淺談項目成本的控制

劉琳　梁宏

[摘 要]隨著行業(yè)競爭日趨激烈，施工企業(yè)在工程建設(shè)中， 獲利空間越來越小，因此， 加強(qiáng)項目成本管理與控制，則成為施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。本文從四個方面分別詳細(xì)地論述了如何對項目成本進(jìn)行控制，來降低成本，提高企業(yè)的收益。

[關(guān)鍵詞]成本控制；成本管理；全過程管理

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）10-0098-01

項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。本文結(jié)合施工項目的實(shí)際，就成本管理的一些問題談些粗淺的認(rèn)識。

一、增強(qiáng)成本控制意識要從體制和機(jī)制上解決問題

加強(qiáng)項目成本管理，首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點(diǎn)，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運(yùn)作體制和機(jī)制上加以保證。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標(biāo)會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，要從體制上做文章，如實(shí)行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實(shí)質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人（項目班子）的風(fēng)險度，即包盈包虧。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機(jī)制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益；達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

二、項目成本的全方位管理

項目成本的主要內(nèi)容包括材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、其他直接費(fèi)以及項目管理費(fèi)。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者以為應(yīng)該做好以下幾方面的工作。

（一）建立和完善成本控制體系

所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須落實(shí)成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

（二）制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。材料占了工程成本的60%左右，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制訂設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認(rèn)真組織實(shí)施，確保機(jī)械設(shè)備的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支可紳縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實(shí)施監(jiān)督。

（三）加強(qiáng)項目的合同管理

項目在實(shí)施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強(qiáng)合同的管理。

三、運(yùn)用激勵機(jī)制實(shí)施考核獎罰

成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要扎實(shí)的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力。公司（分公司）要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將分項目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實(shí)到相應(yīng)的部門與班組。明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時間段或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，并實(shí)施獎罰，這是成本管理取得實(shí)效的重要保證。

四、項目成本的全過程管理

項目成本管理貫串于項目實(shí)施的整個過程，大致可分為以下幾個階段。

（一）項目投資決策階段

1利用足夠的時間按照正常程序細(xì)心進(jìn)行項目可行性研究報告的編制工作，打破只是將報告作為資料報建、存檔的壞習(xí)慣。此期間，需要充足的相關(guān)數(shù)據(jù)資料和工作時間，萬萬不可急于求成，不加細(xì)致的分析和優(yōu)化，特別是其中的市場調(diào)查、技術(shù)方案、投資估算、融資方案、財務(wù)評價、風(fēng)險分析方面的內(nèi)容。

2科學(xué)開展項目投資估算的編制與審核工作。投資估算是擬建工程編制項目建議書、可行性研究報告的重要組成部分，同時是項目決策的重要依據(jù)之一。

（二）建設(shè)工程設(shè)計階段的成本控制

1選擇設(shè)計技術(shù)力量優(yōu)秀的設(shè)計組織和確定經(jīng)驗(yàn)豐富、綜合技能全面的設(shè)計項目負(fù)責(zé)人。公開招標(biāo)設(shè)計單位，脫離當(dāng)?shù)卦O(shè)計界的人事關(guān)系網(wǎng)。

2努力提高設(shè)計經(jīng)濟(jì)合理性。提倡推行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計與限額設(shè)計，細(xì)心做好設(shè)計方案的優(yōu)選工作。

3.認(rèn)真做好設(shè)計概算的編制與審核工作。

4.細(xì)心完成施工圖預(yù)算的編制與審核工作。

（三）施工招標(biāo)期間的成本控制

1編制符合工程實(shí)際的標(biāo)低價格。

2合理使用固定總價、固定單價、可調(diào)總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調(diào)總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規(guī)定、注明，合理規(guī)避以后的合同風(fēng)險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現(xiàn)場相應(yīng)的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現(xiàn)在常用的綜合取費(fèi)定總價的方式。

（四）開工前期的各項手續(xù)辦理與現(xiàn)場準(zhǔn)備工作的成本控制

將工程費(fèi)用以外的工程建設(shè)其他費(fèi)用（如：土地使用費(fèi)、建設(shè)單位管理費(fèi)、堪察設(shè)計費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)等等）詳細(xì)規(guī)類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進(jìn)行、在什么地方、控制到什么程度的形式進(jìn)行預(yù)算管理。

（五）項目施工期間的成本控制

1.項目現(xiàn)場設(shè)置綜合專業(yè)知識全面的項目負(fù)責(zé)人。

2.工程進(jìn)度款審定的流程再造。在工程進(jìn)度值審定流程再造方面，不但要調(diào)整審計模式還要增加監(jiān)理方、工程部前期預(yù)審的環(huán)節(jié)。

3.工程變更價款的確定。項目進(jìn)行當(dāng)中或多或少的會出現(xiàn)變更，在變更下達(dá)中應(yīng)隨即附加變更價款在工程總值中的增減額度預(yù)算，將被動的事后控制變?yōu)槭虑翱刂啤?/p>

4.合理規(guī)避建設(shè)單位的索賠風(fēng)險

1）加強(qiáng)工程進(jìn)度資金不到位時的索賠風(fēng)險控制。

2）加強(qiáng)工程變更和現(xiàn)場工程簽證的成本控制。變更內(nèi)容盡可能控制在變更項目實(shí)施以前，在實(shí)施過程中的變更分項嚴(yán)格按照約定時限和程序進(jìn)行。

3）加強(qiáng)設(shè)計、監(jiān)理、審計等服務(wù)項目合同費(fèi)用計算和索賠控制。。

（六）項目竣工結(jié)算期間的成本控制

1.竣工結(jié)算上報審計的流程調(diào)整，增加重復(fù)審計環(huán)節(jié)。

2.有較多專業(yè)分包工程的項目的綜合審計與單項審計合并匯總，預(yù)防重復(fù)計算的發(fā)生。

3.單位工程結(jié)算的完成后實(shí)行相關(guān)控制部門會簽制度，在最終的成本控制環(huán)節(jié)讓其發(fā)揮作用。最后是財務(wù)部門的財務(wù)決算，系統(tǒng)的對項目從立項到竣工交接所發(fā)生的各項費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計匯總、對比。

（七）項目物業(yè)管理前期的成本控制

質(zhì)量保修期間的質(zhì)量維護(hù)控制流程再造。工程的保修從簽訂施工合同時應(yīng)附加細(xì)致的補(bǔ)充條款，特別是工程質(zhì)量常出現(xiàn)的質(zhì)量問題的解決流程、措施、扣款額度等，項目使用過程中的正常維護(hù)及時進(jìn)行。由財務(wù)部嚴(yán)格把關(guān)保修金支付控制流程，避免資金流失。