淺談建筑設(shè)計(jì)公司的常見管理問題

李志強(qiáng)

(福建綠城建筑設(shè)計(jì)有限公司 福建廈門 361004)

淺談建筑設(shè)計(jì)公司的常見管理問題

李志強(qiáng)

(福建綠城建筑設(shè)計(jì)有限公司 福建廈門 361004)

通過對建筑設(shè)計(jì)公司常見管理問題的分析與研究，提出改進(jìn)管理模式，保證設(shè)計(jì)時(shí)間及質(zhì)量管理時(shí)間，強(qiáng)化監(jiān)管、考核，制定透明合理的分配制度的辦法，努力提升設(shè)計(jì)質(zhì)量，提高競爭力。

管理模式;監(jiān)管;考核;任務(wù)傳遞;分配制度

0 引言

目前國內(nèi)的建筑設(shè)計(jì)公司大多以設(shè)計(jì)為主業(yè)，提供技術(shù)服務(wù)，以專業(yè)技術(shù)人員為主，腦力勞動(dòng)為主，體力勞動(dòng)為輔。小型公司人員較少，在四五十人以內(nèi)，管理多以人與人交流為主，粗放式，沒有管理體系；中型、大型公司人員較多，會(huì)形成一定的管理體系，加強(qiáng)公司對各類事項(xiàng)的管控力。不少設(shè)計(jì)公司的管理體系屬于粗線條框架，沒有細(xì)化內(nèi)容，執(zhí)行度不高，容易形式化；即使細(xì)化了內(nèi)容，也會(huì)因?yàn)閳?zhí)行時(shí)間得不到保障以及監(jiān)管不力，最終不了了之。本文結(jié)合一些實(shí)際問題闡述建筑設(shè)計(jì)公司的常見質(zhì)量管理問題以及相應(yīng)的解決辦法。

1 管理模式需改進(jìn)

建筑設(shè)計(jì)公司的不少員工處于被動(dòng)式管理，缺少主動(dòng)性的習(xí)慣，并因監(jiān)管的缺失而在工作周期內(nèi)持續(xù)發(fā)酵，對公司的管理非常不利，需要改變這種模式，變被動(dòng)式管理為主動(dòng)配合管理。

例如：某公司制定了項(xiàng)目總結(jié)的要求，即每個(gè)項(xiàng)目完成后各專業(yè)要進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，本屬簡單事，但結(jié)果卻不理想，年底匯總時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目各專業(yè)都沒做總結(jié)，公司雖有制度要求，有些人開始也做，但發(fā)現(xiàn)沒人監(jiān)管并考核后，也懶得做了，多做不如少做，設(shè)計(jì)人員的智力善于對待這類事情。

如果該公司在制定項(xiàng)目總結(jié)制度的同時(shí)，制定了完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)及考核要求，比如總結(jié)應(yīng)在施工圖審查回復(fù)完成后一周內(nèi)完成項(xiàng)目總結(jié)內(nèi)容歸檔，到了時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對各專業(yè)負(fù)責(zé)人是否完成了工作進(jìn)行考核，無形中就把原來的被動(dòng)式管理改變?yōu)橹鲃?dòng)配合管理，如果每個(gè)員工都能形成主動(dòng)配合管理的習(xí)慣，公司的管理制度就能得到高效的執(zhí)行。

公司的技術(shù)高管，如總建筑師、總工程師、副總工程師，擔(dān)任這些職務(wù)的人員因在相應(yīng)專業(yè)具有較豐富的專業(yè)知識及經(jīng)驗(yàn)，在公司的待遇也相應(yīng)較高，對于這些高端人員， 因其自身綜合素質(zhì)較高，公司對他們的職務(wù)管理基本處于真空，依賴于他們的自覺性，但他們對于公司的發(fā)展至關(guān)重要，對他們的職務(wù)管理事關(guān)公司的穩(wěn)定與發(fā)展。

例如：某中型設(shè)計(jì)公司，因該公司業(yè)務(wù)一直處于平緩的發(fā)展過程，某位專業(yè)副總，四十多歲了，職務(wù)上升空間基本沒有，收入也是持平，處于這個(gè)階段，壓力小了、追求少了，自覺性也逐漸喪失。

對此，需要公司轉(zhuǎn)變重要技術(shù)職務(wù)的管理方式，對于技術(shù)總工、副總工需要每年制定相應(yīng)的管理目標(biāo)，并進(jìn)行量化指標(biāo)考核，強(qiáng)化他們對公司技術(shù)價(jià)值貢獻(xiàn)的意識?？偣ぁ⒏笨偣ぷ鳛閷I(yè)領(lǐng)頭人，需要對本專業(yè)的人員進(jìn)行傳幫帶的指導(dǎo)工作，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)行，制定本專業(yè)的技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制圖模版，積極拓展新的技術(shù)業(yè)務(wù)(屬于設(shè)計(jì)公司延展的技術(shù)設(shè)計(jì)及研究，如基坑維護(hù)、智能化設(shè)計(jì)、室外管線設(shè)計(jì)、BIM設(shè)計(jì)、機(jī)電咨詢等)，將公司的質(zhì)量管理及技術(shù)業(yè)務(wù)拓展的壓力傳導(dǎo)到技術(shù)高管，讓他們的言行與公司發(fā)展要求一致。

公司的老板們也時(shí)常抱怨現(xiàn)在的員工加班少，對于此，應(yīng)透過現(xiàn)象看本質(zhì)，體現(xiàn)對待人與事的思維，要先分析事再分析人，分析加班的原因，可能為兩種，一種是設(shè)計(jì)周期被壓縮，在人員不增加的前提下，不加班是完不成工作；另一種是設(shè)計(jì)不斷修改引起反復(fù)的工作量增加，設(shè)計(jì)修改可能是甲方原因，也可能是公司內(nèi)部專業(yè)設(shè)計(jì)原因，不管如何，這種修改都盡量控制在設(shè)計(jì)起跑前，不能總是出現(xiàn)在半路，這也是加強(qiáng)質(zhì)量管理的益處。

公司要從管人管事調(diào)整到以事管人的方式，這就要求具體事項(xiàng)必須制定管理量化指標(biāo)，盡量以客觀數(shù)據(jù)為主，主觀定性為輔。目前行業(yè)內(nèi)的管理量化指標(biāo)較少，但既然重要，那就要公司努力去收集并提煉，沒有行業(yè)數(shù)據(jù)怎么辦，從現(xiàn)在開始選擇重點(diǎn)指標(biāo)，由公司技術(shù)高管依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定，并在執(zhí)行中不斷修正，積少成多，多年以后定會(huì)發(fā)現(xiàn)工作成績顯著。

2 設(shè)計(jì)時(shí)間及質(zhì)量管理時(shí)間要保證

某開發(fā)商參加住宅用地公開競拍，在競拍前，已經(jīng)請?jiān)O(shè)計(jì)公司做好設(shè)計(jì)方案，一旦競拍成功，馬上進(jìn)入方案報(bào)批程序，由此可見開發(fā)商對時(shí)間節(jié)點(diǎn)的要求很高?，F(xiàn)如今的地產(chǎn)開發(fā)商，土地成本極高，為節(jié)約財(cái)務(wù)成本，設(shè)計(jì)周期也是最大限度的壓縮，這就對設(shè)計(jì)公司的質(zhì)量管理提出了極其嚴(yán)峻的考驗(yàn)。設(shè)計(jì)時(shí)間被壓縮，質(zhì)量管理時(shí)間更是所剩無幾，面對這樣可能一直持續(xù)的問題，，設(shè)計(jì)公司如何去應(yīng)對，這個(gè)問題解決不好，設(shè)計(jì)公司的質(zhì)量保證就無從談起。

設(shè)計(jì)時(shí)間被壓縮，通常40d被壓短到30d甚至20d，有時(shí)可以通過人員調(diào)配，解決燃眉之急，但也會(huì)遇到人手緊張，要么外包一些子項(xiàng)，減輕設(shè)計(jì)任務(wù)，要么要求設(shè)計(jì)人員加班加點(diǎn)，甚至通宵達(dá)旦，在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成設(shè)計(jì)成果，但設(shè)計(jì)人員能否自校，專業(yè)負(fù)責(zé)人對于設(shè)計(jì)人員的圖紙全過程是否有把控，校審人員的校審質(zhì)量如何，都是未知數(shù)，對于圖紙質(zhì)量，大家能有底氣嗎？

關(guān)于質(zhì)量管理時(shí)間的保證，公司各崗位的技術(shù)人員，特別是技術(shù)高管，經(jīng)常會(huì)受時(shí)間沖突、時(shí)間緊張等因素，質(zhì)量把控力度減弱。

例如：甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在建筑方案報(bào)批前，進(jìn)行公司內(nèi)部的項(xiàng)目評審會(huì)，他采用的方式是，評審會(huì)之前通知各位評委在某天上午參會(huì)，評審會(huì)時(shí)根據(jù)方案內(nèi)容從總圖、立面、平面等進(jìn)行講解，評委一邊聽一邊不時(shí)提出些意見，最后匯總評審意見，評審會(huì)一般也就半天時(shí)間，講解、題外話、評委點(diǎn)評可能各花了1/3時(shí)間。乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比甲多了個(gè)流程，在評審會(huì)之前先把上會(huì)的方案文件發(fā)給各評委，讓評委提前寫好意見。對于甲、乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的做法，大家顯然會(huì)選擇乙，但實(shí)際卻是采用甲的做法居多。問起原因，說原本想采用乙的方式，但經(jīng)常因?yàn)樵u委忙，沒時(shí)間提前看圖并寫意見，最后也不得不選擇甲的方式。既然乙的方式更有助于建筑方案質(zhì)量的提高和控制，為何不想辦法解決乙遇到的問題，評委忙，可能是兩方面原因，其一，可能經(jīng)常要外出；其二，手上項(xiàng)目多，有時(shí)無法分身。對于原因一，比較簡單，可以采用A、B角的方式，A角沒空，B角替補(bǔ)。對于原因二，可以更進(jìn)一步分析，手上項(xiàng)目多，客觀存在，但手上項(xiàng)目的工作內(nèi)容能否按主次盡可能地分解呢，傳遞給專業(yè)負(fù)責(zé)人或者設(shè)計(jì)人員再者行政人員，設(shè)計(jì)人員對公司最大的價(jià)值體現(xiàn)是利用有限的時(shí)間盡最大努力地保質(zhì)保量完成技術(shù)工作，盡可能把時(shí)間沉浸在崗位所在的重要工作中。

公司的人員數(shù)量受業(yè)務(wù)量制約，現(xiàn)在市場行情逐漸走向平緩下滑階段，對人員數(shù)量控制較為嚴(yán)格，輕易不增加人員，甚至?xí)脝T，面對這樣不利的生存環(huán)境，設(shè)計(jì)質(zhì)量的保證對于企業(yè)的生存發(fā)展就更為重要。要想保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，就必須保證設(shè)計(jì)時(shí)間和質(zhì)量管理時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，提出設(shè)計(jì)崗位中設(shè)計(jì)任務(wù)傳遞的方式，實(shí)現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”，確保各設(shè)計(jì)崗位中重要內(nèi)容、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有足夠的時(shí)間進(jìn)行質(zhì)量把控。

所謂的設(shè)計(jì)任務(wù)傳遞，就是依據(jù)各設(shè)計(jì)崗位的設(shè)計(jì)任務(wù)，逐條過濾，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作盡最大可能(但非常重要的設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)及任務(wù)除外，避免下一層級人員因?yàn)槟芰υ虬芽夭涣?傳遞給專業(yè)負(fù)責(zé)人或者行政人員(或者項(xiàng)目助理)。為何項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有些工作可以傳遞給行政人員呢，因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人作為整個(gè)項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)員，不僅有技術(shù)協(xié)調(diào)工作，也有非技術(shù)類的協(xié)調(diào)工作，通過任務(wù)分解，可以讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有更多的時(shí)間投入到更為重要的工作中。如與甲方的溝通、項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化、重要設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)的質(zhì)量把控、公司其他項(xiàng)目的設(shè)計(jì)評審等，專業(yè)負(fù)責(zé)人工作盡最大可能(超過設(shè)計(jì)人員能力范圍的工作除外)傳遞給設(shè)計(jì)人員。

例如：某公司安排某個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，因年輕設(shè)計(jì)人員多，建筑專業(yè)的負(fù)責(zé)人同時(shí)擔(dān)任地下室和總圖的設(shè)計(jì)工作，專業(yè)負(fù)責(zé)人的設(shè)計(jì)任務(wù)最重了，對于本專業(yè)的質(zhì)量把控就變得有心無力，作為建筑專業(yè)的專業(yè)負(fù)責(zé)人，對本專業(yè)的設(shè)計(jì)質(zhì)量把控應(yīng)該是第一位的，可以傳遞設(shè)計(jì)子項(xiàng)給其他人員，如把地下室子項(xiàng)傳遞出去，如果設(shè)計(jì)子項(xiàng)無法傳遞，可以分解該子項(xiàng)中的具體內(nèi)容，再傳遞給設(shè)計(jì)人員，盡可能保證質(zhì)量管理時(shí)間。設(shè)計(jì)人員的工作中，設(shè)計(jì)成分少(比較固定的設(shè)計(jì)格式)偏向于制圖的工作完全可以傳遞給制圖員，設(shè)計(jì)圖簽里本就有制圖崗位一職，但公司的制圖工作基本都是由設(shè)計(jì)人員完成的，引入制圖員制度，這也是保證設(shè)計(jì)時(shí)間和質(zhì)量管理時(shí)間重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。對于引入制圖員制度，有不少人會(huì)擔(dān)心，會(huì)不會(huì)引起設(shè)計(jì)質(zhì)量下降。其實(shí)不但不會(huì)下降，對質(zhì)量提升也是好處多多，擔(dān)心的人主要是對制圖員制度的原則不是很了解，其原則就是制圖員的工作不得超出本專業(yè)制定的要求，不能參與到具體的設(shè)計(jì)中(可以招聘會(huì)cad制圖的非本專業(yè)人員)，界限明確，不能跨界，而且通過設(shè)計(jì)人員或者專業(yè)負(fù)責(zé)人的把關(guān)，質(zhì)量會(huì)得到保證，就好比高精尖的航天航空公司里，也有不少的高級技工，這些技工不會(huì)跨界參與到航天航空的理論設(shè)計(jì)里。引入制圖員制度，不僅會(huì)提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，而且能提高效率，降低企業(yè)成本。

以水暖電專業(yè)施工圖設(shè)計(jì)過程為例，前期處于配合階段，與土建專業(yè)不斷地進(jìn)行提資與反提資，但到項(xiàng)目中后期，專業(yè)負(fù)責(zé)人及設(shè)計(jì)人員在進(jìn)行大量的制圖及部分設(shè)計(jì)工作，制圖時(shí)間集中而且量大，工作強(qiáng)度明顯加大，容易造成無暇進(jìn)行設(shè)計(jì)自校、設(shè)計(jì)圖紙后半程的質(zhì)量控制(經(jīng)常是專業(yè)負(fù)責(zé)人的設(shè)計(jì)圖紙也是在交圖時(shí)才完成)，大部分項(xiàng)目的設(shè)計(jì)流程都反映這樣的情形，要在設(shè)計(jì)中后期抽出時(shí)間把控圖紙質(zhì)量不容易。如果引入制圖員分擔(dān)一部分工作，專業(yè)負(fù)責(zé)人可以騰出一部分時(shí)間把控設(shè)計(jì)人員圖紙，并且有一定時(shí)間進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)(這是設(shè)計(jì)作品與流水線產(chǎn)品的重要區(qū)別)，同時(shí)，設(shè)計(jì)人員可以把控制圖員的制圖工作，解決中后期對設(shè)計(jì)質(zhì)量管理不到位的問題。

3 流程制定要完整、監(jiān)管考核要到位

設(shè)計(jì)公司的設(shè)計(jì)流程制定，大多僅以建設(shè)單位(甲方)提供的設(shè)計(jì)時(shí)間來策劃本公司的設(shè)計(jì)計(jì)劃，并未結(jié)合甲方整個(gè)項(xiàng)目周期的時(shí)間計(jì)劃，特別是甲方的前期和中期計(jì)劃，這極其容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)策劃的失敗。

例如： 某政府投資(甲方)的安置房項(xiàng)目，因處于建筑方案階段，甲方并未給出具體的施工圖完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也未與甲方溝通項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施計(jì)劃，甲方領(lǐng)導(dǎo)(非專業(yè)人士)隔三差五地冒出些新想法，方案折騰了三個(gè)半月時(shí)間，最后總算通過了方案報(bào)批，開始施工圖設(shè)計(jì)，甲方突然說這個(gè)項(xiàng)目開工時(shí)間早就定好了，經(jīng)反推，施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間只有兩個(gè)星期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人傻眼了，設(shè)計(jì)人員更是無所適從。

設(shè)計(jì)公司制定的設(shè)計(jì)流程不僅是公司內(nèi)部的，還應(yīng)能與外部公司相結(jié)合，加強(qiáng)溝通，雙方一起制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，一旦某個(gè)節(jié)點(diǎn)不能滿足要求了，必須與甲方及時(shí)溝通，后續(xù)計(jì)劃是否相應(yīng)順延，還是后期計(jì)劃不變，壓縮后期各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，這類溝通可以采用項(xiàng)目助理代表公司與甲方公對公溝通，以及甲、乙雙方負(fù)責(zé)人之間的溝通，雙管齊下，保證項(xiàng)目計(jì)劃的更新信息不斷呈現(xiàn)在雙方面前，省得相互埋怨和相互扯皮。

公司老板對設(shè)計(jì)質(zhì)量是非常重視的，每年強(qiáng)調(diào)好幾次，年終總結(jié)大會(huì)時(shí)也是表明明年進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量管理的決心，但由于沒有持續(xù)的監(jiān)管措施(老板忙于業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營，其實(shí)較少時(shí)間關(guān)注技術(shù)質(zhì)量)，基本維持原樣，年復(fù)一年。設(shè)計(jì)質(zhì)量沒保證，老板在外頭接項(xiàng)目也是底氣不足，怕被捅婁子，問題始終懸著，總要想辦法解決。關(guān)于質(zhì)量管理監(jiān)管方式 可以概括為4種類型：

方式一：技術(shù)部門執(zhí)行管理并監(jiān)管。兩個(gè)優(yōu)點(diǎn):①技術(shù)部門熟悉管理文件和流程，執(zhí)行難度小；②技術(shù)部門人員較多，可多人兼職參與。兩個(gè)缺點(diǎn):①技術(shù)部門有時(shí)生產(chǎn)任務(wù)繁重，監(jiān)管環(huán)節(jié)不易連貫實(shí)施；②執(zhí)行與監(jiān)管集于一身，缺少第三方監(jiān)管，容易產(chǎn)生懈怠。

方式二：技術(shù)部門執(zhí)行管理、同時(shí)結(jié)合管理軟件(比如協(xié)同設(shè)計(jì)軟件，具有一定的設(shè)計(jì)流程管理)監(jiān)管管理流程。優(yōu)點(diǎn)是按照設(shè)定的管理程序，可以實(shí)現(xiàn)管理的自動(dòng)化。缺點(diǎn)是，只能實(shí)現(xiàn)部分流程管理，而且不容易評判管理環(huán)節(jié)的好壞。

方式三：技術(shù)部門執(zhí)行管理、非技術(shù)部門實(shí)施監(jiān)管。優(yōu)點(diǎn)是，執(zhí)行和監(jiān)管分開，管理制度可以得到較為有效的執(zhí)行。缺點(diǎn)是，非技術(shù)部門不熟悉技術(shù)文件，需要技術(shù)部門提供簡單易執(zhí)行(每個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)容不要太多，抓住幾個(gè)要點(diǎn))的管理量化指標(biāo)。

方式四：技術(shù)部門執(zhí)行管理，非技術(shù)部門結(jié)合管理軟件實(shí)行監(jiān)管。

通過上述對比，為了設(shè)計(jì)質(zhì)量能得到有效監(jiān)管，建議采用方式三或方式四，但目前設(shè)計(jì)公司處于方式一的情況較多。

考核最重要的任務(wù)是制定量化指標(biāo)，實(shí)行量化考核，主要包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，其一，設(shè)計(jì)人員的工作量；其二，設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)質(zhì)量?？梢越Y(jié)合每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，為降低管理成本，不要選擇太多指標(biāo)，選取質(zhì)量、進(jìn)度、流程為三大考核指標(biāo)。例如：質(zhì)量考核包含互提資單(內(nèi)容)、自校單、校審單，以施工圖審查記錄單、圖紙會(huì)審意見為量化依據(jù)，按不同性質(zhì)意見分設(shè)計(jì)崗位進(jìn)行扣分統(tǒng)計(jì)，如設(shè)計(jì)圖紙中違反一條強(qiáng)制性條文(量化指標(biāo)是違反一條扣十分)，則以審核審定人員為主要責(zé)任，扣八分。進(jìn)度考核以互提資單(時(shí)間)、周策劃表為為考核指標(biāo)。流程考核則以流程的重要性以及執(zhí)行到位程度進(jìn)行量化扣分。

考核數(shù)據(jù)匯總后能反映出每個(gè)員工的實(shí)際情況，對于分配制度的透明化提供了有利的數(shù)據(jù)支撐。

4 績效管理要合理并透明

談到績效管理，想必老板、中層管理人員都會(huì)覺得頭疼，員工也是懵圈，國內(nèi)設(shè)計(jì)公司的分配制度基本是不透明的?？赡苡姓J(rèn)識誤區(qū)，即制度透明與結(jié)果透明的區(qū)別。制度透明不等于要公布最終收入，結(jié)果透明也不等于制度透明。老板們都不希望結(jié)果透明，擔(dān)心分配制度透明會(huì)捅破這層紙，也希望分配能體現(xiàn)多勞多得的原則，但因?yàn)槿狈?shù)據(jù)支撐，到年底時(shí)還是拍腦袋決定。小公司如此，中大型公司也是如此。員工們工作一年，到年底還非常忐忑，不能大致估算自己的收入，有的員工期望值會(huì)膨脹些、有的悲觀些。在分配上，老板與員工的紐帶一直沒有形成，員工們對公司容易形成不信任，凝聚力降低，也會(huì)影響到工作效率。能否解決員工的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦心兀枰局贫ê侠淼姆峙渲贫炔⒔o予公開執(zhí)行。

關(guān)于分配制度的制定，一定要體現(xiàn)多勞多得的要求，同時(shí)也兼顧人員梯隊(duì)組成的形式。有些公司直接采用項(xiàng)目面積單價(jià)的形式，規(guī)定不同項(xiàng)目類型的分配單價(jià)，單價(jià)與面積的乘積為分配額。這種方式簡單明了，但問題不少，面積會(huì)有規(guī)模效應(yīng)，致使項(xiàng)目肥瘦差別大，而且對于年輕設(shè)計(jì)人員相對有利。

有些公司在此基礎(chǔ)上做了改進(jìn)，采用層級與虛擬產(chǎn)值相結(jié)合的方式。層級設(shè)置是為體現(xiàn)出不同人員的能力、作用的價(jià)值，虛擬產(chǎn)值是為了均衡項(xiàng)目真實(shí)勞動(dòng)的付出，消減項(xiàng)目肥瘦的影響，但也是存在問題：①層級與虛擬產(chǎn)值之間的所占比例沒有確定；②層級更多在項(xiàng)目中得到實(shí)現(xiàn)，對于技術(shù)總工、副總工等在職務(wù)上的貢獻(xiàn)并未在分配中體現(xiàn)；③虛擬產(chǎn)值雖然會(huì)消弱項(xiàng)目肥瘦因素，但因?yàn)橹煌ㄟ^面積指標(biāo)的折減來達(dá)到平衡，指標(biāo)太少，容易出現(xiàn)較大誤差，而且虛擬產(chǎn)值沒有具體到實(shí)際付出的工時(shí)(缺少行業(yè)數(shù)據(jù)，工時(shí)不易統(tǒng)計(jì))，對項(xiàng)目的人員安排以及人員的工作強(qiáng)度不能提供數(shù)據(jù)，不利于早期發(fā)現(xiàn)問題，作用變??；④與建筑方案的產(chǎn)值計(jì)算混合在一起，不能體現(xiàn)方案設(shè)計(jì)中創(chuàng)作的價(jià)值。方案創(chuàng)作雖有實(shí)際工時(shí)付出，但不能簡單地用工時(shí)來體現(xiàn)，比較特殊，建議做單獨(dú)分配。

綜上所述，設(shè)計(jì)公司的分配可以分成3部分，分別是方案設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、職務(wù)(包括方案、技術(shù)、行政)，依據(jù)公司不同的人年均產(chǎn)值測算出各部分的占比值，同時(shí)也把考核的情況結(jié)合到分配里，組成一套完整并且透明的分配制度。

5 結(jié)語

設(shè)計(jì)公司的老板、管理層、員工們都知道設(shè)計(jì)質(zhì)量是公司的基石，只有設(shè)計(jì)質(zhì)量牢固了，公司才能不斷向高處前進(jìn)。為了保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，就必須改進(jìn)管理模式，保證設(shè)計(jì)時(shí)間和質(zhì)量管理時(shí)間，加強(qiáng)監(jiān)管與考核。為提高員工的積極性，也需要公司制定合理透明的分配制度。

[1] 陳陽. 白話設(shè)計(jì)公司管理[J].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2003(1).

Discussion on the common quality management problems of architectural design company

LIZhiqiang

(Fujian Greenton Architectural Design Co.,Ltd,Xiamen 361004)

After analyzing the the common quality management problems of architectural design company, a method that could improve management mode and enhance supervision system and performance evaluation mechanism was proposed. The method could help the company achieve the goal of improving design quality and competitiveness.

Management mode; Supervision; Evaluation mechanism; Achievements transition; Wage distribution system

李志強(qiáng)(1976.7- )，男，高級工程師。

E-mail:21972397@qq.com

2016-08-22

TU201.2

A

1004-6135(2016)12-0063-04