā)尚處于中早期，非常規(guī)油氣勘探剛剛起步，開發(fā)潛力巨大。加快相關(guān)服務(wù)市場培育，發(fā)揮專業(yè)化競爭優(yōu)勢，形成行業(yè)合力，將是我國能源革命的一個重要內(nèi)容。

曾興球：我國石油企業(yè)縱向一體化格局的形成，符合做強(qiáng)做優(yōu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也合乎世界石油行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但這種行業(yè)格局應(yīng)隨著石油工業(yè)的發(fā)展新趨勢而及時調(diào)整。在下一步石油體制改革中，建議對一體化產(chǎn)業(yè)格局的審視及調(diào)整做如下考慮。一是加快培育開放競爭性石油工業(yè)市場體系。當(dāng)前我國石油企業(yè)仍堅持內(nèi)部一體化模式，根本原因是石油工業(yè)體系不夠完善，市場化程度不高。下一步應(yīng)按照十八屆三中全會的要求，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，努力在石油工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)形成多元主體有效競爭的格局。尤其是作為“源頭活水”的上游勘探開發(fā)領(lǐng)域，應(yīng)完善以區(qū)塊招標(biāo)為核心的油氣礦權(quán)管理制度，憑資質(zhì)不問所有制均有平等準(zhǔn)入權(quán)。二是石油公司上下游一體化戰(zhàn)略應(yīng)適時做出調(diào)整。首先，在下游煉化產(chǎn)能過剩、銷售競爭日益充分的背景下，國際石油公司油品貿(mào)易和銷售總量大于原油加工量、原油加工量大于原油產(chǎn)量的模式將不再是放之四海而皆準(zhǔn)的規(guī)則，各大公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際做出調(diào)整。其次，在一體化產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，應(yīng)盡力杜絕管理鏈條過長、管理效益低下等問題，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)要充分挖掘?qū)I(yè)化管理效益，可考慮通過分拆上市等方式，充分釋放企業(yè)市場價值。再其次，國家正醞釀新一輪管網(wǎng)改革，油氣管網(wǎng)公平開放是大勢所趨，但拆分未必是發(fā)展的必然，對油氣管道在一體化格局中的位置應(yīng)加強(qiáng)研究，為國家決策提供參考和支持。最后是各大石油公司應(yīng)加快實(shí)施“歸核化”戰(zhàn)略。“歸核化”不是簡單地去一體化，而是促使企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)，并為企業(yè)開展以核心能力為基礎(chǔ)的一體化創(chuàng)造條件。各大公司應(yīng)以提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)，把握好哪些該做、哪些不該做，以及“自己做”和“合作做”的取舍關(guān)系。

對于有助于提升核心競爭力的業(yè)務(wù)，要不斷加強(qiáng)投入力度；對于那些本企業(yè)不擅長、與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不緊密、可通過市場化方式獲取的業(yè)務(wù)，應(yīng)及時剝離，同時應(yīng)在集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中引入市場機(jī)制，打破內(nèi)部“一對一”的緊密型合作方式；通過實(shí)施“內(nèi)部模擬市場”，建立科學(xué)的考核激勵機(jī)制，確保在獲得一體化的正向效應(yīng)的同時防止組織成本上升。