好流程就是競爭力

William Barnett

作為一個創(chuàng)業(yè)家或者創(chuàng)新者，大家都希望能夠發(fā)現(xiàn)全新的東西，成就下一個全新的商業(yè)模式。但是對于很多創(chuàng)新者而言，他們更需要了解的其實是，如何能夠好好運用已有的商業(yè)模式——我們也稱之為物盡其值的商業(yè)模式。什么意思呢？就是把我們已經(jīng)理解的東西，做得更好，把它進一步挖掘和開發(fā)，發(fā)揮其全部的商業(yè)價值。

物盡其值的商業(yè)模式往往來源于業(yè)務流程方面的創(chuàng)新，尤其是在服務領域。流程的創(chuàng)新在于我們必須在整個系統(tǒng)中實現(xiàn)一個統(tǒng)一，讓整個系統(tǒng)可以更加也高效。

我非常喜歡新加坡機場的流程運營，每當我到了一個效率低下的機場，我都覺得他們應該把整個運營交給新加坡來管理，因為新加坡機場的運營實在做得太好了。

新加坡機場剛開發(fā)出來的時候，當時的高層挑選運營CEO時對他們說，你們的KPI就是乘客從航班著陸之后到進入酒店房間需要的時長。

CEO認為這事太奇怪了，我只能控制機場里面的流程，但是一個乘客到酒店的時間還取決于道路交通的情況和其他的基礎設施。

新加坡機場的高層堅持，如果你做不到就算了。所以后來運營CEO設計了一套調(diào)度體系，可以把乘客快速地送到出租車或者汽車里面，然后讓他們通過市中心快速地進入酒店。

這個就是流程方面的巨大優(yōu)勢，而不是產(chǎn)品。當我們在講到創(chuàng)新的時候，往往傾向于去看產(chǎn)品的創(chuàng)新，但流程也是可以帶來競爭優(yōu)勢的，特別當我們提供的是服務和效率的時候。

為什么流程統(tǒng)一如此重要？因為一個卓越的業(yè)務流程是很難為競爭對手所模仿的。當我們建立了一套業(yè)務流程之后，你的競爭對手很難進入到你的企業(yè)內(nèi)部看你是如何運營的。

日本的711便利店的流程創(chuàng)新非常令人驚嘆。711便利店開始是家美國公司，后來進入日本市場。在日本的子公司通過業(yè)務流程的改進后，做得非常成功，以至于他們反過來收購了美國的母公司。

就像現(xiàn)在很多零售店一樣，711之前也用很多定量的指標來跟蹤自己的庫存，讓商品能夠在正確的時間出現(xiàn)在正確的貨架上。但是日本711的高層認識到了做好陳列，還需要獲得更多的定性信息。

店鋪經(jīng)理發(fā)現(xiàn)下午5點到7點這段時間，絲襪這件商品賣得特別好，于是向CEO匯報說，老板我們發(fā)現(xiàn)這段時間女性絲襪賣得特別好，所以我們要把彩妝和絲襪陳列在一起售賣。

CEO說你們給我看的只是量化的數(shù)據(jù)，你們有沒有去過店里看過到底是誰在買這些絲襪呢？

經(jīng)理說好，我們?nèi)サ昀锟匆幌隆：髞戆l(fā)現(xiàn)到底是誰在買絲襪呢？原來是男人。男人下班路上接到老婆電話說，你幫我?guī)б浑p絲襪回來，所以男人們就晃到711買了。

所以很少有女孩子專門去711買絲襪，全部都是男人順手買回去的。于是店鋪經(jīng)理回到CEO那里說，老板你果然英明，確實不是女孩子在買，是男人在買，所以現(xiàn)在我們要把啤酒放在絲襪旁邊。

只要有這么一點點定性的信息，就能給我們帶來極大的流程效率。

有時候我們覺得，只要看數(shù)據(jù)就可以理解得很清楚了，但是公司里面的流程，不僅僅需要定量的指標，還需要我們深入地去了解定性信息。

通過這兩方面的結合才能帶來效率，這樣的流程設計才更有效，并且讓競爭對手難以模仿。