新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

喬艷

一、新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)人力資源管理存在的問題

新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)的人力資源管理方面存在的問題主要在組織層面和人員層面，一方面是組織方面管理體系的不合適導(dǎo)致人力資源管理問題重重，另一方面是人員素質(zhì)方面存在的問題導(dǎo)致人力資源管理效果不顯著。具體問題如下：

（一）人力資源管理在組織層面存在的問題

在新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)中，組織層面存在的主要問題涉及到四個方面：一是企業(yè)管理者對人力資源管理工作不重視導(dǎo)致人力資源管理工作更多的便是由其他崗位人員代勞，他們的非專業(yè)性導(dǎo)致人力資源管理問題百出；二是人員分工模糊，工作職責(zé)不清晰，這一點是由于企業(yè)本身的特征導(dǎo)致的，但對這方面的問題不加以處理使得人力資源管理問題更為嚴重；三是人力資源工作效率低下，這是問卷調(diào)查顯示的結(jié)果，但是由前兩點的不完善也能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這樣的問題是不可避免的；四是員工對人力資源管理工作的滿意度不高，當(dāng)人力資源管理工作問題百出的時候，員工對這項工作不滿意也不難預(yù)料。

（二）人力資源管理在人員層面存在的問題

在新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)的一系列問題中，由于人力資源工作人員方面導(dǎo)致出現(xiàn)的問題也不容忽視，主要包括以下兩類問題：一是人力資源管理人員的素質(zhì)不達標，上面已經(jīng)提到過，企業(yè)由于不重視人力資源管理工作，由其他崗位人員代勞產(chǎn)生的問題是一類，另一類則是在挑選人力資源管理者時并不注重嚴格性，任用了許多非專業(yè)人員從事崗位工作，導(dǎo)致了工作中出現(xiàn)的各類問題；二是人力資源管理人員對業(yè)務(wù)的了解不夠，這在本就對人員技能要求較多的新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)中成為了人力資源工作人員的致命弱點，由于缺乏業(yè)務(wù)了解，開展工作效率低下還有可能使公司人力資源管理工作更不受重視。

二、存在上述問題的原因分析

（一）傳統(tǒng)的人力資源管理在新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)中的應(yīng)用多有不適

新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)規(guī)模小，人員精，更希望擁有一批具備多方面技能的員工，而傳統(tǒng)的人力資源管理模式卻模塊多，講求制度規(guī)范和人員專業(yè)度高，大多數(shù)對業(yè)務(wù)熟悉度較低，因此二者在此方面存在的差異較大，很難在運用中產(chǎn)生良好效果。而HRBP模式具備的人員素質(zhì)特點與結(jié)構(gòu)靈活的特點無疑比傳統(tǒng)模式更適合新年創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)的人力資源管理。

（二）企業(yè)對人力資源管理工作不夠重視

企業(yè)對人力資源管理工作不夠重視可以說既是問題所在也是原因所在，由于企業(yè)管理層更多關(guān)注于企業(yè)的成長與發(fā)展，對職能部分工作大多不重視，這導(dǎo)致人力資源部門在人力財力方面更為缺乏，此外，多數(shù)新創(chuàng)規(guī)模不大的企業(yè)會因為人員缺乏安排其他崗位的員工同時做人力資源方面的工作。上述原因的疊加最終導(dǎo)致了人力資源管理工作出現(xiàn)的問題越來越多。

（三）人力資源管理工作者能力與需求不符

在上述人力資源管理中問題中，人力資源從業(yè)者能力素質(zhì)不達標和對業(yè)務(wù)的了解程度不夠都是因為選擇的人力資源工作者不符合崗位要求。在新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)中，要求人力資源管理者能夠在專業(yè)知識過硬的基礎(chǔ)上具備業(yè)務(wù)知識，掌握多種技能才能夠高效完成各方面工作，但當(dāng)下傳統(tǒng)模式下的人力資源管理者更多工作是著眼于日常事務(wù)處理的，這就會忽視其他方面，導(dǎo)致工作過程中遇到眾多問題，因此，要保證人力資源工作的有效進行，還需要選擇好合適的人來從事企業(yè)的人力資源工作。

三、應(yīng)用HRBP解決新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)人力資源管理問題

（一）企業(yè)特征與HRBP特征的相符性論證

根據(jù)新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)的特點和HRBP模式具備的特點，可以發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)發(fā)展速度快的特點正好與HRBP三部分可循環(huán)運行的靈活性特點相適應(yīng)，這為企業(yè)運用HRBP模式提供了理論依據(jù)。此外，新創(chuàng)技術(shù)密集型組織結(jié)構(gòu)精簡，這就要求人力資源管理方面的組織結(jié)構(gòu)也要較為精簡，而HRBP模式主要由三部分構(gòu)成，沒有傳統(tǒng)模式的繁瑣，也沒有傳統(tǒng)模式的死板，這也為HRBP模式在新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)中的應(yīng)用提供了可能性。

（二）人力資源部門結(jié)合HRBP結(jié)構(gòu)重組

由于新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)在運用傳統(tǒng)人力資源管理模式中存在著許多問題，通過理論分析可知嘗試使用HRBP模式開展人力資源管理工作要運用HRBP模式，首先要做的就是對人力資源部門的資源進行結(jié)構(gòu)重組，將人力物力進行重新分配，使之初步具備HRBP模式架構(gòu)。

1.選取合適的HRBP工作者

要在新創(chuàng)企業(yè)中選取出合適的HRBP工作者，需要嚴格把控標準，對人員的選擇可根據(jù)以下步驟進行：首先，構(gòu)建HRBP模式下新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)對人力資源管理者的勝任力模型。通過HRBP的勝任力模型，結(jié)合新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)對人力資源管理的需求，可構(gòu)造出以下勝任力模型，如下表3-1所示；其次，依據(jù)企業(yè)對HRBP工作者的要求制定人員選擇標準，這一點很重要；最后，根據(jù)企業(yè)目前人力資源特點選取HRBP工作者來源渠道，即從人力資源部門選擇還是從業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)，都需要根據(jù)企業(yè)實際情況判斷。

勝任級別2：表示員工需要具備該要素能力，能力要求一般

勝任級別3：表示員工必須具備該項能力，能力要求較高

勝任級別4：表示員工該項能力素質(zhì)較強，能力要求很高

2.構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的HRBP

在對HRBP模式有了詳細了解之后，便可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分別搭建人力資源專家中心、人力資源共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這三部分，人員比例可根據(jù)公司人力資源部門人員按照2-3-5的比例分別對應(yīng)選取，也可靈活調(diào)整。

3.實施HRBP并不斷反饋優(yōu)化

由于HRBP模式本身的實施需要較高的條件，因此在新創(chuàng)技術(shù)密集型企業(yè)的實施中需要不斷記錄并反饋實施情況。在各部分工作人員在大致確定的情況下便可以開展工作，在此同時需要不斷反饋記錄結(jié)果，并不斷交流經(jīng)驗，以便在出現(xiàn)問題能夠及時解決，由于每個公司的具體情況各有不同，因此必須注重靈活性，及時總結(jié)實施過程中的經(jīng)驗與不足，并在運行時遵循循序漸進的原則，以期達到最滿意的效果。（作者單位為陜西科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院）