建筑施工企業(yè)施工階段項目成本管理策略

摘 要：本文從分析目前我國施工企業(yè)成本管理存在的一系列問題，提出了解決施工企業(yè)施工階段項目成本管理具體策略，希望能夠科學的解決施工企業(yè)成本管理存在的問題。

關鍵詞：施工企業(yè)；施工階段；項目成本管理

隨著全球經(jīng)濟形勢的發(fā)展變化及國家基礎設施的調(diào)控，施工企業(yè)不僅面臨著系統(tǒng)外部環(huán)境的開拓困難，更要在系統(tǒng)內(nèi)越來越少的建設資源中面臨殘酷的競爭。施工企業(yè)在任務取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結構、資金經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了很多變化，而且由于工程招投標制度的實行，導致了“買方市場”的形成，盈利空間十分窄小，施工企業(yè)已經(jīng)處于微利時代。建設項目施工過程必須以成本管理為核心，減少漏洞，以盈利為目標，才能保證施工企業(yè)立于不敗之地。

一、項目成本管理特點

（一）工程項目成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分，項目成本管理水平的直接表現(xiàn)是項目財務貨幣盈利能力，即竣工結算的貨幣減去項目全過程發(fā)生的成本貨幣。

（二）工程項目成本管理內(nèi)容豐富，是一個完整的合同履約過程，既包含了社會性成本從投標合同談判的技巧、風險含量到施工過程二次經(jīng)營、分承包管理、市場采購、租賃、竣工結算等，也包含了企業(yè)性成本在滿足工期、質(zhì)量、安全及資源管理等前提條件下既得到業(yè)主滿意又降低了生產(chǎn)成本。

（三）工程項目成本管理是企業(yè)將成本中心管理職能及相應權限下放于工程項目后，集中行使利潤中心管理職能，從事高一層的經(jīng)營管理業(yè)務。工程項目部則直接承擔成本中心管理任務。成本管理放在一定范圍時態(tài)下又具有事先能動性，是全員全過程參與的動態(tài)性管理。

二、項目成本控制流程

項目成本控制首先從工程投標合同談判階段開始，施工項目成本約占項目總成本管理控制的60%，在市場風險環(huán)境下，施工過程的成本控制是開放式的，項目部不加強管理降耗節(jié)能內(nèi)部挖潛，抓項目成本形成的各個因素來控制，竣工驗收階段搞好收尾工作，抓住竣工結算、工程款的回收。

三、施工階段的成本控制

（一）預測項目成本。企業(yè)中標后應對項目成本進行標價分離測算，制定項目經(jīng)營的目標成本。同時也要注意：1）項目上不承擔企業(yè)在投標競爭過程中考慮的讓利、估價失誤形成的風險。2）建立目標責任制，便于成本控制，項目承擔在施工過程中直接發(fā)生在項目部管理職責權限內(nèi)可控制的各種消耗和費用。3）明確項目層的可控成本（目標成本） 和企業(yè)預留利潤有利于項目成本控制。

（二）簽訂《項目管理目標責任書》。近幾年公司在進一步明確項目責任、權利的基礎上該工作落實的較好也取得一定成效 我公司在項目成立，目標成本確定后由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把目標成本、間接費、質(zhì)量、工期、安全等指標量化以協(xié)議形式簽進責任書，成立以項目部為核心的成本管理體系。把項目盈虧與項目部為核心的成本控制體系進行掛鉤，按項目工程量大小及風險含量以一定比例項目部向公司繳納責任抵押金，這樣更有效的把項目成本考核細化到每個人，形成了人人細算個個理財?shù)年柟饪刂?，有利于全員全方位全過程全環(huán)節(jié)的成本管理。

（三）加強分承包管理。由于人工費占到項目總成本的205左右，并且存在許多不確定因素，如何合理分配實現(xiàn)雙贏是項目管理成敗的關鍵。

建立外協(xié)管理機構，成立勞務公司，把合格外協(xié)分包隊伍集中在公司的金航勞務公司集中管理 并且進行不良記錄末位淘汰制，實行工程外協(xié)，管理不外協(xié)，項目部必須在公司合格勞務協(xié)作隊伍中選用適合本項目的施工隊伍。

外協(xié)隊伍的分包合同由項目部在公司合同范圍內(nèi)結合自己項目的目標成本，自行同外協(xié)隊伍談，原則是在公司價格范圍內(nèi)，合同必須實行項目內(nèi)部評審制，形成合同初稿后報公司評審，合格后由公司統(tǒng)一簽訂。

嚴格分包隊伍工程量的確認。零工考核從時間上必須做到一月結一次，零星用工一日一簽制，從管理流程上實行三級審核制：工程技術部→經(jīng)營控制部→項目經(jīng)理。分包結算完畢須報公司經(jīng)營部審核后方可做為最終結算。

（四）材料費成本控制。由于材料費用占工程總成本的65%左右，有較大節(jié)約潛力 近年來公司也推行了一套材料成本控制方法，從量到價的控制有效地降低了材料費用成本。

加大材料消耗控制，優(yōu)化方案根據(jù)工期進度要求，由技術部提出材料用量計劃，經(jīng)營部審核，物資部采購，在材料發(fā)放中采用限額發(fā)放，根據(jù)誰施工、誰主管、誰負責的三控制原則進行限制，每個月進行材料盤點結算，把損耗率控制在合理的范圍內(nèi)，另外材料要加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運攤銷損耗，對于廢料進行集中管理。

加強材料采購價格控制，我公司實行大宗材料集中采購制，應用現(xiàn)代化信息手段，廣泛收集公司各項目材料信息價格，建立信息網(wǎng)絡平臺，根據(jù)工程投標時的材料報價和市場價，進行市場材料招標采購，比價采購把確定的最低價及招標過程報公司審批，通過后由項目部簽訂采購合同。

（五）機械使用費成本控制。機械費使用成本約占總費用的5-7%，力求提高主要機械的利用率，我公司原則上規(guī)定公司有的設備優(yōu)先內(nèi)部租賃。租賃合同以項目為主體簽訂，但合同風險必須經(jīng)公司審批后通過，不能給公司帶來合同風險。

機械在使用過程中必須提高利用率，指定專人進行維護管理，大型機械出勤率要有專人記錄備案，考核成本。

（六）合理連續(xù)組織施工降低成本。組織連續(xù)均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本，及時準確辦理簽證、索賠手續(xù)也是降低施工成本增加收入的途徑。

四、結語

項目成本管理水平是考核工程項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及施工項目的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益相關，因此施工項目成本的控制需要大家共同關心，同時項目有關各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立全員控制的觀念，也只有全員控制才能達到預期預定的成本管理目標。

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