滴滴打車程維：創(chuàng)業(yè)“維”艱“狼”性不改

程維，滴滴打車創(chuàng)始人兼CEO，1983年出生。在創(chuàng)業(yè)之前是阿里巴巴的員工，先在阿里巴巴B2B工作6年，后在支付寶工作兩年，曾做到事業(yè)部副總經(jīng)理級別。2012年6月，程維和小伙伴們一起創(chuàng)辦小桔科技，同年9月，滴滴打車上線。在3年多的時間里，滴滴打車迅速崛起，成為打車軟件的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

剛剛過去的2015年，對于滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維來說，既甜蜜又苦澀。

急速飆漲的數(shù)據(jù)讓滴滴成為獨(dú)角獸企業(yè)中的巨頭——估值從年初合并后的50億美元上漲至165億美元，員工數(shù)量超過5000人。滴滴創(chuàng)業(yè)3年注冊用戶2.5億，高峰時期的日呼叫超過1000萬次，覆蓋360個城市，已切走中國出行市場 80%的蛋糕。

程維本人還是國內(nèi)最年輕的獨(dú)角獸企業(yè)CEO，他左擁騰訊、右傍阿里，口袋里有近40億美元的現(xiàn)金。

有投資人評價程維是一只“土狼”，這顯然并無貶義。滴滴從成立到現(xiàn)在一直處于高度競爭的市場，狼性是滴滴的競爭力。

可今天的程維依舊滿口都是危機(jī)感。“滴滴就是一輛250邁高速行駛的汽車，在路況異常復(fù)雜的路上，還有人來撞你。任何一個細(xì)節(jié)操作的失誤，任何一個彎道甚至一塊石頭，都很可能讓我們前功盡棄?！?/p>

對于這樣的瀕死時刻，程維很熟悉：“很多次，稍不小心，滴滴可能就死掉了。”被放棄、惶恐、極度不安的經(jīng)歷沒有把他變成一個脆弱的人，反而讓他在面對重大決策時更加堅(jiān)定和大膽，面對危險時更加謹(jǐn)慎，更加小心翼翼。

——“我們做很多事情是不留后路的，那個山頭必須拿下，這是滴滴的文化”

“昨天上海訂單量漲了110%”“華東區(qū)服務(wù)器需要支援”，穿過滴滴的辦公區(qū)，能夠不時聽到這樣的話，就像上世紀(jì)二三十年代的美國交易所大廳，緊張氣氛滿溢。滴滴會議室，大大小小不下20個，雖然裝修風(fēng)格都很一致，但是名字毫無章法：西客站、C980、七天七夜、狼圖騰。每一個會議室名字的背后，都是滴滴曾經(jīng)經(jīng)歷的腥風(fēng)血雨。

7天7夜，是滴滴CTO張博最難忘也流傳很廣的“勵志故事”。2014年1月，滴滴發(fā)起補(bǔ)貼大戰(zhàn)，背后是微信和支付寶的“支付決戰(zhàn)”。兩周時間里，訂單量上漲50倍，眼看40臺服務(wù)器撐不住了。張博向程維求助，程維連夜電話連線馬化騰，馬化騰立刻在騰訊調(diào)集了一支精銳技術(shù)部隊(duì)，一夜間準(zhǔn)備了1000臺服務(wù)器。在蘇州街的銀科大廈，張博和技術(shù)團(tuán)隊(duì)、騰訊部隊(duì)奮戰(zhàn)7天7夜，重寫服務(wù)端架構(gòu)。

“當(dāng)時的情況是，我們的服務(wù)器掛了，用戶就會涌向快的，快的就會掛，用戶再涌回來，我們就會掛?？简?yàn)的就是誰的服務(wù)器先穩(wěn)定下來，用戶就會沉淀?！睆埐┱f，那一次，快的扛了10天10夜。

“周二走出大廈，渾身都發(fā)臭了。一位策略工程師直接進(jìn)了老婆產(chǎn)房，另一位工程師的隱形眼鏡已經(jīng)拿不下來?！睆埐┻@輩子都忘不掉，團(tuán)隊(duì)有人出現(xiàn)了幻覺，大喊一聲“地震了”，所有成員轟轟轟跑下樓，發(fā)現(xiàn)其他人都沒感覺。

“我們做很多事情是不留后路的，那個山頭必須拿下，這也是滴滴的文化?！睆埐┱f。

——“我每天感覺坐在一輛飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，但還要踩油門，每天都驚心動魄”

去年春節(jié)后，《中國企業(yè)家》雜志曾推出封面報(bào)道，多維度復(fù)盤了這場歷時兩年的“入口飆車”。21天的“情人節(jié)計(jì)劃”（合并談判）給出行市場按下暫停鍵?！拔乙詾榈蔚魏涂斓母偁幘褪强倹Q賽，合并后可以好好建設(shè)家園了，沒想到只是亞洲小組賽?！背叹S在夏季達(dá)沃斯發(fā)言時說。

“滴滴當(dāng)時處在巨大的危機(jī)中?！背叹S發(fā)現(xiàn)，可以載入中國互聯(lián)網(wǎng)史的合并案并不能給滴滴快的帶來安全感，很可能面臨人員離職和公司動蕩；Uber強(qiáng)勢進(jìn)入，通過燒錢迅速擴(kuò)張市場；各垂直領(lǐng)域的拼車、巴士紛紛成長起來，給滴滴很大壓力。

合并后的那個春節(jié)，程維幾乎是在快的杭州公司度過的?！拔覀兊拇_花了很多精力，做動員工作，合并談判時間很短，很多工作都是合并后做的?！?/p>

為了照顧合并期的敏感情緒，程維在任何場合講話一定要說滴滴快的，而不是滴滴或者快的。這位公認(rèn)的“暖男”也有簡單粗暴的時候，他給高層管理者下任務(wù)，“向你們匯報(bào)的人不能有一人流失，必須找到合適他的崗位”。滴滴專車事業(yè)部總經(jīng)理陳汀說，這是死命令。

一年后重提合并，程維有幾分輕松：“這就像年輕人結(jié)婚過日子，兩艘船變成一艘，新船長得把命運(yùn)和船身捆在一起?！?/p>

最初的合并方案中，原快的打車董事長兼CEO呂傳偉會在一年之后“退居二線”，現(xiàn)在看來，時間提前了不少。外界似乎已經(jīng)忘卻這位曾經(jīng)的“行業(yè)亞軍”，而是把更多的目光投向程維的新對手——Uber。

Uber強(qiáng)勢進(jìn)攻，充當(dāng)了滴滴快的整合的調(diào)和劑?！皼]有Uber這一仗，兩家磨合的時間可能更長，彼此會觀望?！钡蔚稳肆π姓笨偛脳罱ê瓿姓J(rèn)，在2015年3月到5月兩個月時間里，整合的節(jié)奏是放緩的。

這一次程維的對手是估值500億美元的Uber，以及它背后的斗士特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）。去年上半年，Uber中國燒掉了近15億美元。過去的一年，特拉維斯·卡拉尼克一半以上的時間都在中國。要知道，在Uber全球排名前五名的城市中，中國占據(jù)四席。最可怕的是，Uber一擊即中滴滴軟肋。

“Uber是帶著槍和炮來的，我們還拿著刀，需要趕緊進(jìn)化?！钡蔚纹脚_產(chǎn)品總監(jiān)羅文說，但專車價格的下探勢必引發(fā)出租車司機(jī)不滿，如何化解政策風(fēng)險？上線僅4個月的專車產(chǎn)品尚不完善，如何補(bǔ)短板？

眼看Uber就要彎道超車，程維怒了，要么應(yīng)戰(zhàn)，要么等死。他火速調(diào)集市場、業(yè)務(wù)、PR、HR和財(cái)務(wù)同學(xué)（滴滴內(nèi)部互稱同學(xué)），成立了“狼圖騰”項(xiàng)目組，和Uber火拼。他每隔一個小時就會給陳汀發(fā)一條信息：“空嗎？過來一下?！币灾劣冢k公室的陳汀微信運(yùn)動量維持在每天1萬步以上。“老大的壓力很大?！标愅≌f。

那段時間，滴滴每個人身上都散發(fā)“狼性”。羅文幾乎每天早上跑步進(jìn)公司。“9點(diǎn)鐘的早會，遲到一次罰200，到第三次就是500，我都被罰哭了。”有時候他在公司門口遇到程維，兩個人一起跑。

和Uber這場戰(zhàn)爭，程維稱為閃電戰(zhàn)，拼的是最有效的組織資源，快速奔跑贏得市場?！斑@10個月，我每天感覺坐在一輛飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，但是我們還要踩油門，每天都驚心動魄。”

——“創(chuàng)業(yè)就是晚上推開一扇房子的門，外面是夜路沒有燈。只知道應(yīng)該走出去，但是不知道路上會碰到什么”

滴滴在裂變。這和創(chuàng)業(yè)第一天程維想的不一樣?！爱?dāng)時沒有想太多，也不敢想。直到現(xiàn)在，一切都是為了活下來，想生存就要去找辦法?！彼昧艘粋€比喻，“創(chuàng)業(yè)就是晚上推開一扇房子的門，外面是夜路沒有燈。只知道應(yīng)該走出去，但是不知道路上會碰到什么。競爭的殘酷遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我想象的千萬倍?！?/p>

去年9月23日，美國西雅圖，程維作為最年輕的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO，出現(xiàn)在第八屆中美互聯(lián)網(wǎng)論壇上。

起初收到赴美邀請函，程維心情忐忑，“不敢信，也不敢想。”對于一家估值165億美元的創(chuàng)業(yè)公司而言，他不敢說成功，只是活下來了。尤其是在不遠(yuǎn)處，西方巨獸一直虎視眈眈。

此前，估值超過400億美元的巨無霸Uber創(chuàng)始人特拉維斯·卡拉尼克主動找上門：“要么接受Uber占股40%的投資，要么被Uber打敗?！背叹S毫不猶豫，開戰(zhàn)！

在美期間，程維去了特斯拉、谷歌和蘋果參觀，他開玩笑說：“只有Uber不讓我進(jìn)。”其實(shí)早在創(chuàng)業(yè)初期，他就和朱嘯虎去過Uber總部。當(dāng)時，滴滴正在進(jìn)行C輪融資，程維的想法也很簡單：“想看看Uber有沒有興趣投5%，意思一下。”但是，5%顯然滿足不了特拉維斯·卡拉尼克的野心。Uber提出的占股比例是30%到40%。雙方期望值差距太大，導(dǎo)致談判流產(chǎn)。

實(shí)際上，投資人和Uber間的溝通從未停止。朱嘯虎經(jīng)常去美國，和Uber溝通也很頻繁。但Uber的期望值居高不下，程維只能給個位數(shù)。更何況，在一輪接一輪的融資戰(zhàn)之后，Uber也集結(jié)了長長的股東名單，溝通的復(fù)雜程度大大增加，合并的幾率趨近于零。

Uber拿著十幾億美元來中國燒，在程維看來有點(diǎn)過分。“那時滴滴剛開始做專車，不管在資本、營銷還是技術(shù)上，都沒法跟全球級企業(yè)相比?！彼呐鸨患ぐl(fā)，開始給自己定很夸張的目標(biāo)，比如，融資要超過它，營銷超過它，同時裂變出很多事業(yè)部，“想也想的到，當(dāng)時狀況亂糟糟的，還好看起來沒那么狼狽”。

去年4月，幾家國外打車軟件創(chuàng)始人造訪滴滴大廈?！八麄兟犝fUber在中國砸了很多的錢，卻沒有打進(jìn)來，都很好奇，因?yàn)橹袊荱ber在全球第一個碰壁的戰(zhàn)場?！边@為之后的投資案埋下伏筆，就在程維參加中美互聯(lián)網(wǎng)論壇的前一天，滴滴拿出1億美元投資美國第二大打車軟件Lyft。而此前，滴滴已經(jīng)相繼投資了東南亞打車軟件GrabTaxi和印度的Ola，其國際化雛形漸顯。

在程維的手機(jī)里，有一個“太平洋”微信群?！拔易屵@些國外企業(yè)的CEO裝了微信，平時在群里交流。”投了全球合作伙伴以后，資本不再是滴滴的劣勢，加起來已經(jīng)有超過70億美元的現(xiàn)金儲備。

“聯(lián)盟的形式好過互相廝殺。滴滴國際化有兩個步驟，第一步是投資，產(chǎn)品慢慢打通；第二步是關(guān)鍵事項(xiàng)比如融資、大數(shù)據(jù)、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的分享?！背叹S說。

在外界看來，程維在全球布下每一子都是戰(zhàn)略意義大于資本意義。眾所周知，Uber是“一本手冊打全球”，但程維堅(jiān)信，任何想要靠一種文化占領(lǐng)全球的野心家都會失敗?！皷|南亞、印度、歐洲、日本、韓國都有當(dāng)?shù)氐慕煌ㄇ闆r，怎么去整合，怎么和政策溝通，怎么可能是滴滴或者一個美國公司在全球做的呢？一定是通過合作達(dá)成一個大聯(lián)通共享全球收益?！?/p>

——“滴滴是最沒有安全感的公司。我們生在血海狼窩里面，就注定要面對殘酷的競爭，一刻不得?！?/p>

滴滴發(fā)展得太快了。成長速度過快，勢必導(dǎo)致問題產(chǎn)生，而這些問題有致命的可能。程維曾說，“滴滴是一家容錯率很低的公司，一個錯誤就可能前功盡棄”。

去年10月9日，程維從上海市交委主任孫建平手中接過“首張專車牌照”。當(dāng)天下午，滴滴大范圍宕機(jī)。張博的第一反應(yīng)是黑客攻擊，這對于他來說簡直是滅頂之災(zāi)，后來發(fā)現(xiàn)，是一個運(yùn)維工程師的誤操作。

宕機(jī)那天，順風(fēng)車事業(yè)部總經(jīng)理黃潔莉的微信爆了，“前老板、前前老板、各種同事都來問滴滴怎么回事兒”。程維突然發(fā)現(xiàn)，滴滴已經(jīng)融入每個人的生活，宕機(jī)就跟全城停電一樣。那一整天，張博手都在抖。

在程維看來，滴滴的危機(jī)感遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些：“滴滴是最沒有安全感的公司。我們生在血海狼窩里面，時間和地點(diǎn)都不對，出生在戰(zhàn)爭年代，就注定要面對殘酷的競爭。一刻不得停?！?/p>

在滴滴內(nèi)部，有一條硬性規(guī)定，中層以上每個月必須體驗(yàn)產(chǎn)品30次以上。“我是整個公司當(dāng)專車司機(jī)次數(shù)最多的人。”陳汀甚至要求所有產(chǎn)品、運(yùn)營和技術(shù)人員每月一天全職開專車，至少10個小時以上，這樣才能拿到全額工資。“坐在辦公室寫寫代碼，怎么知道司機(jī)在想什么？”

“補(bǔ)貼少了，訂單少了，橫向競爭多了，全指派和搶單不一樣了，還有新政、新規(guī)沒下發(fā)，都是司機(jī)關(guān)心最多的。”雙邊平臺的天然矛盾，每天困擾著程維，“訂單要做起來，起來又覺得虧太多，規(guī)模起來又要提高服務(wù)體驗(yàn)。所以我們的LOGO有一個缺口，永遠(yuǎn)需要補(bǔ)足?！?/p>

在尋找安全感的路上，程維正努力接近恐懼，熟悉恐懼：“當(dāng)你努力到無能為力的時候，上天就會給你開一扇窗?！?/p>