楊元慶 聯(lián)想的底氣

楊旭然

楊元慶喜歡用登山來形容聯(lián)想集團的發(fā)展，把登頂視為企業(yè)發(fā)展的唯一目標，可能在這個過程中，會有人感到厭倦和無趣，甚至會批評登山的付出，但在楊元慶的心目中，山就在那里。

時間倒回2004年，12.5億美元并購而來的IBM PC業(yè)務，從IBM手中的虧損開始，經(jīng)過整合之后利潤逐年快速增長，直到現(xiàn)在每年為聯(lián)想貢獻超過7億美元。在這期間，聯(lián)想集團股價從2.5港元左右上漲至最高13港元以上。

如今摩托羅拉移動業(yè)務整合步入關鍵期，因整合帶來的前三季度暫時虧損，卻在此時形成輿論漩渦，不期而至。

聯(lián)想PC在國內市場占有率首破40%、達到從未有過的高度時，卻有跨界者選擇進入PC行業(yè)。很多人也在思考，作為行業(yè)老大，聯(lián)想會如何應對。

敢為人先的跨國并購、Think品牌重煥青春，曾經(jīng)成就了聯(lián)想的蛻變，但當聯(lián)想再次揮動并購整合的魔棒，指向摩托羅拉移動業(yè)務，指向x86服務器業(yè)務，觀察家們卻紛紛認為，或許時過境遷，成功難以復制。

Lenovo和摩托羅拉手機業(yè)務在海外市場擴張?zhí)崴伲诎臀?、印度、印尼等幾個人口大國新興市場占有率都達到前三，人們卻更加關注國內的手機市場紅海搏殺。

見慣了大風大浪的楊元慶，這一次感受到了互聯(lián)網(wǎng)時代洶涌而密集的輿論潮涌。但不論面對怎樣尖刻的質詢，他都始終在向外界傳遞一個最簡單、最篤定的事實：堅定的戰(zhàn)略執(zhí)行，就是對質疑最好的回應。

在移動終端迅速興起之前，聯(lián)想把PC終端做到了世界第一，并歷經(jīng)了時間和市場的考驗，全球運營與本土化的產(chǎn)業(yè)鏈結合，Lenovo、ThinkPad雙品牌釋放出了強大的盈利能力。

這是聯(lián)想的核心競爭力之一，而如何將這種能力更好、更完善的在智能終端和數(shù)據(jù)服務業(yè)務方面進行應用，也是楊元慶思考最多的問題。

“我們希望能夠將現(xiàn)在的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，執(zhí)行好，如果順利我們會攀上另外一座高峰，成為全球的領先企業(yè)”。

3月18日，聯(lián)想宣布進行了大規(guī)模的組織架構調整。新的四大業(yè)務集團中，比起之前，數(shù)據(jù)中心業(yè)務和創(chuàng)投集團業(yè)務被更加突出；移動業(yè)務也通過設立聯(lián)席總裁，強調國內外市場的均衡發(fā)展，打下國內移動業(yè)務“攻堅戰(zhàn)”。

聯(lián)想的這一動作，向集團內外明確將擴大企業(yè)的多元化發(fā)展空間。在企業(yè)級市場，從簡單的硬件銷售模式，向一體化數(shù)據(jù)服務體系進行轉變；通過聯(lián)想創(chuàng)投集團的設立，更堅定的抓應用、內容等智能終端產(chǎn)業(yè)鏈的延伸機會。

多元化的信心，來源于楊元慶對自己企業(yè)核心能力與優(yōu)勢的判斷。不僅國內移動業(yè)務上要扭轉局勢，也要在數(shù)據(jù)業(yè)務為主的多元化業(yè)務方面快馬加鞭。在“攀登下一座高峰”之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了最重要的一次大規(guī)模的隊伍集結。

MOTO風暴

如果把聯(lián)想6年來的首次預虧看作是一場風暴，那么摩托羅拉移動業(yè)務的整合無疑就是這場風暴核心的風眼。

2014年1月30日，聯(lián)想正式宣布了以29億美元的代價，從谷歌手中購買摩托羅拉移動，主要包括其3500名員工、品牌和商標，以及2000多項專利。

此前已經(jīng)長期虧損的摩托羅拉移動，需要對自身的供應鏈條、員工體系進行徹底的調整，才能夠有效降低成本，扭虧為盈。這是聯(lián)想高層在做出收購決策之前，就已經(jīng)非常明確的原則問題。

所有的轉型和重構，都要付出必要的代價。雖然在國際市場上，摩托羅拉“瘦死的駱駝比馬大”，MOTO品牌仍然占據(jù)不少的市場份額，但其美國本土高昂的員工工資和高風險的供應鏈體系，已經(jīng)讓其較高的毛利率難以覆蓋成本。

2014年6月，曾經(jīng)被寄予厚望的摩托羅拉美國德克薩斯州沃斯堡市工廠被關閉，最高峰時期的3800名員工，在關閉前夕剩下700人左右。

但值得注意的是，關閉這個工廠，是摩托羅拉移動業(yè)務被收購之前就已經(jīng)做出的決策。彼時其管理層已經(jīng)意識到，美國制造的成本，對于價格并不昂貴的終端設備來說，實屬太高。

半年多之后，摩托羅拉移動業(yè)務正式落戶武漢光谷生產(chǎn)基地，并在未來投入30億元進行物流、原材料等各類配套設施的完善。屆時，這個生產(chǎn)基地將升級為摩托羅拉終端設備全球產(chǎn)業(yè)園。

從離開中國，賣掉天津工廠，再到關閉美國工廠，回到中國武漢，生產(chǎn)基地的調整，是摩托羅拉移動尋求改變，聯(lián)想并購后進行重新整合的一個縮影。

與生產(chǎn)基地調整相同，人力方面的調整同樣可以控制住企業(yè)成本，但其所需要付出的代價顯然更高。

“員工的本土化策略，是早有預期的事情。但在美國，想要調整就必須要給錢，一個人多少美元。我們這一次人員的調整基本上都在美國，總共成本有6億-7億美元”。楊元慶告訴《英才》記者，僅此一項，就讓聯(lián)想付出了大筆的真金白銀，且這筆錢必須要付，沒有任何回旋的余地。

雖然在傳統(tǒng)的PC業(yè)務方面，聯(lián)想的市場占有率保持高位，仍然有較高利潤率，可以說是正宗的“現(xiàn)金奶?！薄５珬钤獞c必須要做的是，將這些利潤拿出來，貼補出去，讓摩托羅拉移動業(yè)務順利完成整合。

楊元慶多次將這種調整比喻成登山，要從一座山峰，爬到更高的山峰，中間根本沒有捷徑，所以必須從頂峰撤下來，去休整，去補給。如果運氣不好，還會在下山的過程中遭遇暴風雪。但只有在山下重新集結了隊伍，才能真正再次登頂成功。

所謂的“暴風雪”，指的是2015年拉丁美洲國家匯率對比美元大幅度貶值，而MOTO在全世界市場份額中，這個地區(qū)占到了50%以上。僅此一項就讓MOTO在市場份額并沒有出現(xiàn)下降的情況下，承受了20%-30%的利潤損失。

作為一名企業(yè)的經(jīng)營者，楊元慶認為這種不可預知的風險，是一個非常正常的現(xiàn)象，成熟的企業(yè)都會去應對這種極端情況的出現(xiàn)，“這也不會成為我們不再堅定，失去自信的理由”

除去這些必然要經(jīng)歷的“陣痛”，和幾乎無法規(guī)避的宏觀風險，摩托羅拉移動業(yè)務一年多以來的動作，所有的業(yè)務轉移、人員轉移，創(chuàng)新思維，都是在一個相對平穩(wěn)的狀態(tài)下不斷變化。

楊元慶相信，MOTO雖然曾經(jīng)輝煌，但在新的時代必須按消費者的需求重設自己，這個品牌才能浴火重生，而聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，是其再登巔峰的必由之路。

移動終端“憋大招”

眾所周知，作為手機的發(fā)明者，此前摩托羅拉之所以從行業(yè)的第一軍團掉隊，最主要的原因之一，就是在市場向智能手機轉變時沒有跟上腳步。

對此楊元慶也表示認同，他感到在摩托羅拉移動業(yè)務整合過程中，如何給MOTO品牌注入更強大的智能基因，是最大的挑戰(zhàn)之一。

另外一個關鍵的難點，在于摩托羅拉當時被谷歌收購之后，在全球范圍內收縮戰(zhàn)線，并一度退出了中國市場。這對于注重持續(xù)性的品牌建設事業(yè)來說，意味著更多的投入。

楊元慶也曾經(jīng)在多個場合表示，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最重要的就是用戶導向思維，以用戶價值為導向，驅動企業(yè)的技術創(chuàng)新和銷售創(chuàng)新。

為此，聯(lián)想原封保留了谷歌時期的Moto Maker用戶自訂制體系，將其平移到中國市場，以滿足用戶的個性化訂制需求，并在智能手表產(chǎn)品上同樣適配。

另外，楊元慶還告訴《英才》記者，聯(lián)想正在通過大數(shù)據(jù)，來分析用戶在使用中所遇到的問題，將他們的抱怨和期待改善的需求要點迅速收集，通過軟件、硬件的迭代加以完善。

也就是說，用戶的“吐槽”，聯(lián)想高層都能看到，并將按照用戶的反饋來重塑產(chǎn)品線。楊元慶透露，在2016年聯(lián)想也將以此思路為指導，推出新款機型。

接手移動業(yè)務之后，聯(lián)想集團高級副總裁、移動業(yè)務集團聯(lián)席總裁陳旭東把產(chǎn)品上的研發(fā)和創(chuàng)新，放在了最重要的位置上，為此，他每個月都要召集各個國家地區(qū)的相關高層，進行創(chuàng)新頭腦風暴會，分析最新的技術和創(chuàng)新趨勢。

“MOTO的創(chuàng)新投入，相比國內所有企業(yè)，可以說都是要更高的”，陳旭東告訴《英才》記者，包括曲面屏幕、5G相關技術、虛擬現(xiàn)實等方面的研究，實驗室中的研發(fā)、產(chǎn)品線上的研發(fā)各有一半。

雖然可能會因為長期、大量的科研投入而造成短期的業(yè)績下滑，但聯(lián)想仍在支持著摩托羅拉移動在美國1000多人的核心創(chuàng)新團隊，這是很多國內手機企業(yè)所無法做到的。

由于具備較強的國際化品牌認知度，以及各類創(chuàng)新資源的持續(xù)注入，聯(lián)想也希望能夠將MOTO逐漸打造為整個聯(lián)想智能終端的“旗艦”產(chǎn)品。

能夠讓摩托羅拉移動業(yè)務平穩(wěn)過渡，并在品牌、創(chuàng)新上不從市場上掉隊，陳旭東和他的團隊做了非常大的努力。相比IBM PC，摩托羅拉產(chǎn)品背后的產(chǎn)業(yè)鏈整合難度顯然更大。

“聯(lián)想對手機業(yè)務的整合把握度，和當年是完全不一樣的，整合PC的時候聯(lián)想電腦已經(jīng)是行業(yè)老大，具備強大的行業(yè)把控力，但手機領域則沒有這么強”，陳旭東坦言。

在重構摩托羅拉移動業(yè)務的過程中，聯(lián)想自己的手機業(yè)務還要同時去學習摩托的運作，再把兩者好的做法結合起來，不斷完善業(yè)務模式，快速糾錯。

眾所周知，手機行業(yè)是一個節(jié)奏非?？斓男袠I(yè)，同時也具有更大的風險性?！叭绻哄e寶，損失非常大，比如說某臺手機賣不好，可能一點都賣不動”，陳旭東在過去的兩年之中，對整個體系的把控小心謹慎，產(chǎn)品上一直秉承著精品、創(chuàng)新兩個核心思路，徹底重構、理順之前，并未貿然大批推動新產(chǎn)品問世。

但隨著整合重塑接近尾聲，兩年來的積淀很快將有所表現(xiàn)，陳旭東笑稱這是“憋大招”，再過幾個月就會有“重磅”產(chǎn)品全球同步發(fā)售。

跨國企業(yè)的玩法

聯(lián)想集團兄弟企業(yè)、神州數(shù)碼董事局主席郭為曾經(jīng)說過一句話：用現(xiàn)在的標準去比較從上世紀80年代走到今天的企業(yè)，并不公平。

要求從80年代成長起來、已經(jīng)進入成熟階段、并實現(xiàn)全球化運營的企業(yè)，放棄自己積累多年的經(jīng)驗與優(yōu)勢，而是以各類“互聯(lián)網(wǎng)新貴”企業(yè)的方式去運作，同樣不公平。

截至目前，聯(lián)想年營業(yè)收入463億美元左右，其中有70%營業(yè)收入來自海外，董事會成員來自7個國家，已經(jīng)是一個跨國企業(yè)。聯(lián)想在國際上推進業(yè)務，發(fā)展PC和移動業(yè)務，有自己的思路和玩法。

智能手機、平板電腦這些更強調時尚、迭代速度、創(chuàng)新營銷的商品，新型企業(yè)、中小型企業(yè)做起來具有靈活優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢，但在聯(lián)想看來，這些固然重要，但并非全部。

“為什么說要做摩托羅拉移動業(yè)務的并購”，楊元慶解釋，中國的手機產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在遇到的最大瓶頸就是專利。聯(lián)想內部測算，如果不去并購摩托羅拉移動，聯(lián)想要額外多交總收入20%以上的專利費用給第三方，這還不包括各類專利糾紛所帶來的糾紛、機會成本等。

另外，陳旭東告訴《英才》記者，MOTO與Lenovo市場互補性非常高，原來的產(chǎn)品線更多覆蓋中國、亞太、歐洲，MOTO的主要市場在美洲大陸，兩者組合可以完善集團產(chǎn)品的全球布局。

印度市場有相對嚴格的法律體系，國內缺乏專利的手機企業(yè)很難施展拳腳。但聯(lián)想則抓住印度移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的有利時機，大力拓展線上銷售渠道，短時間內將摩托羅拉手機做到了印度前三。

數(shù)據(jù)顯示，2014年，聯(lián)想品牌手機海外市場總銷售大漲126%，2015年繼續(xù)保持快速增長，在新興市場增速最快，其中印度市場份額9.6%，俄羅斯市場14%，巴西20%，均位列前茅。

“新興市場靠規(guī)模和供應鏈效率，可以短時間內取得一些突破，但成熟市場就更需要靠品牌和創(chuàng)新的產(chǎn)品”，楊元慶總結道。

這就是MOTO的相對優(yōu)勢，聯(lián)想可以依靠其多年積淀的品牌、創(chuàng)新的產(chǎn)品，去獲得更多成熟的市場份額，這部分市場正是全球手機市場真正的“利潤池”。

“在美國市場，一半以上的手機產(chǎn)品都是500美元以上的，這也是蘋果的核心利潤區(qū)”，陳旭東介紹，MOTO會更多將精力放在這類高端市場中去，雖然目前已經(jīng)占據(jù)了一定的市場份額，但還是要完善銷售渠道的建設，繼續(xù)擴大。

2015年前三季度，摩托羅拉移動全球取得20億美元的營業(yè)額，超過了此前的預期水平。值得注意的是，這個收入水平是以少數(shù)幾個品類達成的。

早前聯(lián)想在移動業(yè)務方面，以運營商為主導來發(fā)展業(yè)務，對手機品類要求比較多，且為了配合三個運營商的三種制式，產(chǎn)品格局不夠明晰，聯(lián)想移動業(yè)務的自主發(fā)展也受到束縛。

但隨著運營商對智能手機市場影響力的衰減，聯(lián)想已經(jīng)開始加速調整產(chǎn)品線。在MOTO的品牌、創(chuàng)新優(yōu)勢基礎上，聯(lián)想移動業(yè)務開始制定“精品策略”，去驅動產(chǎn)品從中低端、多品類向中高端、少品類進行轉型，以拿下全球高端“利潤池”。

不懼怕任何競爭

也許是手機領域里，諾基亞從全球第一的高峰跌落的時間太短、太壯烈，因此有很人擔心，聯(lián)想會在PC領域遭遇類似的困境。

在過去幾年中，聯(lián)想高層看到過很多類似的擔憂，但PC市場上仍然并未出現(xiàn)顛覆性的新競爭者，即便是蘋果PC，也沒能挑戰(zhàn)掉聯(lián)想的優(yōu)勢，惠普、戴爾等老對手也仍在追趕聯(lián)想的腳步。

在PC這個競爭充分的成熟產(chǎn)業(yè)里，進進出出是常有的事情，但最近幾年里，實際上是出去的多，進來的少。十多年激烈的市場競爭，就像搏擊賽場上的“鐵籠戰(zhàn)”，想要最終留在舞臺上，就要擊敗所有鉆進籠子的對手。

在過去的十多年里，聯(lián)想做到了。

楊元慶告訴《英才》記者，最近所有的媒體都在追問他，手機廠商紛紛進入PC行業(yè)，對聯(lián)想的筆記本會有影響嗎？

經(jīng)過了十多年、全世界范圍內激烈的市場競爭，楊元慶認為聯(lián)想“絕對不怕競爭，也絕對不怕比較，也絕對不會輸給任何的競爭對手?！?/p>

他反而覺得，華為、小米都來，大家一起來做才更好。因為這樣能夠把更多的消費者從平板、智能手機的潮流上，吸引到PC端，讓更多人意識到，手機和平板不能滿足人們全部的生活和辦公所需。

聯(lián)想集團高級副總裁、中國區(qū)總裁童夫堯也預測，在2016年中國PC市場將會出現(xiàn)一定的反彈。他告訴《英才》記者，創(chuàng)業(yè)浪潮、傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，都會在商用PC領域產(chǎn)生一系列剛性需求；而消費方面，一系列新技術、新產(chǎn)品的商品化，都會反過來增加PC的銷量；再加上國家“自主可控”戰(zhàn)略的推進，都將讓消費市場突破目前所面臨的一些瓶頸。

IDC最新公布的、2015年第四季度全球PC市場調查報告顯示，聯(lián)想全球市場份額達到21.6%，這已經(jīng)是其連續(xù)第十一個季度保持全球第一。

蘋果PC業(yè)務則保持了較好的增長勢頭，以7.9%位列第五，相比還沒有發(fā)布產(chǎn)品的華為，和幾個多年的老對手，蘋果可能是聯(lián)想更需要積極面對的強勁對手。

在手機市場，蘋果在過去的幾年大受追捧，用16.4%的市場份額，占據(jù)了全行業(yè)95%以上的利潤，其手機產(chǎn)品的卓越表現(xiàn)，還在一定程度上促進了蘋果PC的銷量。

楊元慶感慨，中國品牌還搶占不到這樣的成熟、高利潤市場，最重要的原因就是缺乏真正創(chuàng)新的產(chǎn)品，以及在此之上形成的品牌溢價能力。

而在積極推動創(chuàng)新的同時，想保證領先的市場地位，聯(lián)想希望做到切實的經(jīng)營用戶，取得現(xiàn)有用戶再次選擇的機會。楊元慶說，只有忠實度高的用戶，才會有比較高的重復購買率。而脫離這些用戶的實際需求，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，為了保量而保量，或者是依靠低成本，都是無法長久的做法。

很多人都把PC行業(yè)視作一個增長越來越乏力的行業(yè)，一直在萎縮中的行業(yè)數(shù)據(jù)，似乎也支撐了這樣的論調。但在聯(lián)想的判斷里，手機的增速也在下降，平板電腦同樣下滑，PC仍有很大的不可替代性，這個行業(yè)的創(chuàng)新之路，也遠沒有結束。

從最近的新產(chǎn)品來看，各種功能，設計都與三五年前有著天壤之別。時尚的設計理念，電池使用時間的提升，可拆卸、插拔的二合一形態(tài)，還有觸控功能的優(yōu)化，都是整個行業(yè)仍處在不斷進化過程中的標志。

聯(lián)想也會一直探索PC、筆記本電腦的各種“新玩法”?！白鳛槁?lián)想來說，我相信很多中國企業(yè)也和我們一樣，有志向有所突破，所以，聯(lián)想會做好準備，力爭有所突破，推出更具創(chuàng)新，甚至革命性的產(chǎn)品”，楊元慶說。

不能舍棄的優(yōu)勢

楊元慶“以用戶為中心”的互聯(lián)網(wǎng)思維，被很多人認為是對移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮的解讀，但實際上，這是他在2002年就已經(jīng)明確的經(jīng)營原則之一。

2002年之前，聯(lián)想的供應鏈體系是一個整體，所有的臺式機、筆記本、上下游產(chǎn)品的采購與行銷，都在一個平臺之上。

但隨著個人電腦用戶增多、企業(yè)、事業(yè)單位用戶個性化需求越來越大，管理層意識到，整個供應鏈體系、銷售渠道都應該隨著用戶的需求去變化。

因此當時聯(lián)想將以產(chǎn)品類別進行的部門劃分，進行了重新調整。代之以客戶群劃分部門，包括商用事業(yè)部、消費事業(yè)部，強調了服務客戶的意識。

“由于商用、消費兩類客戶采購特點不一樣，需要的產(chǎn)品也不一樣，這意味著對于不同的客戶，要分別采取不同的供應鏈模式和銷售模式。”聯(lián)想集團副總裁、主管移動業(yè)務供應鏈的劉德國介紹。

在當時的市場環(huán)境下，聯(lián)想的這一戰(zhàn)略保證了對不同用戶差異化需求的滿足，這是其他企業(yè)所難以做到的精細化管理。

當時個人電腦用戶并不多，也沒有現(xiàn)在便利的電商-物流體系。所以聯(lián)想明確了分銷制度為主，直銷為輔，建立遍布全國的銷售渠道，在最大程度上滿足了當時用戶對個人電腦的初期需求。

分銷為主的時代，聯(lián)想把商品賣給分銷商就可以，但隨著市場的變化，聯(lián)想必須更加直接的面對終端用戶，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓中間分銷環(huán)節(jié)的價值打了折扣。

最近幾年聯(lián)想大力拓展了線上銷售渠道，包括自身的聯(lián)想官網(wǎng)，和第三方電商平臺銷量上都有了不小的進展。3月2日聯(lián)想在京東舉行了“聯(lián)想超級品牌日”活動，一天時間，聯(lián)想全品類銷售額就相當于去年京東雙十一當天的3.68倍。

線上銷售的快速增長，滿足了追求快捷、便利部分客戶的需求。但同時，根據(jù)聯(lián)想內部的判斷，中國終端產(chǎn)品的線上銷售比例雖然快速增長，但目前的總體比例大概為20%-30%，仍有70%-80%的用戶在使用傳統(tǒng)的線下購買方式。

除聯(lián)想在PC領域的成功，手機方面，OPPO、VIVO為代表的一批企業(yè)，絕大部分銷量來自線下，也因此獲得了極強的盈利能力。

目前很多專注于線上銷售的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，也在積極補充線下銷售渠道。小米的店面在各級城市遍地開花，就連樂視也開始大量開店，并與運營商開展包銷合作。

楊元慶回憶，當年戴爾的直銷模式，對用戶特別是商業(yè)用戶有很強的吸引力，一度和后來的小米一樣風卷殘云，大有戰(zhàn)無不勝的勢頭。但認真研究了其商業(yè)模式之后，聯(lián)想并未像其他廠商一樣盲目跟進，而是明確繼續(xù)以建設分銷渠道為主。

如今，隨著市場環(huán)境的變化，聯(lián)想已經(jīng)開始用線上、線下并重的方式，去經(jīng)營自己的銷售渠道，同時滿足線上、線下購買偏好的用戶。

雖然一直在增強自己的線上端銷售能力，但楊元慶同時強調，全渠道的優(yōu)勢，龐大的分銷渠道體系，仍是聯(lián)想滿足用戶需求能力的體現(xiàn)，是不能舍棄的差異化競爭力。

童夫堯告訴記者， 在保持優(yōu)勢的基礎上，聯(lián)想也正在積極提升線下渠道的功能，將整個產(chǎn)品維護與服務體系嵌入至傳統(tǒng)門店中去。他將這稱之為“賦能”，轉變渠道單一的銷售功能，使之更具用戶影響力，黏住更多的用戶，并以此產(chǎn)生重復訂單。

“聯(lián)想從傳統(tǒng)的硬件廠商，轉變?yōu)樽龇?，做解決方案，這要求渠道的功能也是與時俱進的，競爭力不斷提升，才能在日后更好的生存下來。”

楊元慶坦承，對一個領先的品牌廠商來說，這種全渠道管理能力的挑戰(zhàn)是巨大的。但作為一個著眼點更高的全球型企業(yè)來說，“想要保持領先，哪個都少不了?！?/p>

堅持與專注

上任聯(lián)想集團CEO之后，楊元慶一直是個專注的管理者。

他幾乎將所有的心血和資源都傾注到PC上，心無旁騖，甚至為此舍棄了當時不能盈利的一些業(yè)務。

但在隨后的十年之間，他和聯(lián)想收到的回報，是把專注的PC做到世界第一，遍布全球的線上、線下營銷體系，并獲得每年穩(wěn)健增長的盈利能力。

當行業(yè)格局越發(fā)穩(wěn)固，聯(lián)想管理層也看到了尋找新盈利空間的必要。2012年，楊元慶宣布了“PC+”戰(zhàn)略，聯(lián)想將拓展相關硬件領域，還在PC的后臺設備、服務器、云服務領域同時開拓市場。

此后的聯(lián)想直到今天，一直在貫徹這個戰(zhàn)略的布局。除了智能終端布局之外，最關鍵的運作之一，即2014年買入IBM的x86服務器業(yè)務。

加入聯(lián)想集團之后，這部分業(yè)務受到了各類單位、企業(yè)、政府的高度認同。在信息安全受到空前重視、提倡國產(chǎn)化的大背景下，由國內企業(yè)控制的、性能比優(yōu)良，性價比非常高的服務器業(yè)務，釋放出在IBM時所未體現(xiàn)出來的能量。

聯(lián)想一躍成為中國企業(yè)級服務器市場的領軍者。截至2015年第三季度，聯(lián)想企業(yè)級業(yè)務營業(yè)額為13億美元，位居行業(yè)第一，環(huán)比增長12%，同比增長8%，其中在中國市場的營業(yè)額實現(xiàn)了30%以上的增長幅度。

這樣的數(shù)字，可以說超過了所有人此前的判斷。聯(lián)想也在今年3月中旬的組織結構大調整中，將其提升至更高的高度，組建了數(shù)據(jù)中心業(yè)務集團。

隨著企業(yè)級業(yè)務的拆分和更名，聯(lián)想將把更多的資源傾斜到包括企業(yè)級業(yè)務在內的數(shù)據(jù)服務業(yè)務中去。童夫堯告訴《英才》記者，“這意味著我們賣的不僅是x86服務器，而是以x86服務器等業(yè)務為基礎，去為客戶提供一整套的數(shù)據(jù)云服務體系。”

根據(jù)聯(lián)想的測算，這部分業(yè)務有每年兩位數(shù)的增長速度，市場前景非?？捎^。

“PC+”的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，給聯(lián)想帶來了業(yè)務發(fā)展方面的擴展空間。楊元慶相信，在PC產(chǎn)品上足夠堅實的基礎和領先地位，可以讓聯(lián)想做產(chǎn)業(yè)鏈延伸業(yè)務時，有更大的成功把握。

與聯(lián)想類似，蘋果的硬件產(chǎn)品也在遭遇增長瓶頸，但同時其2015年三季度第一次公布了來自服務板塊的收入，占總營收的10%?？梢钥吹剑布a(chǎn)品銷售之后，廠商與客戶的聯(lián)系并非就此終結，背后仍有很大的服務市場可以發(fā)掘。

并購x86服務器業(yè)務兩年來的成功，讓楊元慶看到了企業(yè)業(yè)務的機遇，他告訴《英才》記者，在云服務的技術架構設備方面，聯(lián)想成為全球領先企業(yè)，也是聯(lián)想要攀登的另一座山峰。

從企業(yè)業(yè)務的核心競爭力角度看，聯(lián)想可能還需要不斷地完善，在服務器之外，更需要配置存儲、網(wǎng)絡、軟件、服務等業(yè)務和資產(chǎn)。但楊元慶已經(jīng)做好準備，把基礎打好，因為“未來還會有非常大的空間”。

接觸過楊元慶的人，都把他看作是一個認真、嚴謹務實的人。對于戰(zhàn)略目標的堅持與專注，沒有幾個企業(yè)家比他做的更好。

2001年，楊元慶下定決心專注PC，用了十年時間，將這門生意做到全球，拿到第一，就算中間錯過其他機會，也在所不惜；

2012年，“PC+”戰(zhàn)略制定以來，他又是用最堅定的方式，去并購與整合，遭到短期利潤受損也不為所動，按部就班推進。

楊元慶喜歡用登山來形容聯(lián)想集團的發(fā)展，把登頂視為企業(yè)發(fā)展的唯一目標，可能在這個過程中，會有人感到厭倦和無趣，甚至會批評登山的付出，但在楊元慶的心中，山就在那里。

獨家高端領袖訪談

要投資就必然消耗利潤

虧損的實質是什么

《英才》：怎樣看待聯(lián)想目前所面臨的一些問題？

楊元慶：我們現(xiàn)在戰(zhàn)略方向是明確的，在移動終端，或者是將來更廣泛范圍的智能終端，包括IOT，包括智能家庭，還有云服務的設備，云技術架構的設備。要發(fā)展這些新的業(yè)務，必然要消耗資源，必須要投資。投資就要消耗我現(xiàn)在從核心業(yè)務上賺取的利潤。

現(xiàn)在PC是我們一個很賺錢的業(yè)務，我們不但是全球第一，而且我們盈利都是在5個百分點以上。所以今天我要是不發(fā)展新的業(yè)務，我的業(yè)績報表比現(xiàn)在要漂亮得多。

《英才》：對于摩托羅拉移動的整合，聯(lián)想做出了哪些努力？

楊元慶：并購摩托羅拉移動業(yè)務也好，并購IBM x86服務器業(yè)務也好，在并購的過程中，你必須要整合，必須要消化它，而消化就要消耗能量。MOTO過去不賺錢，我得有個計劃能夠把它扭虧為盈，這個計劃我在買它之前就有的。我知道它的毛利比較高，但是成本太高，所以我得把它成本給砍下來。

成本怎么砍？我得把高成本國家的支出方面，做一些替換，把這些功能建在中國低成本的地方，這些是早有預期的事情。而在美國，這就需要給錢，這次基本上花費在6—7億美元，造成了我們去年自然年度三季度的虧損。

大家得看到，這個虧損的實質是什么。這個虧損，是我們下山再爬山的必經(jīng)路徑，跳不過的，是有預期的。

我們也希望媒體、市場、公眾，能夠跟我們一起正確地解讀我們這樣的情況。所以，我們現(xiàn)在，都是按部就班地在軌道上執(zhí)行我們的戰(zhàn)略。

《英才》：目前來看，整合摩托羅拉移動最大的困難點在哪兒？

楊元慶：一個當然是MOTO在功能手機向智能手機轉變的過程，它的產(chǎn)品要從跟隨走到再重新領先的位置，需要花一段的時間精力來調。當然，現(xiàn)在我們還是比較有信心的。今年開始，產(chǎn)品線就會大大地得到加強。

另外，摩托羅拉移動當年被谷歌買了以后，收縮撤出了很多市場，包括像中國，這使得品牌受損。其實要再重建品牌，一是靠產(chǎn)品，二要靠市場投入，這也是要解決的一個問題。

中國品牌搶占不到的市場

《英才》：聯(lián)想在未來是否會更多的精品化？

楊元慶：聯(lián)想智能手機發(fā)展的初期，是有這樣的一個形成，因為那個時候，我們是運營商為主導的。而且那個時候在中國是三個運營商三種制式，所以產(chǎn)品更多不是我們來定義，而是由運營商在定義，在主導，我們其實是一個配合，這個其實變成了一種束縛。

實際上中國在過去很長的一段時間，包括現(xiàn)在，很大程度都對山寨文化持寬容的態(tài)度。因為大家更多強調的是價廉物美。這樣的結果不是驅動了物美，而是驅動了價廉。所以我們將來應該更多地考慮，怎樣驅動產(chǎn)品從中低端走向中高端，讓我們的產(chǎn)品有更多原創(chuàng)的創(chuàng)新，而不是去拷貝。

《英才》：蘋果移動終端一家壟斷了行業(yè)95%的利潤，你怎樣看待這個問題？

楊元慶：它的利潤，其實很多都是來自于高端的用戶、成熟市場。那個地方是利潤水池的大多數(shù)?，F(xiàn)在來看，中國的品牌還搶占不到那個市場。要強占那個市場，一定要有創(chuàng)新的產(chǎn)品，有好的品牌溢價才能夠做得到。

所以，在這方面，我們中國的企業(yè)的確還有很長的路要走。作為聯(lián)想來說，我相信也有很多的中國企業(yè)跟我們一樣，有這個志向。

《英才》：聯(lián)想現(xiàn)在通過哪些方式來完善用戶需求？

楊元慶：我們現(xiàn)在是齊頭并進，比如說產(chǎn)品開發(fā)端，更多地了解客戶，通過大數(shù)據(jù)來了解客戶使用我們的產(chǎn)品中所遇到的問題，他們的抱怨，他們期待的改善。這些方面我們都可以很迅速地收集到，有些可以通過軟件快速迭代來實現(xiàn)，有些涉及到硬件，在下一代產(chǎn)品中，我們會予以改善。同時我們更加注重網(wǎng)絡互動，目前我自己的微博也已經(jīng)有了1000多萬的粉絲，這都是挖掘客戶需求的途徑。

《英才》：你現(xiàn)在最希望自己做好的事情是什么？

楊元慶：那當然是把我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，執(zhí)行好。如果能夠順利，我們應該會攀上另外一個高峰，也就是在智能終端領域，我們成為全球的領先企業(yè)。

這不是好事嗎？

《英才》：在PC領域，最近談的最多的就是華為進軍行PC。

楊元慶：這個行業(yè)進進出出是常有的事情。其實現(xiàn)在是出得多，進得少。所以，聯(lián)想從來不懼怕競爭。PC從來都是一個充分競爭的市場，我們就是在競爭中，一步步地從中國的默默無名到中國第一，亞太第一，然后做到今天全球的第一。所以我們還能怕多進來一個競爭對手嗎？

而且多進來一個競爭對手，反倒是對行業(yè)有好處?？赡苓^去一段時間，大家更多地關注手機、移動產(chǎn)品上，現(xiàn)在反過來，大家更加關注PC，這不是好事嗎？所以他們進來很好，華為、小米都來更好，大家一起來做。但另外一句話就是，我們絕不怕競爭，絕不怕比較，也絕不會輸給任何競爭對手。

《英才》：你覺得在PC這塊還有什么新的創(chuàng)新和玩法嗎？

楊元慶：我覺得創(chuàng)新遠沒有結束，遠無止境。要拿今天的PC和三年以前的PC對比，恐怕是天壤之別，今天你根本不會想用三年以前的產(chǎn)品了。輕、薄、設計的時尚，電池的使用時間長，永遠在線等這些特性，都是三年以前根本都沒有的；觸控的方式，二合一的形態(tài)，這些都是現(xiàn)在新出來的，這就是創(chuàng)新。

《英才》：企業(yè)級業(yè)務現(xiàn)在比較火，聯(lián)想對此有哪些判斷？

楊元慶：應該說我們起步挺晚的。但現(xiàn)在我覺得這塊業(yè)務也是比較健康吧。尤其現(xiàn)在在中國發(fā)展得比較好，市場增長比較快，我們卡上點了。

但要從核心競爭力的角度去看，我們遠遠不夠，因為把企業(yè)業(yè)務要做好，光有服務器還不行，還要有存儲，要有網(wǎng)絡，要有軟件，相關的合作伙伴等。在這些方面，我們有的是發(fā)展空間，但是我們現(xiàn)在首先要把基礎打好。