國有煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)防范

曾智勇

摘 要 自2009年以來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，兼并整合重組已經(jīng)成為煤炭企業(yè)做大做強(qiáng)的發(fā)展趨勢，但是在并購過程中，仍然存在很多不確定的因素。本文分析了煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購過程中遇到的決策、信息、財(cái)務(wù)、操作、整合、文化等方面的風(fēng)險(xiǎn)，提出了風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并指出了煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購的對策和建議。

關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 項(xiàng)目并購 風(fēng)險(xiǎn)防范

一、煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)、防范

（1）決策風(fēng)險(xiǎn)及防范。決策風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于跨行業(yè)并購的動(dòng)機(jī)不明確，目標(biāo)不清晰所造成的風(fēng)險(xiǎn)。煤炭企業(yè)在實(shí)施跨行業(yè)并購的過程中，并購目標(biāo)選擇的好壞直接影響到?jīng)Q策的好壞。就目前煤炭行業(yè)來說，避免決策風(fēng)險(xiǎn)必須把握好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，必須要掌握國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策方向，了解國家未來煤炭市場和能源需求的變化。第二，必須要立足于企業(yè)自身的實(shí)際去選擇并購企業(yè)，必須滿足企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要。第三，必須選擇有一定的規(guī)模，有較好的地理位置，以及相對較先進(jìn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者技術(shù)優(yōu)勢。

（2）信息風(fēng)險(xiǎn)及防范。信息風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于對信息掌握的不準(zhǔn)確所造成的風(fēng)險(xiǎn)。煤炭企業(yè)實(shí)施的是跨行業(yè)并購，因此難免會(huì)對另一行業(yè)的市場、技術(shù)及發(fā)展趨勢掌握不全、不細(xì)，導(dǎo)致并購失敗或效果不大。避免信息風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是要在進(jìn)行跨行業(yè)并購前對并購企業(yè)所處的行業(yè)，目前及下一步發(fā)展情況，以及資產(chǎn)、技術(shù)、人力、品牌等方面全面細(xì)致的了解掌握，必要時(shí)可以獲得有關(guān)專家的建議和意見。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指并購方對被并購方進(jìn)行價(jià)值的評估，資金的籌措以及確定出資的方式等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。要避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要把握以下幾個(gè)方面：第一，確定了并購目標(biāo)之后，要結(jié)合目前的市場對并購目標(biāo)的價(jià)值進(jìn)行全面評估。第二，目前煤炭市場低迷，出資實(shí)施跨行業(yè)并購從理論上可能導(dǎo)致煤炭企業(yè)由于債務(wù)增加，進(jìn)而導(dǎo)致資金流減少的資金風(fēng)險(xiǎn)，因此必須通過融資等各種渠道，保證有充足的資金流。第三，除了保證充足的并購資金外，還必須保證被并購企業(yè)在并購后的正常生產(chǎn)資金。

（4）操作風(fēng)險(xiǎn)及防范。操作風(fēng)險(xiǎn)主要是指在實(shí)施并購的過程中由于操作技巧不當(dāng)引起的風(fēng)險(xiǎn)。要避免操作風(fēng)險(xiǎn)主要是在實(shí)施并購過程中，并購方和被并購方要真誠合作，既要考慮利益，更要考慮雙方長期的合作共贏。

（5）整合風(fēng)險(xiǎn)及防范。整合風(fēng)險(xiǎn)主要是指成功并購后并購方和被并購方在各項(xiàng)原有資源的整合上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。要避免整合風(fēng)險(xiǎn)，必須從管理體制、運(yùn)行機(jī)制等諸多方面對新公司進(jìn)行全面的整合。在管理上，要及時(shí)調(diào)整新公司的組織架構(gòu)，不斷完善各項(xiàng)規(guī)章制度，提高管理的效率和效益。在財(cái)務(wù)上，要完善并購公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，與大集團(tuán)保持統(tǒng)一口徑，納入大集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)決算管理范圍之內(nèi)，同時(shí)也要確保新公司在財(cái)務(wù)管理上的獨(dú)立，能夠通過新公司自身的財(cái)務(wù)手段保證自身的正常運(yùn)行和發(fā)展資金的需要。在人力資源管理上，既要保證新公司留有一定原有人員，保持原有人員一定的權(quán)利和工作熱情，又要不斷加強(qiáng)新公司的管理，保證對重要崗位、關(guān)鍵崗位的控制。

（6）文化風(fēng)險(xiǎn)及防范文化風(fēng)險(xiǎn)主要是指并購雙方由于在企業(yè)文化理念上的不同而導(dǎo)致可能存在的潛在威脅。在企業(yè)并購中，尤其是跨行業(yè)并購中，并購雙方的文化理念沖突是最不受重視，最難解決，也是影響最大的沖突。要避免文化理念沖突，一方面，對新成立公司的企業(yè)LOGO，職工制服，辦公用品等外在能夠看到或觸摸到的東西進(jìn)行更換、替代；另一方面，并購方要組織宣講團(tuán)進(jìn)入新成立公司，對并購方的企業(yè)文化和治企理念進(jìn)行全面系統(tǒng)的宣講，引導(dǎo)新公司全體干部職工潛移默化地接受并購方的企業(yè)文化。最后，要堅(jiān)持以人文本的治企理念，愛護(hù)和尊重被并購方的職工，為他們創(chuàng)造好的條件，充分激發(fā)他們的工作積極性。

二、煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購啟示

（1）把握市場變化。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購過程中，必須準(zhǔn)確把握煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的市場變化，包括目前的經(jīng)濟(jì)和市場走勢，行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，以及行業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，尤其是要重點(diǎn)研究分析煤炭行業(yè)及被并購行業(yè)這兩個(gè)不同行業(yè)市場之間的差異化，因?yàn)檫@種差異化往往能夠反映出并購的成功機(jī)會(huì)大小。另外，把握市場變化，可以很好地掌握并購的時(shí)機(jī)，不僅使并購行為更加快速，也使得并購后的效果表現(xiàn)得更加明顯。

（2）立足企業(yè)實(shí)際。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購過程中，必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，準(zhǔn)確分析自身的實(shí)際情況。企業(yè)首先要制定一個(gè)可預(yù)見的科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃，對于下一步發(fā)展規(guī)劃，要有明確的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的措施。同時(shí)，必須是要對并購企業(yè)做到全面的掌控，在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、管理、人員等方面有一定的能力進(jìn)行科學(xué)的管理，最大地發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。

（3）全面掌握情況。在國有煤炭企業(yè)實(shí)施跨行業(yè)并購過程中，必須要全面詳細(xì)地掌握被并購企業(yè)的各方面情況，一旦并購目標(biāo)確定，就必須對并購目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的全方位調(diào)查，重點(diǎn)是對并購目標(biāo)的經(jīng)營能力進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值判斷和評估，并將評估出的價(jià)值作為并購的價(jià)格參考。如果對并購目標(biāo)的價(jià)值評估過高，實(shí)施并購后就會(huì)給煤炭企業(yè)帶來資產(chǎn)流失等難以估量的后果。因此，在實(shí)施并購時(shí)，煤炭企業(yè)要根據(jù)所掌握信息的準(zhǔn)確度和量的多少來對并購目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，努力實(shí)現(xiàn)信息對稱，確保將并購的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

（4）有效整合資源。國有煤炭企業(yè)在實(shí)施跨行業(yè)并購之后，必須對并購雙方在管理體制、運(yùn)行機(jī)制、文化理念等諸多方面的資源進(jìn)行有效的整合，確保使并購后的新公司產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，使協(xié)同效益發(fā)揮到最大。首先要把管理能力的整合作為其他方面整合的基礎(chǔ)和前提，在成功實(shí)施并購后，大膽地對新公司在組織機(jī)構(gòu)、管理人員、規(guī)章制度方面進(jìn)行整合，促進(jìn)新公司在信息流程、管理流程等方面的逐步統(tǒng)一，提高管理效益和效率。其次，要對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行整合，在并購前，被并購方一般都是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，在并購后，必須與并購方的財(cái)務(wù)管理保持一致，對涉及財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)流程和制度都要納入并購方的管理體系中。最后，是要逐步推進(jìn)文化及管理理念的整合，文化、理念的整合是一個(gè)長期的過程也是非常重要的一個(gè)過程，標(biāo)志著新公司與并購方的最終統(tǒng)一，需要堅(jiān)持以人為本、人文關(guān)懷的理念，逐步地、有計(jì)劃地推進(jìn)，不可盲目求快。

（5）爭取政府支持。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購中，政府部門往往起著非常重要的作用。和發(fā)達(dá)的西方國家相比，我國在企業(yè)并購，尤其是跨行業(yè)并購的市場發(fā)育得不夠完善，還有一些地方存在缺位的現(xiàn)象，因此，需要政府承擔(dān)一部分本來應(yīng)該由市場承擔(dān)的職能。成功實(shí)施并購固然是并購雙方共同的利益需求，但是一定要及早讓政府部門參與到具體并購中，這樣不僅可以獲得政府部門在相關(guān)政策、手續(xù)辦理方面的支持，同時(shí)，可以及時(shí)幫助發(fā)現(xiàn)和解決并購過程中可能存在的問題。

（作者單位為山西焦煤西山煤電<集團(tuán)>有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 郭衛(wèi)鋒.并購方式選擇及法律分析[A].中國民商法實(shí)務(wù)論壇論文集[C]. 2005.

[2] 干春暉，劉祥生.企業(yè)并購理論與實(shí)務(wù)[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，1999.

[3] 趙炳賢.資本運(yùn)營論[M].北京：企業(yè)管理出版社，1997.

[4] M.A.Mdelmen . The Anti-merger Act，1950-1960[J] . American EconomicReview，1961.

[5] 羅曉.我國企業(yè)并購模式的比較分析[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2007（7）：245-248.

[6] 呂蜀君.西部礦業(yè)并購案例分析[D].湖北：華中科技大學(xué)，2007.