輸液產(chǎn)業(yè)進階

戰(zhàn)鼓擂響。劉革新披堅執(zhí)銳，攜巨資遠征伊犁，劍指抗生素“大出天下”；王晶翼披肝瀝膽，執(zhí)掌研發(fā)，謀劃“千秋大業(yè)”；一時，輸液風頭蓋盡，問津者少，恍若置之不顧，然非放任，而是銜枚疾走，擴增版圖，進階高端輸液，與跨國巨頭對決，向中亞市場邁進。

“科倫大輸液的規(guī)模是其他企業(yè)無可跨越的壁壘，建立起該優(yōu)勢之后，下一步的任務是調(diào)整產(chǎn)品結構、增加具備自我定價能力和高毛利率的產(chǎn)品集群，進入規(guī)模和效益同步提升的新階段。”劉革新在2011年科倫集團工作會議上指出，只有如此，科倫方可毫無后顧之憂地進軍新的戰(zhàn)略領域。

要想看清楚一個企業(yè)的成長之路，我們需要一個坐標。

在“三發(fā)驅(qū)動”戰(zhàn)略出世之時，中國大輸液格局是：科倫以22.1%的市場占有率一騎絕塵，緊隨其后的雙鶴拿下市場9%的份額，探花石家莊四藥彼時不過4%的份額。但是大輸液前三份額相加，也不過占據(jù)了40%的市場份額，這與輸液全球產(chǎn)業(yè)規(guī)律并不同步。彼時，在歐洲，費森尤斯卡比、貝朗以及百特三強割據(jù)，各占市場的30%份額；在美國，百特獨大，掌控著超過80%的市場份額；在日本，大冢制藥長期霸占著市場50%的份額。

簡單來說，科倫的輸液王國大，但是還不夠大。

再看縱向的科倫，已經(jīng)能夠生產(chǎn)常見的全系列大輸液產(chǎn)品，涉及96個品種共219種規(guī)格。而且值得一提的是，彼時的科倫已經(jīng)具備了高端制造和新型材料的雙重盈利能力，占據(jù)了技術和質(zhì)量的戰(zhàn)略高地，并以年產(chǎn)銷22億瓶的巨大規(guī)模，設置了難以逾越的行業(yè)壁壘。

在此種格局之下，科倫成功登陸資本市場，如虎添翼，其還有什么理由不能向百特、大冢制藥那樣，將中國的大輸液市場集中度推向更高的境地？集中度提高之后，分析人士所說的大輸液天花板會不會在科倫出現(xiàn)？他要如何解除天花板威脅？

定格局

劉革新在大輸液產(chǎn)業(yè)縱橫捭闔十數(shù)載，治大國如烹小鮮，駕輕就熟，有資本助力，更是游刃有余。

1997年—科倫創(chuàng)立的第二年，其就開啟了整合征途，而決定性的一幕發(fā)生在2000年。彼時，中國輸液行業(yè)面臨著一個空前絕后的機會。由于國家強行推行GMP，全國一大批未能達標的輸液生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院制劑室，將在規(guī)定的時限內(nèi)悉數(shù)停產(chǎn)關閉。一時間供應鏈驟然繃緊，輸液市場出現(xiàn)巨大未被滿足的需求，所有符合生產(chǎn)條件的輸液企業(yè)無論怎樣加班加點都無法滿足市場需求，無需任何調(diào)研就能感受到市場的“饑渴”程度。

如此時刻，商機稍縱即逝，嗅覺靈敏的劉革新怎會輕易放過。當同行們還在辦公室里循規(guī)蹈矩地搞論證、做方案，還在為2年還是2年零1個月才能收回投資的細枝末節(jié)爭論不休時，科倫已經(jīng)開始行動，劍及履及，迅猛凌厲。三個月的產(chǎn)業(yè)強行軍，科倫援弓引箭、三發(fā)三中的連續(xù)兼并，將年產(chǎn)8千萬瓶的產(chǎn)能陡然提升到2億多瓶，昂首進入中國輸液行業(yè)第一方陣。

至科倫2010年上市之時，已經(jīng)收購14家公司，覆蓋面已經(jīng)從大西南腹地，延伸到華東、華北和華中等地區(qū)。與資本對接之后，快馬加鞭，擴張戰(zhàn)略進一步彰顯。

上市的第二個月，科倫打響并購的第一槍。其以自有資金4050萬元受讓河北安陽大洲藥業(yè)有限公司的股份，最終使其成為控股子公司。彼時，安陽大洲正在實施GMP建設項目，投資2.73億元，建設成年產(chǎn)2.5億瓶（袋）大容量注射劑、8億支小容量注射劑、10億片（粒）固體制劑。此次收購，讓其擴大在河南市場的份額，形成新的生產(chǎn)規(guī)模和利潤增長點。同年，其又砸重金2.5億元收購浙江國鏡藥業(yè)，后者擁有4條大輸液制劑生產(chǎn)線，特別是其直立式聚丙烯輸液袋包裝大輸液生產(chǎn)線是當時除科倫外全國第二家具備生產(chǎn)供應能力的企業(yè)。此次收購舉不僅緩解了科倫當時高端輸液產(chǎn)品供不應求的市場狀況，而且進一步鞏固了科倫的行業(yè)地位和抗風險能力，保障了科倫直立式聚丙烯輸液產(chǎn)品的獨家先發(fā)優(yōu)勢。隨后，在2011年，又拿下廣東慶發(fā)藥業(yè)100%股權，其雖然是一家虧損企業(yè)，但科倫依然決定通過承債式收購出資1.48億元將其納置麾下，因為戰(zhàn)略位置重要，進軍廣東，掌控華東市場話語權。

經(jīng)此，按照劉革新的說法，從白山黑水到洞庭湖畔，從天府之國到彩云之南，科倫的32家生產(chǎn)基地遍布全國14個省份。

科倫跑馬圈地，并不僅僅是為了擴增產(chǎn)能，覆蓋面更廣。其中重要的一點是，一般大輸液企業(yè)運行模式是輻射狀，其競爭力會隨著放射半徑的增加而成為強弩之末，而科倫則是網(wǎng)狀布局，以星星之火形成燎原之勢，實現(xiàn)跨區(qū)域性的矩陣結構。

由此形成的競爭力是成本優(yōu)勢。輸液行業(yè)地域性很強，物流成本舉足輕重。500毫升輸液只賣礦泉水的價錢，但從成都發(fā)往東北，每瓶的物流成本就在3毛錢以上。所以科倫在創(chuàng)立伊始就預見到市場競爭導致的輸液微利時代必將來臨，并充分意識到合理的產(chǎn)業(yè)布局是立足市場的成敗性因素。因此，科倫一面大舉并購，進入新型市場，一面在戰(zhàn)略要地設立生產(chǎn)基地，從而克服生產(chǎn)基地與目標市場運距遙遠的剛性缺陷，為公司經(jīng)營規(guī)模的持續(xù)擴張和市場份額奠定了堅實的根基。

另外，對于成本競爭優(yōu)勢的形成，科倫還提出了，“將上游的玻璃、原料藥生產(chǎn)，中游的生產(chǎn)科研到下游的醫(yī)藥物流進行垂直整合?！逼脚_的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合與水平分工的合作體系，使各種生產(chǎn)要素在集團內(nèi)部快速循環(huán)，有效地降低了交易成本，從而形成了顯而易見的供應鏈優(yōu)勢和成本效益優(yōu)勢。

“三發(fā)驅(qū)動”戰(zhàn)略實施之后，科倫以4.26億元收購君健塑膠是其縱向整合的經(jīng)典動作之一。君健塑膠主要生產(chǎn)制造塑料輸液容器用聚丙烯組合蓋（拉環(huán)式），是科倫輸液產(chǎn)品生產(chǎn)所必須的要用包裝材料。該收購，有利于保證其軟塑包裝輸液產(chǎn)品對組合蓋、接口及墊片需要，進一步降低公司輸液產(chǎn)品的成本，增強其綜合實力和核心競爭力。

經(jīng)過橫向輸液并購整合，以及縱向上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合，縱橫之間，競爭優(yōu)勢越發(fā)凸顯，在中國大輸液市場，無往不勝。至2012年時，科倫已經(jīng)奪得中國大輸液市場的34%份額。當然，這還不是劉革新的目標，他要的是如百特在美國市場、大冢制藥在日本市場那般的位置。

平天下

天下武功，唯快不破。翻開科倫的發(fā)展史，在消滅惡性競爭和補短板兩個目標的牽引下，科倫走的是快打路線—并購。對待石家莊四藥，也是如此。

其實，在中國大輸液領域，科倫當老大多年，與第二名華潤雙鶴的距離日漸拉遠。不過，石家莊四藥的崛起，是科倫唯一的隱憂。劉革新在內(nèi)部的很多會議上提到石家莊四藥，并對其贊譽有加。

2012年12月，科倫發(fā)布公告，其全資子公司科倫國際擬分別以5.52億港元受讓君聯(lián)實業(yè)和中華藥業(yè)各自持有的1.8億股利君國際（彼時石家莊四藥的上市主體企業(yè)），本次轉讓完成后，科倫國際還將通過公開市場和其他合法方式購買利君國際股份，合計持有不超過利君國際公開發(fā)行的30%股份。

對于科倫，將石家莊四藥攬入懷抱，便可完成將中國大輸液的高度集中化。石家莊四藥的輸液產(chǎn)品銷售優(yōu)勢區(qū)域位于京、津、翼等華北地區(qū)，過去這些地區(qū)是雙鶴的主要陣地，加之石家莊四藥強勢崛起，科倫在這一區(qū)域很難立足，成為其輸液產(chǎn)品銷售相對薄弱的地區(qū)。因為石家莊四藥以非PVC軟袋輸液產(chǎn)品與PP塑瓶產(chǎn)品為主，通過此次收購，科倫將進一步優(yōu)化在中高端的軟塑包裝輸液和治療性輸液方面的品種結構，這與科倫當時正在進行的產(chǎn)品軟塑化升級戰(zhàn)略極為契合。

這本是一樁“郎情妾意”的生意，然而因在約定時間內(nèi)一些交易條件未能成就而雙方只得作罷。不過，科倫并未放棄對石家莊四藥的收購。一年之后，利君國際宣布，獲主要股東君聯(lián)實業(yè)告知，以每股2.75元的價格分別向第三方、集團主要股東兼董事曲繼廣，及獨立投資者，出售5.51億股、1.1億股及1.45億股股份。科倫接盤1.45億股，占總股本的4.96%，而石家莊四藥當家人曲繼廣持股比例增加至28.47%。此后，利君國際更名為石四藥集團。

2015年底開始，科倫藥業(yè)在二級市場增持石四藥集團股份，截至目前的持股比例為11.11%。在劉革新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思考中，有兩種打法，一是強弱整合，二是強強聯(lián)合。大輸液領域，科倫無疑是最強者，過去多年施行的便是強弱整合之策，而對于石家莊四藥，既然收購路徑不暢，離掃平天下一步之遙，其下一步一定是繼續(xù)增持，最少要達到并表的程度。但時下，劉革新告訴《E藥經(jīng)理人》，科倫要做的是與石家莊四藥形成強強聯(lián)合。

不過，科倫雖然在中國輸液市場一騎絕塵，但總量有限，天花板必然存在，那么科倫該如何應對？對此，科倫祭出的是，開啟國際化戰(zhàn)略，另外加大研發(fā)力度，向高端輸液進軍，對現(xiàn)有輸液業(yè)務進行升級。

新征途

在亞歐大陸腹地的哈薩克斯坦，在數(shù)百年的漫長時光中扼守著絲綢之路的咽喉。然而，隨著世界貿(mào)易進入“海洋時代”，深居內(nèi)陸的哈薩克斯坦慢慢沉寂了下來。

現(xiàn)在“一帶一路”戰(zhàn)略開啟，有諸多企業(yè)蠢蠢欲動，意欲開辟中亞戰(zhàn)場，但科倫已經(jīng)有所斬獲。早在12年前，科倫的產(chǎn)品通過代理銷售的模式就已經(jīng)打入中亞市場。從本世紀初，科倫藥業(yè)向哈薩克斯坦出口輸液產(chǎn)品，目前每年的銷售規(guī)模已經(jīng)超過3000萬瓶，而科倫也已經(jīng)成為該國最大的輸液產(chǎn)品供應商。

然而，隨著市場的不斷發(fā)展，代理銷售模式越來越無法滿足當?shù)厥袌鲂枨?。而僅3000萬瓶輸液產(chǎn)品的運費，每年就高達百萬美元。

同時，這一片區(qū)域的市場需求缺口又很巨大。根據(jù)科倫藥業(yè)的調(diào)研，中亞大部分國家缺乏輸液制劑的專業(yè)化工廠，輸液制劑大多全靠進口。整個中亞地區(qū)也僅有唯數(shù)不多的規(guī)模很小的輸液生產(chǎn)廠家。根據(jù)以往的經(jīng)驗，每年近億瓶的進口量并不能滿足中亞國家的市場需求。

在哈薩克斯坦建設科倫輸液生產(chǎn)基地進入劉革新的戰(zhàn)略考量范圍。一方面，不僅可以節(jié)省大量的物流成本，更為重要的是在哈薩克斯坦的藥品，將比之前經(jīng)由貿(mào)易進口的藥品更容易贏得中亞地區(qū)以及俄羅斯等獨聯(lián)體國家的青睞。另一方面，隨著中國西進戰(zhàn)略的逐步落實與發(fā)展“絲綢之路經(jīng)濟帶”構想的逐漸成型，作為中國輸液龍頭的科倫，國際化之路是一個必然，有銷售基礎的中亞地區(qū)當然是首選之地。

2010年的俄羅斯、白俄羅斯、哈薩克斯坦三國關稅聯(lián)盟的成立，更讓劉革新堅定了進軍中亞市場的決心。

因此，2012年6月，劉革新在與哈薩克斯坦工業(yè)部部長、衛(wèi)生部部長、藥品管理局局長和阿拉木圖州州長分別見面后，決定投資5000萬美元在哈薩克斯坦建設全新的以生產(chǎn)輸液產(chǎn)品為主的科倫KAZ制藥有限公司。2014年7月1日，科倫KAZ竣工并正式投產(chǎn)。

近兩年時間的發(fā)展，劉革新用“非常成功”來形容進軍中亞市場的戰(zhàn)略。

2015年，哈薩克斯坦科倫國際銷售團隊建設基本完成，在哈薩克斯坦國內(nèi)的常規(guī)治療輸液10個品種全部注冊完成，特別是抗腫瘤無菌小水針兩個高附加值產(chǎn)品注冊的完成，為在新市場開辟大輸液以外的市場打下基礎。同時，哈薩克斯坦科倫的普通輸液產(chǎn)品在吉爾吉斯斯坦和烏茲別克斯坦的2個品種也已經(jīng)注冊完成，實現(xiàn)銷售。2015年實現(xiàn)出口共計1.05億元，同比2014年增長了8.15%。而在新市場開發(fā)方面，2015年，科倫共計開發(fā)市場21個，品規(guī)共計84個，這對未來的出口銷售增長和對抗國際市場的波動提供了保證。

對于科倫接下來在中亞的發(fā)展，劉革新以一貫自信口吻說：“中亞五國小菜一碟”。以哈薩克斯坦為主打，輻射吉爾吉斯斯坦、烏茲別克斯坦、土庫曼斯坦、塔吉克斯坦這個自由貿(mào)易體。另外哈薩克斯坦又與俄羅斯、白俄羅斯形成了關稅同盟，市場變得更為廣闊。他相信，在這些市場上，科倫將會有更大的斬獲。

決高下

在外界很多人看來，大輸液沒有技術含量，也不需要創(chuàng)新。但是劉革新在創(chuàng)業(yè)之時就認為，“技術突破和市場廝殺是科倫并行不悖的兩種基本的生存本領”，而且一以貫之于整個科倫的發(fā)展當中。

2015年1月，科倫憑借可立袋斬獲了中國科技界最重要的國家科學技術進步獎。在慶功會上，劉革新說，“在我看來，科倫獲獎的不單單是一個產(chǎn)品，而是一項具有強大市場競爭力的產(chǎn)業(yè)化技術，對于輸液產(chǎn)業(yè)鏈的躍升與突破意義非凡?！蓖瑫r，他指出，這意味著：科倫的絕大多數(shù)輸液產(chǎn)品已經(jīng)獲得市場盛宴的入場券，中國大輸液的市場格局已經(jīng)沒有什么懸念了。

在劉革新看來，可立袋的成功研發(fā)以及非PVC軟袋的全面國產(chǎn)化就是依靠對復雜生產(chǎn)線的仿制和局部再開發(fā)的能力才是科倫崛起的真正秘密。

創(chuàng)業(yè)之初，科倫要在沒有利潤的低端市場中去創(chuàng)造利潤，需要高附加值的產(chǎn)品作為企業(yè)長續(xù)發(fā)展的支撐。研發(fā)突破和技術升級均需技術基礎和資金的長期積累。當時科倫還沒有實力進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，就在需求的創(chuàng)新上做足文章。

上世紀90年代末，大輸液市場以250毫升、500毫升的大容量注射劑多見，且以普通型輸液為主，產(chǎn)品已近飽和，市場競爭白熱化。科倫的新賣點就是100毫升的小品規(guī)治療性輸液沖擊市場，并大獲全勝。

此后又開始在包裝形式上做足創(chuàng)新。當時，業(yè)界的觀點是，在產(chǎn)品結構無很大差異的國內(nèi)大輸液競爭中，在技術上歸于包材的競爭?？苽愊葘Ψ荘VC軟袋包材攻關成功，贏得市場。其后耗時4年時間研發(fā)，推出了具有自主知識產(chǎn)權的新一代輸液產(chǎn)品“可立袋輸液”。這種新型輸液與當時國內(nèi)外普遍使用的玻瓶和塑瓶輸液相比，具有自動排液、安全環(huán)保、直立擺放、操作方便等特點，被稱之為輸液的第三次革命。

“可立袋輸液”一出世，劉革新就直言，可立袋未來將超過目前國內(nèi)利潤水平最高的任何一個產(chǎn)品，成為名副其實的單打冠軍。后來結果也驗證了劉革新的預言。

對于科倫，包裝材料的升級是頗具戰(zhàn)略意義的。外界長期以來擔憂大輸液的天花板問題，在董秘馮昊眼中，這并不影響科倫發(fā)展。他做了一個形象的比喻，他說天花板是由柱子支撐的，以前科倫用的鋼筋水泥柱，現(xiàn)在完全可以通過升級，用上黃金柱子。柱子不同，獲得的價值自然不同。

目前國內(nèi)大輸液包裝形式為玻璃瓶、塑瓶、軟袋和直立袋四種形式。塑瓶由于生產(chǎn)和運輸成本較低，是目前輸液產(chǎn)品的主要包裝。但由于塑瓶和玻瓶一樣需要空氣回路易受空氣污染，未來有進一步被軟袋包裝取代的趨勢。而直立軟袋相較于普通軟袋，直立軟袋更符合臨床使用習慣。所以公司近年一直致力于升級輸液產(chǎn)品的包材產(chǎn)業(yè)，提升直立袋的市場占有率。

“三發(fā)驅(qū)動”戰(zhàn)略中，劉革新所說的“增加具備自我定價能力和高毛利率的產(chǎn)品集群”，其中重要的一環(huán)就是推動輸液包材的產(chǎn)業(yè)升級。目前科倫下屬企業(yè)的輸液生產(chǎn)線已經(jīng)全面完成了產(chǎn)業(yè)升級，取得可立袋、PP袋或高端軟袋輸液產(chǎn)品的生產(chǎn)資質(zhì)，由此取代毛利率低的玻瓶和塑瓶包裝輸液，進一步鞏固科倫在輸液領域的優(yōu)勢地位。

在小水針輸液上，科倫推出聚丙烯塑料安瓿新包材品種，2010年獲得CFDA包材注冊證。2011年末陸續(xù)獲得該包材下的滅菌注射用水、氯化鉀注射液、葡萄糖注射液的藥品補充申請生產(chǎn)批件。目前還有10余個產(chǎn)品正在申報新包材批件。相比于傳統(tǒng)的玻璃安瓿，聚丙烯塑料安瓿開啟不傷手，不產(chǎn)生玻屑和粉塵，可提高醫(yī)護人員的職業(yè)防護和減小患者醫(yī)源性感染的發(fā)生率。

從研發(fā)實力還是銷售能力，科倫在輸液市場的優(yōu)勢已經(jīng)十分明顯。不過，對科倫而言，其想做的并非只是傳統(tǒng)意義上的葡萄糖輸液、氯化鈉輸液等大輸液的老大，而是全線的王者。

其實，在輸液領域，如百特、大冢制藥等跨國巨頭，他們雖然在中國國內(nèi)市場份額并不大，但其利潤卻并不差。這是因為他們在中國市場主打高端輸液，做得是治療性輸液、營養(yǎng)性輸液，擁有很好的市場回報?？苽惖酱宋恢?，向高端輸液進軍是必然。

王晶翼是科倫輸液向高端進階的主導者，他說，在臨床中，一定要強化輸液的進一步發(fā)展，做強真正臨床急需的高端輸液?，F(xiàn)階段選擇研發(fā)的是臨床的優(yōu)秀品種，能夠彌補國內(nèi)市場空白。

目前已經(jīng)有所進展。2015年4月，科倫申報的注射用乳糖阿奇霉素/氯化鈉注射液（粉液雙室袋）獲得中國人民解放軍總后勤部衛(wèi)生部隊醫(yī)療機構制劑批件。該產(chǎn)品為國內(nèi)首家粉液雙室袋即配型靜脈輸液品種，科倫已經(jīng)建成的粉液雙室袋輸液生產(chǎn)線。此外，科倫在雙室袋輸液（丙氨酰谷氨酰胺氨基酸（18）注射液）、三室袋輸液（脂肪乳氨基酸（17）葡萄糖（11%）注射液）等高端輸液品種正在注冊申請中?？苽惿陥蟮闹救榘被幔?7%）葡萄糖（11%）注射液（三腔袋）和中長鏈脂肪乳氨基酸葡萄糖注射液（三腔袋）兩個品種處于生產(chǎn)批件申報階段，據(jù)分析人士預計，2017年有望獲批，市場預期可達5億元。

目前，科倫輸液板塊分為普通輸液、治療性輸液、營養(yǎng)性輸液三大業(yè)務107個輸液品種。2015年，普通輸液營收為43.5億元，治療性輸液營收為10.66億元，營養(yǎng)性輸液營收為5.13億元。從現(xiàn)在來看，普通大輸液仍然是輸液業(yè)績的主要來源，但隨著公司研發(fā)戰(zhàn)略的深度進行，未來公司治療性輸液產(chǎn)品毛利率將上升，同時治療性輸液的營收占比也有很大提高。

對于輸液板塊高端輸液的布局，王晶翼表示，目前高端輸液總共36類，科倫選擇了其中的24類研發(fā)，能夠滿足當下高端輸液市場的各類需求。科倫在輸液領域要成為“美國的百特”。

對 話

E：過去五年，您的心境有沒有變化？

劉革新：心境如初，我的心緒很平靜，這就是企業(yè)家和一般人的區(qū)別。一般人受點委屈和艱難就叫苦不迭，就打退堂鼓。但我有一顆堅強的心，這是本色，渾然天成。

E：川寧項目6年后才盈利，您覺得值嗎？

劉革新：耗時6年，我和我的同事成功地完成了一個空前絕后的項目，空前是過去從未有過，絕后是今后也不可能再產(chǎn)生了。在產(chǎn)能過剩、價格低迷的市場環(huán)境下，川寧體現(xiàn)出了巨大的戰(zhàn)略價值，為企業(yè)開拓了多元化的收入來源、大量的經(jīng)營現(xiàn)金流和可觀的利潤。厚積薄發(fā)，大器晚成，太值了！

E：為什么把川寧80億元的產(chǎn)業(yè)交給一幫80后、90后？

劉革新：因為信任，因為規(guī)律。有句成語，“小兒輩，大破賊”，未來的世界是屬于他們的。

E：一個企業(yè)從上到下的自信來自哪里？

劉革新：第一，上下同欲者勝；第二，連續(xù)的勝利支撐。

E：您有沒有覺得自己老了？

劉革新：在董事長的位置上，你絕對不能讓人感覺是老態(tài)龍鐘、顢頇無能，必須給人以精力充沛、志在千里的印象。退休以后也應該是仙風道骨，受人尊重。朋友們這樣評價我，“65歲的年齡、40歲的體魄、20歲的激情、6歲的童心”。

E：情緒低落的時候怎么辦？

劉革新：第一是找好朋友把酒當歌、暢訴衷腸；第二是高強度健身，讓身體分泌腎上腺素和多巴胺，都是快樂因子；第三是遠足旅行，手持相機，神馳八方。

E：無良商人和優(yōu)秀企業(yè)家的區(qū)別是什么？

劉革新：責任擔當和悲憫之心，我的財富是用來分享的。一個人對自己的愛，對家人、親人的愛，總是要超過他人，這是倫常。但當企業(yè)與我個人乃至家族成員的利益發(fā)生沖突而不能兩全的時候，我將毫不猶豫地做出利他的行為，這就是責任擔當和悲憫之心。“窮則獨善其身，達則兼濟天下”，這是中國知識分子的崇高精神境界。

E：企業(yè)家精神怎樣去影響行業(yè)？

劉革新：潤物細無聲，企業(yè)家影響行業(yè)的權力有三重：第一是行政權，鋼性的權力，很多人把這個最低級的權力看得很重；第二是專家權，內(nèi)行、有學養(yǎng)，亦師亦長，桃李芬芳；第三是典范權，這是讓下級自發(fā)追隨的最高權力，率先垂范的人格魅力。如果將這三大權力集于一身，再加上足夠的情商，則企業(yè)家未有不能成功之事。

E：科倫要做成什么樣的企業(yè)？

劉革新：第一是家族傳承，百年老店；第二是高度專業(yè)，全員共享。企業(yè)的最高權利和表決機器一定要由家族優(yōu)秀的核心成員掌握，這是民企負責任的治理原則?？苽惖谌齻€十年的共享目標是：職業(yè)經(jīng)理人應該逐步擁有企業(yè)股份，并通過分配制度和產(chǎn)權制度改革，在實現(xiàn)全員高水平小康的基礎上培養(yǎng)更多的中高收入群體。

E：科倫的接班會怎樣進行？

劉革新：我的使命是為接班團隊夯實基礎，讓他們能夠在科倫全盛時期接班。就是在無危機的情況下，完成最高權利的程序交接，即董事長之位的換屆。交接班不是對某一個人的交班，而是一個團隊的有序更迭。

E：全盛時期的標準和時間表？

劉革新：科倫全盛時期的判斷標準是輸液與非輸液業(yè)務板塊達到等強的格局，時間表是等強格局何時出現(xiàn)。我認為科倫離這個戰(zhàn)略時刻已經(jīng)不遠了。交接時間越早越好，與其將來弱爆了的時候被動交班，不如趁精力充沛時主動交班。如果企業(yè)需要，我還可以回馬救駕、輔弼新人，這就是戰(zhàn)略上的綱目所在。

E：交接完成后，您有什么打算？

劉革新：將來我只可能擔任一個職務—企業(yè)教育委員會副主任。