那些部隊的軟創(chuàng)新，“美”得驚動了哲學家

戰(zhàn)爭，是最極端的競爭環(huán)境，軍隊必須是最有力量和最有創(chuàng)新精神的隊伍。美軍可能是全世界最愿意研究人類組織方式的機構(gòu)，比任何商學院都重視管理學。

2014年5月，得克薩斯大學奧斯汀分校的畢業(yè)典禮請來了以前的校友，美國海軍三棲特種部隊（SEALs，一般叫海豹突擊隊）的軍官威廉·麥克雷文，他參與指揮了擊斃本·拉登的行動。

麥克雷文演講的題目是：“特種部隊的訓練故事對即將步入職場的青年有什么啟發(fā)”。這件事值得我們重視——一個軍人到著名大學做畢業(yè)演講，不是軍隊在向大學生學習，而是大學生在向軍隊學習。難道說現(xiàn)在在武器之外，軍隊里還有比大學還先進的思想嗎？

對美軍來說，真有。

以前我們常說，武器是戰(zhàn)爭的重要因素，但不是決定因素，決定戰(zhàn)爭勝負的主要因素是人而不是物。

軍隊的組織、管理、訓練方式，這些“人的因素”始終隨著時代在變。美軍對“人的因素”一直都在摸索和創(chuàng)新。武器的升級容易看到，“人的因素”的進步很難測量，我們有沒有可能忽略了美軍在這方面的“軟”創(chuàng)新呢？

我想借助幾本書，介紹一點美軍在“人的因素”方面的探索。在我看來這些創(chuàng)新并非是美國特色，而是被現(xiàn)代戰(zhàn)爭逼出來的一套方法，值得所有軍隊借鑒，甚至普通老百姓也在向軍隊學習——這些在實戰(zhàn)中檢驗過的新思想已被廣泛用于美國普通公司的組織和人員培養(yǎng)。

用極端環(huán)境培養(yǎng)人

麥克雷文講了海豹突擊隊的訓練給人的一些教訓。

一個最簡單的教訓是，你每天早上起來，應(yīng)該先整理自己的床鋪，也就是疊被子。所以美軍也疊被子——為什么要疊被子呢？他說把疊被子這件事辦好，你就取得了一個小小的成就。如果每天以一個小小的成就開始的話，你就會養(yǎng)成一個習慣，激勵你這一天去成就更多的事，培養(yǎng)這么一種成就感。

這有點雞湯味道。不過如果一條雞湯能被軍事化地貫徹執(zhí)行，它就不再是雞湯了。

每個訓練都可能有點精神意義。有時候士兵會因為一個非常小的錯誤而受到很大的懲罰。比如說衣著上有一點點不干凈的地方，就可能面臨一整天的體罰。

其實這個不講理的搞法主要不是為了讓人學會衣裝整潔，而是為了讓他體會到生活是不公平的。

麥克雷文說，現(xiàn)實生活中很多時候你就是會遇到很不講理的事，覺得不公平，但是你還是得繼續(xù)前進。這是對性格的一種磨煉。

類似的例子還有沒完成當天訓練指標會被加練兩個小時——搞這種懲罰就是為了把你整垮讓你退出，結(jié)果那些經(jīng)常被要求加練而沒被整垮的士兵，都變得越來越強。

海豹突擊隊鼓勵底層士兵創(chuàng)新和冒險。有個障礙滑行紀錄很長時間無人能破，最后打破紀錄的是一個士兵采用了頭朝下的冒險下滑姿勢。訓練最后階段，要求士兵獨自在深夜游過一片有鯊魚的海域，還告訴他如果遇到鯊魚，不能逃跑，不能表現(xiàn)出恐懼——你不動，鯊魚可能自己就會游走，如果鯊魚真地攻擊你……你打它鼻子。

傳統(tǒng)上我們認為美國人喜歡搞個人主義，但海豹突擊隊非常強調(diào)團隊合作，比如搞小分隊形式的皮劃艇訓練。它通過各種集體行動向士兵傳遞的理念就是你一定要跟隊友配合。在特種訓練這樣必須一起拼命的殘酷條件下，你的膚色、教育程度、家庭背景、社會地位都不重要了，這是最能體現(xiàn)集體主義和人人平等的環(huán)境。

我們可以想見，一個剛畢業(yè)的大學生準備去社會上跟人競爭，雖然用不著拿生命冒險，但沒準也能用上海豹突擊隊的這些教訓。

練兵先練心、講團結(jié)講平等、發(fā)揮基層士兵的創(chuàng)造性、要求干部以身作則，這些我們并不陌生。但是美軍似乎還多走了一步，那就是調(diào)動更大的“積極性”，給士兵更多的主動權(quán)——而且是逼著士兵學會自己作決定。

海軍陸戰(zhàn)隊自詡不是一般的部隊，以最先到達戰(zhàn)場，最后離開戰(zhàn)場為榮，它特別強調(diào)士兵遇到情況得能自己拿主意。美軍兵源素質(zhì)一般，很多是社會上整天無所事事的小混混，但海軍陸戰(zhàn)隊就有辦法讓這幫人學會控制局面?！胺拿盥犞笓]”，不是這支部隊全部的教條。

據(jù)Charles Duhigg在2016年的新書Smarter Faster Better： The Secrets of Being Productive in Life and Business（《更快更好更聰明：有效率地生活和工作的秘密》）中講，海軍陸戰(zhàn)隊有一個新兵訓練項目是上級突然指派一個小隊去打掃軍營廚房，但是具體做什么和怎么做一律不告訴你。新兵們根本沒干過這個活兒，各種東西應(yīng)該規(guī)整到哪里，大型洗碗機應(yīng)該怎么用，干到什么程度才算干凈，甚至去哪兒拿打掃工具，都不知道，只能自己看著辦。

等到小隊摸索著把廚房打掃完畢，軍官會出來點評他們在此過程中做出的各項決定。那些能突破性格局限去主動做決定的人受到特別的贊賞，比如一個平時害羞的小個子士兵就因為發(fā)現(xiàn)了番茄醬應(yīng)該放哪里而被表揚。

海軍陸戰(zhàn)隊新兵的工資很低，但他們對軍隊的認同感和工作滿意度都非常高。

士兵們并不認為服役是一種犧牲，反而認為是一種新生。

“刻意練習”式的實戰(zhàn)訓練

美軍有個訓練手段，叫做“after-action review（AAR，行動后點評）”。西點軍校有人說，過去25年里，AAR已經(jīng)徹底改變了整個陸軍。

“行動后點評”的意思是說，不管是在訓練結(jié)束之后，還是在真正的戰(zhàn)斗之后，所有士兵和軍官要一起討論這次行動的得失。不看職位高低，每個人必須暢所欲言，比如說下級要直言不諱地給上級指出錯誤，告訴他哪個地方指揮錯了。

這不就是即時反饋嗎？這不就是最近十幾年心理學流行的“刻意練習”概念嗎？美軍這個路線，是付出了重大的代價才學會的——而且把它發(fā)揮到了極致。

AAR最早起源于越南戰(zhàn)爭。第二次世界大戰(zhàn)和朝鮮戰(zhàn)爭中美國空軍優(yōu)勢都很強，空戰(zhàn)交換比能達到5∶1，甚至有時候是10∶1，也就是打掉對方五到十架飛機，自己才損失一架。可是在越南戰(zhàn)爭期間，美軍的F-4明明比越軍使用的米格-21性能好，可是交換比居然只有2.3∶1。由于無法承受這樣的損失，美軍在優(yōu)勢的情況下居然被打怕了，干脆在1968年把空戰(zhàn)停止了一整年。

在沒有空戰(zhàn)的這一年期間，海軍想了一個新辦法去訓練飛行員，而空軍并沒有采用這個新辦法。過去舊的訓練方法是F-4飛行員對抗F-4飛行員，這兩個飛行員的思路都是一樣的，沒有針對性，他們不知道米格飛行員怎么想。

而海軍的這個新方法有三個原則。第一，一切動作和結(jié)果都要記錄在案。第二，訓練中的假想敵——藍軍——得有針對性，越真實越好，最好還要讓藍軍比紅軍更厲害。第三，必須進行行動后點評。點評中每個動作都可能受到質(zhì)疑：當時為什么要做這個動作，你在想什么，如果換個做法會怎么樣。

結(jié)果一年后重新開始空戰(zhàn)，海軍的空戰(zhàn)交換比從2.4提升到了12.5。空軍堅持舊的訓練法，他們的交換比從2.3降低到了2.0。

從此之后，這個訓練方法向美國全軍推廣，陸軍也開始學習，而且學得很好?，F(xiàn)在美軍各個訓練營地采用最真實的方法模擬敵情，AAR得到了徹底的執(zhí)行。

在2015年的新書 Humans Are Underrated （《人類被低估了》）中，作者Geoff Colvin把美軍這個AAR拔高到了“人與機器競賽”這個哲學境界。

AAR這個刻意練習，練的并不僅僅是適應(yīng)武器和戰(zhàn)場環(huán)境，最關(guān)鍵的是適應(yīng)對手和隊友。你得學會判斷對手在想什么，還要知道隊友在想什么。這些都不是什么生硬的技戰(zhàn)術(shù)，這是人的思維。

在高科技大量運用的背景下，老兵的價值反而更高——一個戰(zhàn)斗機飛行員如果經(jīng)歷過五六次空戰(zhàn)還沒死，那他可能從此就戰(zhàn)無不勝了，統(tǒng)計表明他得再贏50到100次才有可能被擊落。也就是說，人在實戰(zhàn)中提高的速度，遠遠高于武器研發(fā)所帶來的提高速度。機器橫行的時代，人的價值到底在哪里？就在那些久經(jīng)沙場的老兵的經(jīng)驗里。

向基層士兵放權(quán)

網(wǎng)上流傳一篇文章，說在信息化的今天，美軍的一個班長五分鐘之內(nèi)就可以呼叫到航空兵的火力突擊，一個單兵兩分鐘內(nèi)可以呼叫來地面的炮火支援，而且美軍的統(tǒng)帥部能直接指揮到單兵。

這個所謂“信息化”，并不是說美軍的通訊技術(shù)有什么了不起——難道別國軍隊就做不到讓統(tǒng)帥部直接跟前方聯(lián)系？這里面有一個更高級的哲學思想，那就是給基層士兵更大的自主權(quán)。

美軍在伊拉克戰(zhàn)爭中有一個很深刻的教訓。第二次海灣戰(zhàn)爭初期美國打得勢如破竹，把薩達姆也抓住了?？墒呛髞碓谝晾笋v扎期間，形勢越來越差，可以說是陷入了人民戰(zhàn)爭的汪洋大海。常常是國防部長拉姆斯菲爾德制定一個什么計劃，也在電腦里模擬了，地形什么的都對，讓軍隊嚴格地按照劇本去執(zhí)行，結(jié)果到現(xiàn)場一打起來發(fā)現(xiàn)情況完全就不是那么回事。

根本不存在完美的計劃，打仗都是前線士兵摸著石頭過河。

美軍意識到單憑上級指揮官安排不行，必須由基層士兵根據(jù)前線情況臨時決定怎么辦，才能取得勝利。過去經(jīng)典的決策方式，先有一個大局觀，然后一層壓一層執(zhí)行，已經(jīng)不好使了。

后來士兵們在實戰(zhàn)中總結(jié)經(jīng)驗，居然學會了跟伊拉克當?shù)厝税l(fā)展關(guān)系，通過“密切聯(lián)系群眾”的方式對付人民戰(zhàn)爭。

美軍這個思想轉(zhuǎn)變，甚至驚動了哲學家。在2012年出版的Too Big to Know（《知識的邊界》）這本書里，普林斯頓大學哲學教授戴維·溫伯格專門就此采訪了西點軍校研究組織和領(lǐng)導方式機構(gòu)的負責人安東尼·伯吉斯。一問發(fā)現(xiàn)不得了，這位負責人除了軍事，居然還了解認知科學和教育方面的專業(yè)知識。他專門研究現(xiàn)代戰(zhàn)爭條件下軍隊的指揮和領(lǐng)導，最關(guān)心的是一個作戰(zhàn)單位怎么在不可預(yù)知的環(huán)境中完成任務(wù)。

伯吉斯的新思想是，所謂領(lǐng)導力，不是來自作戰(zhàn)單位中的某一個人，而是作戰(zhàn)單位的一個整體屬性。

美軍士兵不但可以事先提建議，而且在作戰(zhàn)過程中也有決策權(quán)，每個人都要發(fā)揮自己的組織力，權(quán)力分布在團隊之中，搞成了團隊決策。

軍人應(yīng)該是什么人？

全世界媒體都喜歡報道美軍的各種劣跡，比如虐待戰(zhàn)俘、性騷擾、在日本強奸婦女之類。給人的印象就是你無非是武器厲害，你“人的因素”不行。

而事實上，美軍是一支把自己的教訓寫進MBA教材讓商界精英學習的軍隊。

海豹突擊隊的訓練，給人最大的啟發(fā)不是犧牲精神，而是具體的訓練技術(shù)。一點點地積累成就感、對不公平保持平常心、團隊的平等合作、領(lǐng)導人的責任感，這些都是非常有用的競爭能力。練成這些能力靠的是可模仿、可操作的訓練手段，而不是感動。

美國商界要向軍隊學習，因為軍隊的經(jīng)驗來自戰(zhàn)場。公司的管理無非影響到賺不賺錢，軍隊的管理卻直接決定了生死存亡。

戰(zhàn)爭，是最極端的競爭環(huán)境，軍隊必須是最有力量和最有創(chuàng)新精神的隊伍。美軍可能是全世界最愿意研究人類組織方式的機構(gòu)，比任何商學院都重視管理學。

這樣一個結(jié)果就是各大公司很喜歡招退伍軍官來擔任管理職位。資深項目經(jīng)理這個工作就很適合軍人，一個指揮官能把年輕士兵組織起來完成復(fù)雜任務(wù)，就能帶領(lǐng)一個工程師團隊把活干好。

軍人，應(yīng)該是勵志的榜樣，而不僅僅是感動的對象。一個軍人是在極端環(huán)境下把敵人打死自己活著回來的，我們看到他應(yīng)該肅然起敬，而不應(yīng)該只有淚流滿面。

（作者系美國科羅拉多大學物理系研究員）

摘編自2016年5月18日《南方周末》