互聯網時代的企業(yè)領導者行為模式研究

呂秋潁

（阜陽師范學院 商學院，安徽 阜陽 236037）

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□哲學、政治學研究

互聯網時代的企業(yè)領導者行為模式研究

呂秋潁*

（阜陽師范學院 商學院，安徽 阜陽 236037）

摘要：互聯網發(fā)展倒逼企業(yè)快速轉型，轉型的核心在于領導者。首先指出變革時期領導者變革內涵的重要作用，分析了企業(yè)變革內容和影響領導者行為有效性的幾個關鍵因素，提出兩種企業(yè)領導者行為模式假設，為企業(yè)變革指明戰(zhàn)略方向。

關鍵詞：互聯網；領導者；變革；行為模式

在這個高速發(fā)展的互聯網時代，我國不少企業(yè)正躍躍欲試，想借助互聯網這趟順風車實現轉型升級。我們當然愿意相信在當前大好的政策環(huán)境下，企業(yè)能夠再創(chuàng)輝煌，但除了樂觀的心情，還應考慮的是企業(yè)實現轉型升級的關鍵點在哪里，管理制度？商業(yè)模式？人力資源？抑或是組織扁平化？這些都很重要，然而由作為“領導者”的人來主導這些內容的實現更為關鍵。領導者是企業(yè)的核心和靈魂，擁有一個優(yōu)秀的領導者比擁有一群優(yōu)秀的下屬更重要。如阿里的馬云、格力的董明珠、騰訊的馬化騰、海爾的張瑞敏、小米的雷軍等等，他們中既有互聯網企業(yè)的符號代表，又有傳統(tǒng)企業(yè)的變革先驅者，但共同的元素在于這些領導者們有能力指揮、引導和激勵下屬為實現企業(yè)目標而努力，帶領企業(yè)開拓前景，進行革新，走上新的軌道。

一、領導者的內涵

一般來說，專家學者會把領導者和管理者進行區(qū)分，二者在組織中履行的職責和關注的視角是不一樣的。領導者的本質是一種影響力，既可能擁有職位賦予的權力，也可以不運用正式權力來影響他人，取決于下屬的自愿追隨；但管理者是被任命的，他們使用合法的權力進行獎勵、處罰等管理內容。領導者關注長期視角，重在剖析、開發(fā)和鼓舞；管理者著眼當下，重在執(zhí)行、維護和控制。在不同的關注點中，挑戰(zhàn)還是接受現狀是二者最突出的差異。領導者愿意挑戰(zhàn)現狀，試圖變革，能夠承擔風險，為組織創(chuàng)造新的愿景；而管理者是組織現有愿景的追隨者，會接受現狀和維持秩序。當企業(yè)處在相對穩(wěn)定的外部環(huán)境下，管理者發(fā)揮著重要作用；但是在越來越充滿著不確定性的互聯網時代，作為主要變革促進者的領導者的作用將會更加突顯。

美國領導力大師諾埃爾·蒂奇在《領導力的挑戰(zhàn)》中說：“如果沒有發(fā)生一個顯示企業(yè)需要革新的觸發(fā)事件，企業(yè)就不會改革。”互聯網引起的變革是時代性的，在政治、經濟、文化、社會等各個領域帶來深層變革，與工業(yè)時代相比，互聯網的自組織、扁平化、無邊界等特性需要創(chuàng)造新的組織方式、造就新的企業(yè)，于是傳統(tǒng)企業(yè)的“觸發(fā)事件”會變得普遍與緊迫起來。然而，不是所有企業(yè)的領導者都能感受到這種迫切的需要，原因可能有二：其一是不少傳統(tǒng)企業(yè)只有管理者而沒有領導者，他們只知道完成分內之事，認為無過便是功，無視環(huán)境的緊迫性，缺乏變革型領導者的角色模式，最終注定要失??；其二是一些領導者糾正了他們認為應該進行變革的做法，但一旦涉及到變革的核心問題時，他們改進的速度便降低或停止了。彼得·圣吉曾指出：“管理層非常善于指揮他人進行變革，但在改革自己方面卻不盡如人意?！边@句話形象地說明了這部分領導者只有在不影響自身利益情況下才承諾進行變革，往往忽略問題的本質原因。因此，企業(yè)在轉型升級過程中，呼喚著強有力的變革領導者的涌現。

二、企業(yè)變革內容

這里需指出的是，領導者的個性和能力雖然很重要，但不是本文研究的重點，我們將把領導者在進行革新過程中采取的行動作為重點研究，從戰(zhàn)略角度探討領導者的行為模式，幫助企業(yè)領導者建立互聯網思維，發(fā)揮更大能量來延長企業(yè)壽命。

首先明確一下企業(yè)變革的內容，按照西方管理學者們的研究結論，領導者需要在組織的結構、技術和人員三個方面做大的變革。結構變革包括權力關系、集權程度、職務再設計及其他結構因素的變化；技術變革指的是采用新工藝、新技術和新方法，設備的改變等內容；人員變革強調的是員工的認知、態(tài)度、技能、期望和行為上的改變。根據以上理論，本文結合我國企業(yè)的特征分析領導者變革的內容和阻力。

第一，技術因素。領導者對技術、工作任務、資本信息等的協調進行管理，以提供企業(yè)外部市場需要的產品和服務。員工的習慣和惰性會對因技術因素引發(fā)的變革產生一定的阻力，總按傳統(tǒng)方式工作的員工在改變自身行為模式時可能存在困難。

第二，政治因素。這里的政治因素指的是領導者對于組織設計、績效分配、職權關系、職務設計等內容進行管理，讓員工感到公平與平等。阻礙政治變革的因素之一是資源的限制，進行有限資源分配的是領導者，正如帕金森定律所揭示的道理一樣，它也可以用來解釋為什么在涉及核心利益問題時，領導者變革的步伐便停止了。除此之外，領導者自我檢討的決心和勇氣也成為政治變革的阻礙因素。當領導者提出對企業(yè)的經營管理進行革新時，必須毫無保留地檢討自己過去的決策和行為，這一點對于領導者來說是需要足夠的勇氣來支撐的。但是一名外來的領導者在指出企業(yè)存在的不足時，不需要做自我檢討，因此變革變得相對容易些。

第三，文化因素。領導者對企業(yè)員工的價值觀念、行為準則和組織精神等進行變革管理。阻力主要指原有文化的固化特征帶來的選擇，比如一個企業(yè)的文化帶來員工某種觀念，員工們便很難想像其他的工作方式，或原有企業(yè)文化缺乏足夠的對變革的接受能力，老一套做法能帶給員工極大的安全感。例如，亞馬遜旗下鞋類零售商Zappos在2013年進行企業(yè)轉型升級時，嘗試建立“全體自治”的自主型組織架構系統(tǒng)，給予員工同等特權，讓企業(yè)成為不需要管理者就可以解決問題獲得發(fā)展的組織。但在2014年3月，企業(yè)領導者作出決策，凡是對新組織制度不滿意的員工如果選擇辭職可獲得遣散費用，大約14% 的員工選擇離開。這部分員工對過去的組織結構、管理方式及由此形成的企業(yè)文化存在一種安全感，一旦無法回到美好的昨天，不是選擇離開便是成為阻礙變革的力量。

三、領導者行為模式分析

即使領導者明確了企業(yè)變革的內容，但并不意味著他們能夠正確施行革新。我們將影響領導者行為有效性的因素具體化為三個方面，即管理制度、領導風格和下屬成熟度。所謂管理制度是指企業(yè)的規(guī)章制度是否規(guī)范、責任制度是否清晰。領導風格是指按照領導者權力運用方式的不同，是集權式還是民主式的領導者。下屬成熟度是指下屬是否能對自己的直接行為負責的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。領導者的行為模式強烈地受到這些因素的影響，菲德勒的領導權變理論認為，如果領導者的管理方式和企業(yè)環(huán)境不相適應的話，可以改變工作環(huán)境去適合他們的領導風格。菲德勒說過：“……改變這些環(huán)境因素要比調換下級經理或者是改變他們的工作風格要容易得多?！比欢?，真實情況是，不僅領導者風格一旦形成難以改變，制度環(huán)境和下屬成熟度的改善與提升也非一朝一夕，那么，要成功實現互聯網背景下企業(yè)技術、政治和文化方面的變革，就需要考慮領導者變革的行為模式與情景因素的契合度。本文將根據三大影響因素存在的客觀情況，提出施行變革過程中兩種戰(zhàn)略層面上領導者行為模式的假設。

（一）直接指令型行為模式

在企業(yè)制度環(huán)境一般、下屬成熟度不高和領導者集權程度較強的情況下，采用領導者直接指令型的行為模式對變革比較有效。這種行為模式的特點是領導者直接設計變革內容，再層層推進，動員大部分員工努力完成變革。它至少包括三個步驟。

1.藍圖設計。企業(yè)領導者為企業(yè)直接提供未來的變革藍圖，即便這個工作有其他人員分擔，但藍圖設計依然是領導者的核心責任。領導者給企業(yè)指明變革方向，不需要更多部門和大量員工參與，而更多依賴領導者自身的經驗、能力、創(chuàng)造和直覺。

2.行動動員。這是正式施行變革前的心理準備階段，開展行動動員的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，需要大量的溝通和交流。在這一行動中，領導者可以對下屬有更深入的了解，以便通過積極的引導，激勵下屬更新觀念并接受改革，同時能夠決定怎樣使藍圖變成現實。

3.實施變革。進入到這一階段，企業(yè)上下已對變革做好充分準備，領導者運用交流、決策、改造等方法讓新思想得到實踐，讓變革得到施行。其中塑造和加強適合變革后企業(yè)的新文化是關鍵，因為員工的價值觀念、行為習慣、心理特征等都是在長期工作中逐漸形成的，所以應不斷地鞏固和強化變革成果。

直接指令型行為模式三步驟是必需的，但在領導者管理變革過程中，還應特別關注員工個體的變化動態(tài)。因為考慮到下屬的成熟度和領導者的經驗、能力、管理風格等方面因素，直接指令型的行為模式沒有讓員工參與更多變革前期的藍圖設計工作，極易引起企業(yè)內部動蕩不安，使員工產生排斥、恐懼、焦慮等負面情緒和工作壓力。在這種情況下，如果領導者持有的觀點是：變革勢必經歷陣痛，應當盡可能快地越過它，不讓員工有更多時間沉思和體驗反而有利于變革效果。那么這種觀點被認為是偏頗的。在變革不穩(wěn)定期間，員工需要花時間思考，才能獲得對變革前后企業(yè)未來的看法：領導者設計的改革方向是什么？企業(yè)會變成什么樣？我需要改變和付出什么？我是否可以勝任？我可以得到什么？等等。因此，直接指令型的行為模式對領導者最大的挑戰(zhàn)就是了解員工在變革中情緒的復雜性，采取行動消除員工消極情緒，引導員工以積極態(tài)度與新藍圖一起成長。

（二）全員參與型行為模式

全員參與型行為模式適合較好的管理制度環(huán)境、較高的下屬成熟度和民主式領導風格影響下的企業(yè)變革。它的特點類似于彼得·德魯克提出的目標管理計劃思想，即企業(yè)上下各級統(tǒng)一制定共同目標，進行自我管理。全員參與型行為模式的假設基于兩方面原因：第一，雖然領導者的本質是一種影響力，能夠依靠個人魅力讓追隨者按自己意愿完成任務，但對于成熟度較高的員工來說，自主地工作更能激發(fā)他們的創(chuàng)造力；第二，互聯網的發(fā)展改變了企業(yè)與員工原有的責權利三角關系，員工要求參與管理的呼聲愈加強烈。

在全員參與型行為模式下，領導者把員工看作完整的人，努力讓所有人積極參與到企業(yè)變革管理中去，傾聽他們的聲音，使員工在工作中實現自我。全員參與型行為模式可以讓領導者避免一些管理錯誤，比如當企業(yè)中運作的文化和理念并不適合外來領導者理念時，但這些文化和理念又是現階段企業(yè)成功不可缺少的，如果能讓更多的人參與變革內容的討論與設計，就能有效調動員工能動性，避免管理失誤。另外，全員參與的結果是在企業(yè)成員頭腦中形成對變革的統(tǒng)一認知，最后發(fā)展出變革的動力，企業(yè)真正的改變才會發(fā)生。這種模式沒有固定的步驟，但核心是領導者的創(chuàng)造參與能力，爭取全員參與并引導其積極性的意愿與能力。

兩種模式最突出的區(qū)別在于企業(yè)變革藍圖與主要內容設計主體的確定。而無論哪一種領導者變革行為模式都存在兩個基本前提，一是領導者具有區(qū)別于管理者的能力和品質，二是領導者不要貿然采取激進變革行為，要在對原有企業(yè)文化理解和掌握的基礎上，才能真正應對變革。

兩種領導者行為模式的假設不是僵化的教條，而是提供一個給企業(yè)領導者或管理者借鑒的戰(zhàn)略思維和方向。在互聯網時代帶來的變革壓力將加強而非減弱的背景下，我們堅信我國企業(yè)的變革需要更多的真正的領導者，需要領導者去選擇正確的領導行為。

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The Behavior Patterns of Enterprise Leaders in the Internet Age

LV Qiu-ying
(School of Business, Fuyang Normal University, Fuyang 236041, Anhui)

Abstract:The developing of internet forces enterprises to quickly transform developing, and the core of transition is leaders. The article explains that the connotation of transformation of leaders plays an important role during the intense transformation time, analyses several key factors of contents of enterprise transformation and of the effectiveness of leadership behavior, and proposes two hypotheses of leadership behavior of enterprises that point out the strategic development of enterprise transformation.

Key words:internet; leader; transformation; behavior patterns

中圖分類號：F272.91

文獻標志碼：A

文章編號：1004-4310（2016）02-0082-03

DOI:10.14096/j.cnki.cn34-1044/c.2016.02.20

*收稿日期：2015-12-11

基金項目：阜陽師范學院人文社科研究項目“皖北地區(qū)電商企業(yè)隱性知識共享機制研究”（2014FSSK03ZD）；阜陽市社科規(guī)劃項目“互聯網+阜陽傳統(tǒng)農產品加工業(yè)組織行為機理研究”（FSK2015013）；安徽高校優(yōu)秀中青年骨干人才國外訪學研修重點項目（gxfxZD2016167）。

作者簡介：呂秋潁（1977-），女，安徽阜陽人，副教授，碩士研究生，研究方向：組織行為學。