幼兒園激勵(lì)式薪酬的思考與設(shè)計(jì)

教職工的工作效率影響著幼兒園的生存與發(fā)展，而讓職工發(fā)揮工作效率的有效方式之一，就是建設(shè)科學(xué)合理的薪酬體系。如何利用薪酬激勵(lì)使職工的付出與所得對(duì)等起來，讓職工從物質(zhì)和精神上都能獲得滿足，這是園所管理者應(yīng)該思考和研究的重要問題。

教育競爭就是教育人才的競爭，提高幼兒園的保教質(zhì)量，關(guān)鍵在于園內(nèi)教職工。在和同行教師的交流中，經(jīng)常會(huì)聽到一些抱怨：在編職工“論資排輩”現(xiàn)象嚴(yán)重，大家吃大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，缺乏競爭意識(shí)，積極性不高；非在編人員零星福利發(fā)放多，但工資不高，沒有安全感，并且沒有薪酬晉升通道，優(yōu)秀職工和新來職工工資沒有區(qū)別。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了有的幼兒園優(yōu)秀人才留不住，離職率較高。作為管理者，我們要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬政策，以提高教職工的工作效率，促進(jìn)幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。

一、設(shè)計(jì)薪酬定位時(shí)應(yīng)考慮四要素

同行業(yè)的薪酬水平、單位的支付能力、職工的素養(yǎng)、崗位的不同是設(shè)計(jì)薪酬定位時(shí)要考慮的四大要素。職工的薪酬水平盡量采取跟隨策略，在同行業(yè)中處于中上等，是比較合理和有競爭優(yōu)勢的，這樣便于吸納和留住優(yōu)秀人才。單位的總收入以及薪酬占總支出的比例要適宜，過高的話，單位勢必會(huì)削減公用開支，這樣不利于園所發(fā)展；過低又滿足不了職工的基本需求。一般做法是，職工薪酬支出占總支出的60%～70%，薪酬設(shè)計(jì)好后，一定要讓財(cái)務(wù)對(duì)園所收支情況做個(gè)整體的測算，評(píng)估好后方可運(yùn)行。職工素養(yǎng)越高，薪酬應(yīng)越高；職工崗位不同，技能要求不同，為單位所做貢獻(xiàn)不同，薪酬水平也應(yīng)不同。

二、薪酬項(xiàng)目構(gòu)架和設(shè)計(jì)中應(yīng)注意全面性

薪酬項(xiàng)目構(gòu)架和設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意兩個(gè)維度。第一，既要考慮在編職工薪酬的合法性，又要考慮非在編職工薪酬的公平性。第二，既要考慮非在編職工固定工資部分的保健作用，又要考慮所有職工績效工資的激勵(lì)作用。根據(jù)這兩個(gè)維度，我們對(duì)非在編職工擬訂了不同崗位的固定工資，其中包括基本工資、園齡工資、職稱學(xué)歷工資。工資定位應(yīng)超過本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，讓職工有安全感。我們又統(tǒng)一了在編與非在編職工的績效工資，包括效益獎(jiǎng)、考核獎(jiǎng)（月、學(xué)期、年度）、職務(wù)津貼等，讓所有職工都覺得公平。我們還設(shè)置了非在編職工的薪酬晉升機(jī)制，這樣優(yōu)秀非在編職工的工資可能高于在編職工。在編制不能解決的情況下，我們以高薪資留住高素質(zhì)人才。對(duì)于在編人員中的核心優(yōu)秀教師，我們也制訂了相應(yīng)的薪酬激勵(lì)政策。事業(yè)單位的工資體系更多地強(qiáng)調(diào)論資排輩，在薪酬體系方面對(duì)年輕有能力的教師考慮明顯不足，故我園設(shè)置了名師獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)獲得市級(jí)教學(xué)及保育能手的職工予以額外獎(jiǎng)勵(lì)。福利包括社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金、帶薪休假、培訓(xùn)、工會(huì)福利、群團(tuán)活動(dòng)等。

三、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有梯度晉升制

隨著教職工工作年限的增加，有些優(yōu)秀教職工會(huì)脫穎而出，如果他們的薪酬沒有提高，則會(huì)引起他們的不滿足感，從而降低他們的工作積極性，甚至有的會(huì)離職。幼兒園應(yīng)根據(jù)教師工作的年限要求、教學(xué)業(yè)績、教科研業(yè)績、指導(dǎo)能力、繼續(xù)教育情況、日常考核情況、合作情況等，設(shè)置不同等級(jí)要求的工資晉升制，讓職工根據(jù)自身的努力程度來晉升技能工資。如：將教師工資設(shè)置成7個(gè)檔級(jí)，每個(gè)檔級(jí)的工資晉升程度不一，檔級(jí)越高，技能工資越高。（如下表所示）這種晉升制既與本年度績效掛鉤，又與長遠(yuǎn)規(guī)劃掛鉤，教師近五年內(nèi)累積的業(yè)績都有效，真正做到了讓薪酬動(dòng)起來。這樣做既注意了教師的當(dāng)前工作品質(zhì)，又關(guān)注了教師的長期發(fā)展，大大提高了職工的工作積極性和內(nèi)驅(qū)力，由“要我做”變成了真正意義上的“我要做”。

四、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與考核結(jié)果有直接關(guān)聯(lián)

激勵(lì)過程理論告訴我們，績效的回報(bào)一定要緊隨已產(chǎn)生的績效，獎(jiǎng)勵(lì)金額要與完成目標(biāo)的難易度相匹配。所以，我們?cè)谠O(shè)置考核獎(jiǎng)金時(shí)，要做到以下兩個(gè)掛鉤：

（一）與月考核掛鉤

不同的崗位承擔(dān)不同的職責(zé)，享受不同的待遇，設(shè)置難度系數(shù)制。如，教師每月的考核系數(shù)為1，那么保育員的標(biāo)準(zhǔn)為0.9，后勤人員的標(biāo)準(zhǔn)為0.8。每個(gè)崗位依據(jù)等級(jí)不同，享受的系數(shù)也不同，達(dá)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、多勞多得的激勵(lì)效用。

（二）與學(xué)期年度工資掛鉤

幼兒園實(shí)行強(qiáng)制分布法，按“中間大、兩頭小”的原則進(jìn)行分布，每學(xué)期按2∶6∶2的比例確定員工考核等第。不同級(jí)別所享受的學(xué)期獎(jiǎng)金不同，并會(huì)影響到下一學(xué)期的工資等級(jí)。這種考核分配機(jī)制是動(dòng)態(tài)的，能激發(fā)教職員工與幼兒園榮辱與共、奮發(fā)向上、同心合作。

五、薪酬設(shè)計(jì)中關(guān)注園所整體效益和班級(jí)效益的浮動(dòng)性

幼兒園的收益主要來源于幼兒的保教收入，故幼兒的總?cè)藬?shù)越多，班級(jí)幼兒的出勤率越高，園所的效益就會(huì)越高。在考慮效益獎(jiǎng)時(shí)，既要考慮與幼兒園整體效益的相關(guān)性，又要考慮與班級(jí)出勤人數(shù)的相關(guān)性，基數(shù)隨幼兒園整體效益的增減而浮動(dòng)?？?cè)藬?shù)越多，效益就越高，班級(jí)出勤率越高，效益就越高。此項(xiàng)薪酬的設(shè)計(jì)，是讓每位教職工都關(guān)注幼兒園的集體利益，并關(guān)注孩子的到園率。新的薪酬政策的實(shí)施，促進(jìn)了職工整體工作質(zhì)量的提升，班級(jí)幼兒護(hù)理工作和家長的聯(lián)系工作得到了明顯的提高。

六、薪酬設(shè)計(jì)時(shí)注重內(nèi)在精神激勵(lì)機(jī)制

為調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性，運(yùn)用“用人之長，不求其短”的原則，管理中要做到，既賞識(shí)骨干尖子老師，又不忽視默默無聞的老師，在充分挖掘每位教師潛力的同時(shí)，建立各種激勵(lì)機(jī)制。我園每月舉行考核總結(jié)反饋會(huì)，評(píng)出每月教學(xué)、保育、管理先進(jìn)及班級(jí)綜合先進(jìn)集體，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)共同成長；學(xué)期末評(píng)選優(yōu)秀班級(jí)、教研組，還設(shè)置各類單項(xiàng)獎(jiǎng)，發(fā)現(xiàn)每位教職工的閃光點(diǎn)，予以精神激勵(lì)；平時(shí)給予優(yōu)秀教師重要事項(xiàng)的商議權(quán)，提供更多進(jìn)修、外出參觀、教學(xué)展示、帶教、研究等機(jī)會(huì)，并在項(xiàng)目上予以獎(jiǎng)金配套。

激勵(lì)式薪酬的實(shí)施，為教職工能力的提高提供了不斷攀爬的“行為量化性階梯”，職工增加了內(nèi)需行為和工作主動(dòng)性，創(chuàng)新意識(shí)的不斷涌現(xiàn)，提高了保教質(zhì)量，并最終促進(jìn)幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。