管理會計工具及應(yīng)用案例

溫素彬++李文思

【摘 要】 隨著市場競爭的加劇與企業(yè)管理方式的日趨復(fù)雜，管理會計也不斷進行著改革與創(chuàng)新。價值鏈分析就是為了管理會計、為了適應(yīng)企業(yè)管理視野的轉(zhuǎn)變而提出的工具之一。文章通過研究這一工具在電商企業(yè)中的應(yīng)用實例，探討了價值鏈分析法在企業(yè)中的具體應(yīng)用與其可能對企業(yè)資金流通產(chǎn)生的影響。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)價值鏈； 管理會計工具； 資金周轉(zhuǎn)效率

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0134-04

一、緒論

管理會計的實質(zhì)是價值管理活動，但管理會計的多數(shù)研究和應(yīng)用還主要集中于企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，忽視了價值鏈上的其他部分。隨著市場競爭的加劇和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷提升，企業(yè)競爭模式已經(jīng)從單打獨斗轉(zhuǎn)向資源整合，尤其是價值鏈資源整合，甚至于價值網(wǎng)資源整合。價值鏈分析方法能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)價值分析，是一種有效的價值管理工具。

二、價值鏈分析法：三維分析法的實施途徑

典型的“價值鏈”概念由邁克爾·波特[1]在其《競爭優(yōu)勢》一書中提出，?？薣2]又在波特研究的基礎(chǔ)上進一步細化了價值鏈分析，將其分為內(nèi)部價值鏈分析、供應(yīng)者價值鏈分析、客戶價值鏈分析、最終客戶價值鏈分析、競爭者價值鏈分析和銷售商價值鏈分析六個部分；孫茂竹[3]從內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面構(gòu)建了價值鏈分析框架。本文以此為基礎(chǔ)，通過內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈的三維分析，描述價值鏈分析法在材料采購、生產(chǎn)管理、商品銷售、物流運輸、人力資源管理等實務(wù)方面的應(yīng)用，研究了價值鏈分析這一管理會計工具對企業(yè)資金流通速率產(chǎn)生的影響[4]。

（一）內(nèi)部價值鏈分析

內(nèi)部價值鏈分析主要是要求企業(yè)在了解內(nèi)部活動相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，站在企業(yè)創(chuàng)造總體價值最大化的角度，整合各活動目標(biāo)，實現(xiàn)自身潛力的最大發(fā)掘。本文中內(nèi)部價值鏈分析主要集中于生產(chǎn)、人力資源管理和技術(shù)創(chuàng)新方面。具體操作方法包括：

1.選拔優(yōu)秀人才，整合企業(yè)文化。員工作為企業(yè)價值的直接創(chuàng)造者，他們的素質(zhì)高低直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率。因此在人力資源管理方面，想要實現(xiàn)價值鏈總體收益最大化首先必須選擇能夠勝任企業(yè)需求的高素質(zhì)人才，之后再通過企業(yè)文化的傳播將員工的個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)愿景整合起來。在充分調(diào)動員工積極性的基礎(chǔ)上，達到提高生產(chǎn)效率的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

2.加大科研創(chuàng)新力度，培育企業(yè)核心競爭力?？v觀中國企業(yè)發(fā)展史可知，核心競爭力的缺乏一直阻礙著中國企業(yè)在國際競爭中取勝。而隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，中國企業(yè)長久以來依賴的成本優(yōu)勢逐漸消失，競爭壓力也逐漸增大，“如何提升企業(yè)的核心能力”問題成為管理者的燃眉之急。因此加大企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新力度就顯得非常必要了。因為它不僅能夠改善企業(yè)的資金流通，還能夠通過差異化戰(zhàn)略的推行，使企業(yè)跳出當(dāng)前競爭激烈的市場，實現(xiàn)盈利能力的最大化。

3.調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)特性。生產(chǎn)是波特價值鏈中唯一企業(yè)能夠直接作用的環(huán)節(jié)，因此它成為了內(nèi)部價值鏈分析中的核心部分。這是因為與企業(yè)特性相適應(yīng)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)一方面能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實現(xiàn)生產(chǎn)力方面的價值創(chuàng)造能力提升；另一方面能夠通過及時適應(yīng)市場需求的變化，滿足各類客戶的需求，塑造客戶忠誠。另外，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)改革帶來的企業(yè)成本的下降也能夠直接作用于企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)在收入固定基礎(chǔ)上的企業(yè)收益的提升。

（二）橫向價值鏈分析

因為競爭對手與被分析企業(yè)處于同一市場的相同位置，前者占有市場份額的增大就意味著后者獲得價值增量機會的減小。因此在市場環(huán)境逐漸惡化的當(dāng)下，將競爭對手納入價值鏈分析體系就變得十分必要。本文中的橫向價值鏈分析主要集中于研究如何降低競爭者對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不良影響，在這方面的具體操作方法就是實行差異化戰(zhàn)略。企業(yè)通過生產(chǎn)與競爭對手不同的商品，填補市場需求的空白，從而獲得高于競爭對手的收益。而由目前對我國商品市場的了解可知，由于同行業(yè)內(nèi)商品的同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴重，我國企業(yè)僅能依靠低廉的成本獲取微薄的利潤，企業(yè)核心競爭力低下。因此企業(yè)迫切需要通過產(chǎn)品和服務(wù)的差異化改善現(xiàn)有經(jīng)營環(huán)境，通過差異化提升競爭優(yōu)勢，反過來，差異化的實質(zhì)又體現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量和不可替代性。

（三）縱向價值鏈分析

眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動開始于原材料的購買，終止于商品的銷售。而供應(yīng)商與顧客作為這兩項關(guān)鍵活動的主要參與者，能夠通過調(diào)整企業(yè)資金流通的速度對經(jīng)營成果產(chǎn)生重大影響?？v向價值鏈分析就是要求企業(yè)跳出僅從內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化角度考慮提升經(jīng)營績效的思維局限，將供應(yīng)商與顧客的重要性納入考慮的范圍，通過親近客戶、與供應(yīng)商保持良好關(guān)系，實現(xiàn)資金在企業(yè)生產(chǎn)與銷售中的無阻化流通。具體操作主要包括：

1.提高商品性價比，實現(xiàn)顧客滿意度的提升。根據(jù)效用價值論的觀點，商品的價值是由顧客在使用過程中獲得的效用決定的，因此提升顧客的滿意度對改善企業(yè)價值創(chuàng)造具有重要意義。目前企業(yè)提升商品性價比一方面可以在產(chǎn)品價格不變的基礎(chǔ)上豐富產(chǎn)品性能，實現(xiàn)在商品質(zhì)量上的顧客滿意度提升；另一方面可以通過生產(chǎn)技術(shù)改革，降低產(chǎn)品價格，滿足客戶低價要求。而這兩種方法最終都能通過改善企業(yè)的銷售狀況，實現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率的提升。

2.通過多元化將公司業(yè)務(wù)向價值鏈兩端擴展，實現(xiàn)整體經(jīng)營的最優(yōu)化。由于企業(yè)對供應(yīng)商與顧客的信賴度有限，價值鏈整合往往難以實現(xiàn)，而多元化經(jīng)營則為解決這一問題提供了思路。公司業(yè)務(wù)向價值鏈兩端擴展不僅能夠使企業(yè)通過對多項關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的整合獲得總體增值的最大化，還能夠通過業(yè)務(wù)范圍的擴展，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險。而以上這些都能夠加強企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定程度，提高企業(yè)的競爭力。

3.專注于價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，打破價值鏈瓶頸，提高價值鏈整體效益。通過總結(jié)前人的研究成果可知，價值鏈創(chuàng)造價值的能力不是由最強環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力決定的，而是受限于其中的瓶頸環(huán)節(jié)。而改進價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)能夠提高對其他環(huán)節(jié)的富余生產(chǎn)能力的利用，減少生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資源浪費，從而實現(xiàn)整個價值鏈效益的提升。因此解決價值鏈瓶頸成為了企業(yè)價值鏈整合中的當(dāng)務(wù)之急。

綜合上述分析，價值鏈分析的三維分析框架如圖1所示。

三、案例分析：阿里巴巴與京東的比較

為了更加具體地說明價值鏈分析法在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的應(yīng)用，本文選擇了阿里巴巴與京東作為研究對象進行分析，探討價值鏈分析方法在電商行業(yè)的具體應(yīng)用。

（一）內(nèi)部價值鏈比較

1.在人力資源管理方面，從馬云提出的：“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義”可以看出，阿里巴巴集團已經(jīng)充分認識到團隊合作對企業(yè)成長的重要性。目前該企業(yè)已經(jīng)建立了一整套細致且完善的人才培養(yǎng)激勵制度，并通過理想激勵與股權(quán)激勵的整合，增強了員工的歸屬感，使他們能夠心甘情愿地為企業(yè)的理想而奮斗。同時阿里巴巴還認識到了社會環(huán)境對人力資源管理的影響，抓住了經(jīng)濟危機帶來的機遇，大量吸收來自其他企業(yè)的優(yōu)秀人才，通過引入優(yōu)秀管理人才實現(xiàn)了自身管理理念的升級。而這些措施都能在提升員工積極性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，從而實現(xiàn)生產(chǎn)周期的縮短。京東商城則是通過強調(diào)員工的個人發(fā)展與績效激勵調(diào)動其工作積極性的。由經(jīng)營數(shù)據(jù)可知，京東有超過70%的高管是從企業(yè)內(nèi)部提拔上來的，這種內(nèi)部選拔制度能夠在保持企業(yè)愿景與員工個人發(fā)展要求高度一致的同時，大幅度提升員工的企業(yè)忠誠度。另一方面，京東還提高了工作人員的薪資待遇，這就為企業(yè)挽留高素質(zhì)人才創(chuàng)造了條件，為京東之后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。而與員工創(chuàng)造能力緊密相關(guān)的績效評價制度也推動了員工工作積極性的提高，加速了分配公平的進程。因此可以預(yù)測阿里巴巴與京東的生產(chǎn)周期都會隨著員工工作積極性的提高而逐漸縮短。

2.因為電商企業(yè)并不直接進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以本文將生產(chǎn)模式改革與技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合在一起，集中分析這兩家企業(yè)在生產(chǎn)模式創(chuàng)新方面的差別。由于阿里巴巴集團主要是通過向買賣雙方提供在線交易機會和條件，從交易平臺收益的規(guī)?；芾碇蝎@益的，它在這方面主要采用的是拆分、細化現(xiàn)有平臺的策略，通過更加貼合客戶的需求，提升商品與服務(wù)質(zhì)量，最終實現(xiàn)現(xiàn)有資金鏈的升級。而京東則是通過增加現(xiàn)有產(chǎn)品的種類和將經(jīng)營方式由全部自營向第三方平臺銷售轉(zhuǎn)變，降低了客戶成本，擴展了企業(yè)的目標(biāo)人群，最終提高了企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定性。這方面可以說阿里巴巴與京東商城是不相伯仲的。

（二）橫向價值鏈比較

在目前電商行業(yè)的競爭環(huán)境方面，阿里巴巴與京東的經(jīng)營策略各有優(yōu)勢。阿里巴巴主要是借助了自身的海量優(yōu)勢。由于它進入電商行業(yè)較早，到目前為止已經(jīng)發(fā)展出超過1 000萬的注冊用戶，成為了行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。如此大的客戶群體為其資金流通的穩(wěn)定提供了堅實的基礎(chǔ)。而且相比其他企業(yè)，阿里的經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)展到了比較成熟的階段，目前它形成的一些衍生服務(wù)也能夠為平臺經(jīng)營提供支持。所以筆者認為作為電商行業(yè)領(lǐng)先者的阿里巴巴能夠通過規(guī)模效應(yīng)打擊競爭者，保持企業(yè)的市場占有率。而京東則主要是通過差異化戰(zhàn)略來限制競爭者發(fā)展的。例如：它通過加大對信息系統(tǒng)與物流運輸設(shè)備的投入，極大地提高了產(chǎn)品的市場適應(yīng)性與運輸速率，使自己的產(chǎn)品在客戶滿意度與配送速度方面明顯優(yōu)于同類企業(yè)。此外它還通過優(yōu)化自身的售后服務(wù)，在這一方面建立起短期內(nèi)難以撼動的企業(yè)優(yōu)勢。綜上所述，京東與阿里雖然選取了不同的競爭戰(zhàn)略，但是最終都實現(xiàn)了打擊潛在市場進入者的目的。

（三）縱向價值鏈比較

1.原材料的供應(yīng)是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，而在主要進行平臺經(jīng)營而較少進行產(chǎn)品生產(chǎn)的電商行業(yè)中供應(yīng)的重要性就更加突出了。阿里巴巴集團在發(fā)展的過程中就深受供應(yīng)問題的困擾。在經(jīng)營的早期由于供應(yīng)數(shù)量有限，阿里巴巴選擇了通過降低淘寶賣家準入門檻來吸引更多的供應(yīng)商。這一策略在最初的確有助于資金的穩(wěn)定流通，但也為企業(yè)帶來了嚴重的商品質(zhì)量不合格問題。隨著市場競爭的加劇，這一問題極大地影響了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。因此在改進與供應(yīng)商關(guān)系方面，阿里選擇的是通過細化與拆分原有平臺、提高篩選供應(yīng)商的標(biāo)準，同時利用細分的市場實現(xiàn)了供應(yīng)商供貨的專業(yè)性與穩(wěn)定性，優(yōu)化了市場環(huán)境，最終實現(xiàn)了應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率的提高。而京東在調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系方面則落后于阿里巴巴，它是主要是通過由自身獨營供貨向第三方平臺建設(shè)的轉(zhuǎn)換擴大供應(yīng)商的數(shù)量的。因此可以說阿里的供應(yīng)已經(jīng)發(fā)展到了由專注規(guī)模轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ①|(zhì)量方面，而京東仍停留在解決供應(yīng)的數(shù)量問題上。

2.在面向顧客的縱向價值鏈分析階段，阿里巴巴選擇的是提高商品與顧客需求切合度的方法。通過對顧客需求的細分，它為不同的顧客設(shè)計了個性化的商品與服務(wù)，從而實現(xiàn)了顧客滿意度的提升，這在資金鏈上體現(xiàn)為存貨周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的上升。而京東則是由目前影響顧客滿意度的因素入手，提出了物流調(diào)度能夠?qū)︻櫩偷男枨髷?shù)量起限制作用。目前京東已在江蘇宿遷建立了總面積達6 000多平方米的全國呼叫中心，并通過執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準的客戶體系大大提高了企業(yè)的調(diào)度速度。同時京東還認識到了客戶的需求是趨向復(fù)雜化與多樣化的，在這樣的市場環(huán)境中僅憑企業(yè)自己的供應(yīng)是不可能滿足現(xiàn)有顧客需求的，所以京東開始轉(zhuǎn)向?qū)Φ谌狡脚_的建設(shè)。以上這些都能夠提升客戶在京東購物時的滿意度，從而加快了經(jīng)營周轉(zhuǎn)速率，大大縮短了它的經(jīng)營周期。

3.除以上縱向供應(yīng)鏈分析的兩方面外，京東還進行了向價值鏈兩端的行業(yè)擴張。其在總結(jié)電商企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，認識到了物流速度能夠嚴重影響企業(yè)的銷售活動，由此京東萌生了向物流行業(yè)擴張的想法。目前京東已在1 300多個行政區(qū)縣推出了“限時達”“極速達”“夜間配”等配送服務(wù)。這些都能夠加快企業(yè)的銷售過程，在提升顧客滿意度，優(yōu)化企業(yè)資金鏈的同時，大大縮短了