汽車經(jīng)銷商集團(tuán)資金管理探析

摘 要 本文試從汽車經(jīng)銷商集團(tuán)在資金管理過程中存在的問題出發(fā)，結(jié)合所在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，提出一些對(duì)策和建議。積極探索企業(yè)集團(tuán)資金管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合本公司的實(shí)際情況建立適合自己企業(yè)集團(tuán)的資金管理體制，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)與健康發(fā)展的有力保障，也是本文作者的研究目的所在。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)化資金 管理 融資

一、緒論

在企業(yè)集團(tuán)這個(gè)復(fù)雜的多級(jí)法人聯(lián)合體中，資金控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心。在企業(yè)管理實(shí)踐中，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念被中國(guó)企業(yè)廣泛接受。企業(yè)集團(tuán)只有從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化對(duì)資金的管理，才能對(duì)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)的資源進(jìn)行有效配置，使資金用在刀刃上，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資金管理的好壞不僅是衡量一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，必須抓住資金管理這個(gè)中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。[1]汽車行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占用重要地位，汽車經(jīng)銷商目前以4S店形態(tài)存在為一大主流模式，在多年的發(fā)展過程中，逐步從一個(gè)城市的幾家不同品牌的經(jīng)銷店，擴(kuò)張到一個(gè)省的幾十家經(jīng)銷店，甚至是幾個(gè)省的上百家經(jīng)銷店。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)的發(fā)展模式更多的是眾多不同品牌4S店的集群和多種經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)單疊加，由于經(jīng)銷商集團(tuán)旗下4S店品牌各異，因此它們?cè)谡嚭土悴考少弾齑嫔媳仨毆?dú)立運(yùn)作，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)無法充分發(fā)揮，經(jīng)銷商集團(tuán)對(duì)下屬4S店和多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理大部分停留在財(cái)務(wù)管控層次和人員管理上。

A公司是成立于2003年的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，連續(xù)5年?duì)I業(yè)收入超過10億元，目前公司業(yè)務(wù)范圍主要是以4S店為代表的汽車貿(mào)易板塊和以平行進(jìn)口車公司為代表的服務(wù)貿(mào)易板塊，在行業(yè)內(nèi)具有一定代表性，本文希望結(jié)合企業(yè)實(shí)際淺談一下汽車經(jīng)銷商集團(tuán)的資金管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

二、A公司資金管理現(xiàn)狀及問題

在汽車經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)中，自有資金占的比例小，使得自有資金水平與經(jīng)營(yíng)的資金之間存在缺口。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過程中資金需求量都比較大，A公司也不例外，所以融資是其滿足這一需求的重要環(huán)節(jié)。但是，目前經(jīng)濟(jì)形式單一，市場(chǎng)融資渠道少，資金成本偏高，這使得A公司時(shí)常面臨較大的資金壓力。[2]

（一）建設(shè)期資金需求及存在的問題

A公司作為汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，會(huì)申請(qǐng)授權(quán)多家不同品牌不同地點(diǎn)的汽車4S店，一部分采用購買土地，自建4S店的方式運(yùn)營(yíng)，一部分為了減少資金壓力，租賃房產(chǎn)，按照廠家要求改造裝修后經(jīng)營(yíng)。由于該行業(yè)的特殊性，4S店需要獲得授權(quán)后才能開始建設(shè)，進(jìn)而運(yùn)營(yíng)，整個(gè)周期較長(zhǎng)，資金需求主要在于建設(shè)期購買土地投入以及建安成本支出。尤其是幾個(gè)品牌同時(shí)建設(shè)時(shí)，面臨的困難主要是資金投入量巨大，好處則是在進(jìn)入經(jīng)營(yíng)期后有資產(chǎn)進(jìn)行抵押，用于融資，同時(shí)從長(zhǎng)期看可以分享土地增值紅利。

（二）經(jīng)營(yíng)期資金需求及存在的問題

經(jīng)銷商的發(fā)展首先是利用自有資金，然后是貸款，而在運(yùn)營(yíng)階段，大部分中小經(jīng)銷商的貸款首先來源于汽車企業(yè)的金融公司。但這種借貸一般發(fā)生在經(jīng)銷商向廠家購車的環(huán)節(jié)，而且資金規(guī)模有限，并不能長(zhǎng)期滿足經(jīng)銷商的需求。4S店普遍采用三方協(xié)議貸款的融資方式，汽車經(jīng)銷商只提供10%～30%的資金，從供應(yīng)商處采購汽車，剩余款項(xiàng)由汽車金融公司或銀行等金融機(jī)構(gòu)支付，但條件是經(jīng)銷商將所購車輛的合格證質(zhì)押于汽車金融公司或銀行等金融機(jī)構(gòu)，等實(shí)現(xiàn)銷售后歸還借款及利息，汽車金融公司或銀行等金融機(jī)構(gòu)再歸還合格證。三方協(xié)議貸款方式放大了4S店的自有資金，但也具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，資金還款的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商的銷售實(shí)現(xiàn)時(shí)間難以把握，如果所購車輛銷路不好或市場(chǎng)前景變化，會(huì)給4S店帶來較大的還款壓力。其次，管理風(fēng)險(xiǎn)。車輛合格證質(zhì)押于銀行，時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)給雙方的信息記錄帶來不便，如果入賬不及時(shí)，有可能造成汽車4S店合格證的記錄與銀行記錄不一致，需要花費(fèi)財(cái)務(wù)人員較大的精力進(jìn)行梳理。第三，信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)銷售實(shí)現(xiàn)時(shí)，汽車4S店要將車輛合格證轉(zhuǎn)移給購買者，如果不能及時(shí)與銀行辦理相關(guān)手續(xù)，合格證依然質(zhì)押，客戶無法取得實(shí)際擁有權(quán)，從而會(huì)損害汽車4S店的信譽(yù)，甚至造成客戶流失，以及影響客戶滿意度，影響廠家返利等。第四，由于廠家金融一般屬于短期融資，銀行承兌匯票方式到期后無論車輛是否售出，仍需要用自有資金歸還借款。[3，4]

（三）集團(tuán)內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱

日常營(yíng)運(yùn)資金融資渠道單一，公司內(nèi)部各企業(yè)間由于品牌不同，發(fā)展期間不同，資金存量也不同，存貸雙高現(xiàn)象明顯，而且融資能力也不同。部分公司無資產(chǎn)，營(yíng)業(yè)規(guī)模較大，但資產(chǎn)負(fù)債率偏高；部分公司有資產(chǎn)，但是收入規(guī)模偏小，無法單獨(dú)獲得資金支持。此外，公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴(yán)重失控。還存在著企業(yè)的資金管理觀念差，管理方式和手段落后等等問題。

三、A公司資金管理方式

A公司采用的是在京津冀多地和進(jìn)口國(guó)產(chǎn)多品牌并行運(yùn)營(yíng)的模式，由于地域和品牌的不同，帶來了建設(shè)、開業(yè)和經(jīng)營(yíng)的時(shí)間差異，目前采用了“邊建設(shè)邊經(jīng)營(yíng)”的方式，即建成一個(gè)開業(yè)一個(gè)，針對(duì)處于不同發(fā)展階段的4S店采用不同融資方式，并利用各種方式增收節(jié)支。

（一）建設(shè)期以項(xiàng)目貸款獲得長(zhǎng)期資金

由于A公司的汽車品牌4S店需要陸續(xù)獲得授權(quán)分別建設(shè)，開始采用先建設(shè)投入，形成實(shí)體后，再開始經(jīng)營(yíng)的模式。在4S店項(xiàng)目建設(shè)之初，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)開展5～6年期的項(xiàng)目貸款來滿足建設(shè)資金需要，以獲得長(zhǎng)期的資金支持，避免了流動(dòng)資金貸款的每年倒貸的問題。此外，用于新店建設(shè)的抵押物盡量采用建設(shè)用地作為抵押物，但是一般都存在著抵押值不足的問題。A公司通過同金融機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)商，使用了在土地抵押外追加股東擔(dān)保的方式，可以獲得全額建設(shè)資金，即作為投資方的A公司除需要投入購買土地款外，其他建設(shè)資金完全由金融機(jī)構(gòu)提供。

（二）經(jīng)營(yíng)期內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理

進(jìn)入經(jīng)營(yíng)期后，通過制定資金管理辦法，對(duì)合并報(bào)表范圍內(nèi)的企業(yè)要求按照統(tǒng)一的監(jiān)管模式進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。采取的措施有：和主要合作銀行聯(lián)系建立資金平臺(tái)，開展資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)和余缺調(diào)劑。設(shè)定各子公司留存限額，當(dāng)子公司資金超過限額，自動(dòng)上收到母公司進(jìn)行資金的歸集。超出部分進(jìn)行上收的資金，通過給予高于市場(chǎng)利率的利息，如活期存款給予一年期定期存款利率，吸引其存款，同時(shí)上存資金可以隨時(shí)使用，不影響其使用效率。對(duì)于存在資金缺口的企業(yè)，設(shè)定內(nèi)部融資額度、擔(dān)保額度和臨時(shí)額度，以解決資金需求。在內(nèi)部融資額度內(nèi)由母公司按照市場(chǎng)利率提供資金；超出部分由母公司按照預(yù)先核定的擔(dān)保額度提供擔(dān)保，在集團(tuán)合作銀行范圍內(nèi)開展直接融資。同時(shí)，為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，規(guī)定合資公司由各股東按比例擔(dān)保或由母公司擔(dān)保后再由小股東按股權(quán)比例提供反擔(dān)保。臨時(shí)額度用于子公司臨時(shí)資金缺口如倒貸時(shí)使用，單筆單批，不能循環(huán)使用。[5]

（三）外部統(tǒng)一融資開展資金運(yùn)作

通過一系列措施，母公司逐漸將融資權(quán)集中上收，禁止對(duì)外擔(dān)保，統(tǒng)一同金融機(jī)構(gòu)洽談，增加了企業(yè)議價(jià)能力，同時(shí)細(xì)分了金融合作伙伴，使內(nèi)部各公司職能定位更加清晰化，拓展了融資方式。

根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，對(duì)內(nèi)部分工定位如下：母公司有大額資產(chǎn)，但流水較小，可以作為擔(dān)保平臺(tái)；4S店輕資產(chǎn)運(yùn)行，但有較大流水，可以作為融資平臺(tái)；其他服務(wù)類公司作為監(jiān)管平臺(tái)。第一是集中集團(tuán)內(nèi)企業(yè)自有資產(chǎn)，分別進(jìn)行抵押貸款。第二是充分發(fā)揮母公司的商譽(yù)優(yōu)勢(shì)，以母公司提供擔(dān)保的方式為子公司尤其是異地子公司融資，解決異地子公司融資難、成本高的問題。第三是根據(jù)4S店類業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)于自有車輛同銀行、小額貸款公司等金融機(jī)構(gòu)開展新的融資模式，由銀行作為資金提供方，由母公司作為擔(dān)保方，由子公司作為貸款方，進(jìn)口品牌4S店提供商單、關(guān)檢單，國(guó)產(chǎn)品牌4S店提供車輛合格證作為抵押，由集團(tuán)內(nèi)非4S店類子公司作為監(jiān)管方，監(jiān)管上述證件，聯(lián)合開展金融業(yè)務(wù)。第四是與銀行協(xié)商，辦理銀行法人賬戶透支業(yè)務(wù)，采取“日間透支、日間歸還、余額計(jì)息”方式靈活使用貸款。[6]

通過統(tǒng)一融資，集中談判，合作銀行數(shù)量下降，原集團(tuán)內(nèi)合作銀行18家，目前規(guī)范后剩余6家，資金流動(dòng)在合作銀行內(nèi)留轉(zhuǎn)，增強(qiáng)了合作緊密度，授信額度較之前增加了1倍，貸款成本從原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。

四、結(jié)論與建議

隨著汽車行業(yè)告別了高增長(zhǎng)時(shí)期，汽車行業(yè)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)成熟期，增長(zhǎng)率放緩，汽車零售業(yè)也由單店逐漸向大型多品牌的經(jīng)銷商集團(tuán)過渡，而隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸加大，資金管理運(yùn)作方式也在不斷發(fā)生變化，問題也不斷涌現(xiàn)。通過對(duì)A公司的資金運(yùn)作情況分析和研究，主要結(jié)論和建議如下：

經(jīng)過幾年的摸索，A公司在資金管理上雖積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但其集中管理還處于初級(jí)階段水平。其資金集中管理的整體方向是正確的，但因業(yè)務(wù)發(fā)展速度以及股權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜等原因，資金集中管理在功能開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展上存在一些亟待解決的問題。例如，成員企業(yè)在合作銀行的流量和存量的集中度雖較集中前大幅提高，但資金沉淀現(xiàn)象依然存在等。因此，需要通過諸如董事會(huì)授權(quán)等方式突破局限，真正將集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金利用起來，使之流轉(zhuǎn)更加通暢。此外，應(yīng)該通過引入現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立健全資金集中管理的相關(guān)配套制度和硬件設(shè)施，以先進(jìn)的技術(shù)手段減少人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理效益最大化。[7]

（作者單位為國(guó)機(jī)汽車股份有限公司）

[作者簡(jiǎn)介：朱峰（1977—），男，北京人，本科，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理。]

參考文獻(xiàn)

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[4] 藍(lán)朝暉，錢瑜，王萬利.汽車經(jīng)銷商集團(tuán)多模式競(jìng)爭(zhēng)格局隱現(xiàn)[N].北京商報(bào)，2012-02-14.

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[6] 陳偉，張勇軍. Z集團(tuán)降低“存貸雙高”的做法[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2012（10）.

[7] 楊新云.信息技術(shù)與企業(yè)集團(tuán)資金集中管理[J].中國(guó)會(huì)計(jì)電算化，2004（09）.