基于大型國(guó)企財(cái)務(wù)預(yù)算管理

現(xiàn)代企業(yè)在生存與發(fā)展進(jìn)程中，面臨著競(jìng)爭(zhēng)日益白日化，利潤(rùn)空間逐漸縮小。企業(yè)在發(fā)展中不斷壯大自身的規(guī)模，在經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)中資本數(shù)額增大，各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本消耗增加，且消耗成本的范圍也在逐漸擴(kuò)大等等。這些都促使企業(yè)的管理者不得不關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理方式的思考：如何改變才能適應(yīng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的挑戰(zhàn)，怎樣建立并實(shí)施先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)其持續(xù)、健康、長(zhǎng)久的發(fā)展?；诖?，結(jié)合大型國(guó)有企業(yè)自身的實(shí)際，構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，對(duì)于提升其經(jīng)濟(jì)效益將具有重大的意義。

上世紀(jì)二十年代開(kāi)始，預(yù)算管理在西方管理領(lǐng)域中實(shí)施應(yīng)用，到六十年代已發(fā)展成為了全面預(yù)算管理，到目前，已成為企業(yè)在其日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行規(guī)劃與控制的重要工具。全面預(yù)算管理體系從內(nèi)容上通常分為三大部分：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算。對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程中，反映著預(yù)期的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成效，同時(shí)也是全面預(yù)算管理的核心部分。由此，在我國(guó)大多企業(yè)廣泛應(yīng)用，但就目前的推行情況來(lái)看，并不樂(lè)觀。基于這樣的情況，本文將結(jié)合大型國(guó)有企業(yè)自身的實(shí)際，構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，對(duì)于提升其經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)其健康、持續(xù)發(fā)展將具有重大的意義。

一、財(cái)務(wù)預(yù)算概念

預(yù)算（Budget）是企業(yè)對(duì)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理地規(guī)劃，進(jìn)行預(yù)計(jì)與測(cè)算，并圍繞著資金流動(dòng)這一企業(yè)主動(dòng)脈，形成一整套切實(shí)可行的計(jì)劃方案，為具體的活動(dòng)提供監(jiān)督與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，以確保企業(yè)既定目標(biāo)順利兌現(xiàn)。

所謂財(cái)務(wù)預(yù)算，就是對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間（一月、一季度、一年）能夠反映財(cái)務(wù)狀況等的相關(guān)指標(biāo)計(jì)劃的總稱?，F(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，包括了企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各類(lèi)現(xiàn)金收支的匯總，如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、資本等。企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算的編制工作，有利于對(duì)日?，F(xiàn)金的需求進(jìn)行統(tǒng)籌安排、平衡與調(diào)度，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是反映期末各資產(chǎn)賬戶的預(yù)計(jì)余額，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面預(yù)測(cè)；預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的編制，有助于企業(yè)及時(shí)掌握預(yù)期的盈利情況，適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、構(gòu)建國(guó)企財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系的總體思路

（一）總體方案的確立。每一家企業(yè)都有著其未來(lái)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展目標(biāo)，大型國(guó)企亦不例外。因此，必須將其所設(shè)定的未來(lái)一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃作為基礎(chǔ)，在構(gòu)建過(guò)程中注重統(tǒng)一性與全面性，涵蓋以財(cái)務(wù)管理為核心的各級(jí)指標(biāo)、職能權(quán)限，并且要保持財(cái)務(wù)預(yù)算的系統(tǒng)與完整。

（二）完善公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。在大型國(guó)企中構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，必須有完整的組織結(jié)構(gòu)體系作為保障。因此，需要組建財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)），以總經(jīng)理為主導(dǎo)，財(cái)務(wù)經(jīng)理具體實(shí)施，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算體系的構(gòu)建、執(zhí)行、控制、績(jī)效考核、評(píng)價(jià)等工作。

（三）考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。大型國(guó)企所構(gòu)建的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，能否與企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系，能否充分發(fā)揮其內(nèi)在的職能功能，最為關(guān)鍵的因素是企業(yè)是否構(gòu)建了完善的績(jī)效考核體系進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，必須設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的績(jī)效考核指標(biāo)。

（四）建立科學(xué)合理的保障體系，確保企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的施行。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全方位、全過(guò)程的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)且復(fù)雜的過(guò)程，包括多個(gè)要素。因此，必須將相關(guān)的財(cái)務(wù)要素聯(lián)系起來(lái)，以保證執(zhí)行過(guò)程的完整性，同時(shí)建立科學(xué)合理的保障體系，以保證企業(yè)執(zhí)行過(guò)程的健康、有序。

三、構(gòu)建國(guó)企財(cái)務(wù)預(yù)算體系

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容。在大型國(guó)企中進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，其目的旨在通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流等進(jìn)行評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)，以確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。因此，在規(guī)劃階段，就必須結(jié)合公司的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表，并且在確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，要按不同的時(shí)間周期，如年度、季度，并且還需結(jié)合資金流的情況，對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的監(jiān)測(cè)與控制，出現(xiàn)差異時(shí)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整以確保財(cái)務(wù)預(yù)算管理的效果。

以鋼鐵企業(yè)為例，由于其鐵礦石、煤炭等原材料價(jià)格波動(dòng)較大，尤其是因壟斷等因素常致使價(jià)格升高，造成成本攀升。同時(shí)又因供求關(guān)系變化、經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣等原因，造成鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格下滑，企業(yè)效益欠佳。在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，必須以“銷(xiāo)售定生產(chǎn)”、以“生產(chǎn)定采購(gòu)”。根據(jù)當(dāng)月（季、年）的訂單來(lái)確定生產(chǎn)量，從而制定原材料采購(gòu)預(yù)算，可以有效地降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度與組織構(gòu)建。大型國(guó)企的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)且復(fù)雜的體系，對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)方面均會(huì)涉及到。因此，要加強(qiáng)其制度與組織的建設(shè)，以提供有效的保障措施。主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是基本制度，即對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目的、原則、組織機(jī)構(gòu)等進(jìn)行規(guī)定；二是工作制度，即對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的各項(xiàng)工作內(nèi)容、流程、形式等進(jìn)行規(guī)定；三是責(zé)任制度，即對(duì)職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行規(guī)定。

有了財(cái)務(wù)預(yù)算制度后，還需要具體執(zhí)行和實(shí)施的機(jī)構(gòu)。因此，這就需要建立相關(guān)的組織體系，一般包括決策、協(xié)調(diào)管理、責(zé)任管理三個(gè)層次的機(jī)構(gòu)，分別具體負(fù)責(zé)制訂、審核、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制工作。以大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)為例，由于其規(guī)模較大，在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理所涉及范圍較廣，因此可以設(shè)立以董事會(huì)、總經(jīng)理為主導(dǎo)的全職財(cái)務(wù)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)。具體工作由財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)施，在財(cái)務(wù)部門(mén)中內(nèi)部分設(shè)日常管理、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、考評(píng)機(jī)構(gòu)等，以保證該財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作能夠全方位地開(kāi)展，健康、有序地進(jìn)行。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算管理績(jī)效考核體系。對(duì)于大型國(guó)企來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的實(shí)施情況如何，或者是如何進(jìn)行評(píng)價(jià)，是一個(gè)重要的問(wèn)題?？蓪㈥P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法作為依據(jù)，將大型國(guó)企某一階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、細(xì)化，并將這些具體化的目標(biāo)作為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建。在此過(guò)程中，依據(jù)SMART原則，對(duì)不同層次的指標(biāo)進(jìn)行提煉，將整個(gè)績(jī)效考核體系分為兩個(gè)層次，并依次確定不同層級(jí)的指標(biāo)。

以鋼鐵企業(yè)為例，針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的特點(diǎn)，并結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算四個(gè)一級(jí)指標(biāo)。再根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定二級(jí)指標(biāo)見(jiàn)表1。由于影響每一個(gè)一級(jí)指標(biāo)的因素眾多，如果全部納入評(píng)價(jià)體系，既顯得繁瑣，也會(huì)造成在具體使用中極為不便，相反，如果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過(guò)少，可能會(huì)不客觀、不科學(xué)，甚至?xí)a(chǎn)生偏差。因此在構(gòu)建時(shí)采取了主成分分析法與層次分析法。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施控制。在公司內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)全方位、多元化的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其具體下達(dá)、執(zhí)行、控制將起著重要的職能作用。對(duì)于公司財(cái)務(wù)預(yù)算制定的各項(xiàng)目標(biāo)能否成功兌現(xiàn)，起著決定性的作用。

財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作與任務(wù)下達(dá)工作方式相反，前者是自下而上進(jìn)行，而后者則是自上而下展開(kāi)。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作是由相關(guān)的部門(mén)（如生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等）各自編制某一時(shí)期的預(yù)算，再上報(bào)到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，經(jīng)匯總、審批后，最終完成編制。由決策機(jī)構(gòu)將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到各部門(mén)，通過(guò)細(xì)分、分解，下達(dá)到各員工處。在編制時(shí)，需要全員性參與其中，以制定出能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)、符合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算目標(biāo)；在任務(wù)下達(dá)時(shí)，必須清晰、準(zhǔn)確地傳達(dá)到各員工處，避免任務(wù)傳遞過(guò)程中的失真現(xiàn)象。

在財(cái)務(wù)預(yù)算任務(wù)經(jīng)批復(fù)下達(dá)后，通過(guò)橫向、縱向落實(shí)到企業(yè)的各部門(mén)、各崗位、各員工處，從而形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)內(nèi)財(cái)務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)控、財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算管理進(jìn)監(jiān)控。

在執(zhí)行過(guò)程中，需要?jiǎng)討B(tài)地對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，如果存在預(yù)算值與實(shí)際值之間存在較大的偏差，則要分析其原因，確定責(zé)任人，同時(shí)盡最大努力糾正偏差，以減少企業(yè)的損失。

在財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行、控制后，將進(jìn)入到績(jī)效考核的環(huán)節(jié)。通常是分部門(mén)進(jìn)行考核，如鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)為例，首先看整個(gè)部門(mén)工作任務(wù)的完成情況。如產(chǎn)品合格率達(dá)到100%，則給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，由生產(chǎn)部門(mén)自行分配。通常生產(chǎn)部門(mén)在接到預(yù)算任務(wù)后，會(huì)將指標(biāo)具體地分解到各小組或員工處，如型鋼生產(chǎn)小組。因此，還需要對(duì)小組及員工個(gè)人的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行，沒(méi)有完成任務(wù)則受到處罰，超額完成任務(wù)或是節(jié)省了費(fèi)用，則給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，針對(duì)優(yōu)秀員工，在有晉升機(jī)會(huì)時(shí)將優(yōu)先考慮。

由此，在財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，建立科學(xué)、完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并且與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，建立賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，以提高員工的參與度，充分挖掘其工作潛力。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)的資源與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，且具有系統(tǒng)性與復(fù)雜性。因此，通過(guò)科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能促使企業(yè)適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境與激烈的競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，有助于企業(yè)對(duì)現(xiàn)有可支配資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，以提高各項(xiàng)資源的使用率和效率，同時(shí)增強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，從而達(dá)到降低營(yíng)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算中的核心部分，對(duì)大型國(guó)有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展都著積極的意義。（作者單位為本鋼板材股份有限公司財(cái)務(wù)部）