企業(yè)戰(zhàn)略控制存在的問題及對策研究

譚京濤

摘 要：對企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，最重要的工作就是做好戰(zhàn)略控制，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施和落地。本文通過對大型企業(yè)集團戰(zhàn)略管理方面的工作存在的問題進行分析，在此基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略控制相關(guān)措施，對企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略控制；問題；對策

一、什么是戰(zhàn)略控制

企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效標(biāo)準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

從定義來看，戰(zhàn)略控制包含三因素：

（1）確定評價標(biāo)準。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是評價標(biāo)準。實踐也表明，推行目標(biāo)管理是實施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。

（2）評價工作成績。把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效標(biāo)準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距。這是戰(zhàn)略控制的重要階段。

（3）反饋。通過評價工作成績發(fā)現(xiàn)問題，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差。這是戰(zhàn)略控制的目的所在。

戰(zhàn)略控制按時間可分為事前控制、事中控制、事后控制；按切入點可分為財務(wù)控制、成本控制、質(zhì)量控制等。

二、戰(zhàn)略控制所存在的問題

（一）戰(zhàn)略分解沒有達到預(yù)期效果

對大型企業(yè)集團來說，通過戰(zhàn)略分解來實現(xiàn)戰(zhàn)略總體目標(biāo)是最常用的方法。通過戰(zhàn)略分解，一是要讓全體員工積極參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的實施中來，二是能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略適時作出調(diào)整，三是能夠有效測量、評估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，即更好的進行戰(zhàn)略控制。但從實際實施情況來看，大型企業(yè)集團戰(zhàn)略分解存在不到位現(xiàn)象，集團公司到事業(yè)部再到分子公司的分解過程中存在問題，它的執(zhí)行效果影響到整體戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。

（二）信息收集渠道不夠通暢

信息對戰(zhàn)略管理尤其重要。企業(yè)集團在信息收集方面存在的問題有：

1.外部信息方面，主要是宏觀經(jīng)濟、行業(yè)資訊類，目前戰(zhàn)略管理部門主要是通過網(wǎng)絡(luò)、報刊等，外出學(xué)習(xí)、交流的機會很少，這樣對行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)、競爭對手的了解也很少。由于信息的乏善可陳，所提交的戰(zhàn)略報告對領(lǐng)導(dǎo)決策支持力度不大。

2.內(nèi)部信息方面，包括來自集團上層即決策層以及來自下層即各分子公司、各部門的信息。對有的戰(zhàn)略管理部門而言，上層決策信息優(yōu)勢渠道不暢，下層信息除了制定戰(zhàn)略時由調(diào)查問卷、訪談等方式能夠全面獲取，其它時間全面獲取的難度

較大。

（三）戰(zhàn)略督導(dǎo)調(diào)研效果不好

企業(yè)戰(zhàn)略管理部門通過進行戰(zhàn)略督導(dǎo)調(diào)研，能夠加強各單位對戰(zhàn)略管理工作的重視程度，了解基層管理者對當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展形勢，以及對集團發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢等的認識、理解，對戰(zhàn)略管理工作具有重要意義。但一般業(yè)務(wù)單位、職能管理部門對調(diào)研重視程度不夠，能夠得到的信息不多。

（四）戰(zhàn)略管理工作人員創(chuàng)新能力不夠

當(dāng)前大型企業(yè)集團都設(shè)置戰(zhàn)略管理部門，配備專門從事戰(zhàn)略管理工作人員，但管理人員普遍創(chuàng)新能力的偏弱。

三、戰(zhàn)略控制相關(guān)措施

（一）加強戰(zhàn)略管理工作力度，提供組織保障

大型企業(yè)集團應(yīng)成立以總裁為首的戰(zhàn)略委員會。委員會為非常設(shè)機構(gòu)，主要對董事會負責(zé)，由各委員、小組成員兼職。

1.工作機構(gòu)及人員組成

主任為企業(yè)主要負責(zé)人，委員為領(lǐng)導(dǎo)班子成員，委員會下設(shè)工作小組，小組成員包括各子業(yè)務(wù)單位及職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)。

2.主要職責(zé)

（1）對重大投資、資本運營項目進行研究并提出建議。

（2）參與戰(zhàn)略管理各項工作：參與集團公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度報告的制定；整理、研究公司運行狀況信息；根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)定期（每月或每季度）對公司運行狀況進行分析；定期（每年或每兩年）進行全面診斷與調(diào)研等。

（二）建立信息上報系統(tǒng)，為戰(zhàn)略控制提供基礎(chǔ)

借助信息化管理手段，建立信息上報系統(tǒng)，使信息收集定期、及時、標(biāo)準，從而為戰(zhàn)略控制提供基礎(chǔ)。

1.建立上報系統(tǒng)關(guān)鍵指標(biāo)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，研究建立各業(yè)務(wù)板塊、各關(guān)鍵職能管理的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.建立信息上報系統(tǒng)

各業(yè)務(wù)單位、職能部門填寫關(guān)鍵指標(biāo)后自動匯總形成形成關(guān)鍵指標(biāo)，經(jīng)委員會相應(yīng)委員審核，指定專人匯總、分析形成報告提交戰(zhàn)略委員會。

（三）定期舉行戰(zhàn)略控制會議

對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進行有效控制的方法就是定期對其分析、研究。在有了上報信息上報系統(tǒng)后，就為定期舉行相關(guān)會議打下了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略控制會議的主要內(nèi)容有：分析外部宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展形勢，分析競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)運行狀況；分析公司整體運行形勢，主要目標(biāo)完成情況；下月（季度、年度）工作重點等。

（四）定期對企業(yè)運行情況進行全面的調(diào)研、診斷

企業(yè)定期進行全面的診斷和調(diào)研，能夠及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中的問題，有效進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略委員會下設(shè)工作小組，定期對各業(yè)務(wù)單位、各職能部門運行情況進行調(diào)研、診斷，提交報告。大型企業(yè)調(diào)研、診斷可每年舉行一次，也可每兩年舉行一次。

（五）組織結(jié)構(gòu)向戰(zhàn)略控制型管控模式轉(zhuǎn)變

一個企業(yè)的管控模式對進行戰(zhàn)略控制具有重大影響。目前，國內(nèi)許多大型企業(yè)的管控模式已經(jīng)轉(zhuǎn)為了戰(zhàn)略控制型模式。這種模式的優(yōu)點在于：母子公司決策和執(zhí)行分開，有利于子公司的專業(yè)化經(jīng)營和激勵；母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證了集團整體發(fā)展方向；相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張?？梢?，這種模式很利于戰(zhàn)略控制。

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