中國家族上市公司的管理
——基于二代接班情況的探究

郭宏宇

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中國家族上市公司的管理
——基于二代接班情況的探究

郭宏宇

隨著我國市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展,家族企業(yè)在經(jīng)濟和社會中所起的作用日益顯著,成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可忽視的重要企業(yè)群體。隨著創(chuàng)業(yè)者開始向下一代傳遞掌門人權(quán)力接力棒，家族企業(yè)從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代邁出了新的一步。如何做好家族企業(yè)順利轉(zhuǎn)制，以迎接全球經(jīng)濟一體化帶來的更為激烈的競爭，是家族企業(yè)面對的重要難題。

家族上市公司；財務管理；二代接班

一、引言

截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家為國有公司，1,431家為民營公司，后者占比超過一半達到57.94%。通過統(tǒng)計，我們又將民營企業(yè)劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，在統(tǒng)計中共有711家民營上市的家族企業(yè)，占比為49.7%。

二、文獻綜述

在我國近幾年的家族企業(yè)研究中，家族企業(yè)的管理一直是一個重點，家族化管理會不會為企業(yè)創(chuàng)造價值，理論層面持續(xù)的爭論使眾多學者試圖通過實證研究的方法找到這一問題的答案。已有的實證研究通常將家族化管理這一概念操作化為家族企業(yè)CEO是否為家族成員和董事會中家族成員比例兩個變量，通過分析這兩個變量與企業(yè)績效之間的關系判斷家族化管理對企業(yè)價值的影響。

國外學者關于家族企業(yè)管理情況對企業(yè)投資決策行為產(chǎn)生何種影響的結(jié)論基本可以達成共識，這方面的研究已經(jīng)相對成熟。然而國外的研究成果無論是模型、替代變量的選取還是研究結(jié)論，都不能直接應用于我國，原因是我國的資本市場還不夠成熟與完善，與國外存在本質(zhì)區(qū)別。

三、家族企業(yè)現(xiàn)狀

我們所認定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實際參與經(jīng)營管理的企業(yè)?！八袡?quán)”強調(diào)，企業(yè)實際控制權(quán)屬于某個以血緣、姻親關系為聯(lián)結(jié)的家族所有。

(一)家族企業(yè)的形式

1.純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模非常小，通常稱之為作坊。

2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來控制大權(quán)，關鍵的崗位基本都是由家族成員來擔當?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。

(二)家族二代接班形式

1.直接接班型。福耀集團創(chuàng)始人、董事長曹德旺在2009年將集團交接到大兒子曹暉手上，這是典型的直接接班類型。同樣，2010年8月，年僅25歲的譚棣夫進入了譚木匠控股有限公司最高決策層，擔任執(zhí)行董事，與主席兼行政總裁譚傳華、副總經(jīng)理耿長生組成三駕馬車。

2.先創(chuàng)業(yè)再接班型。重慶小天鵝集團總裁何永智之女廖韋佳一直擔任著小天鵝集團副總裁，但她自己同時也創(chuàng)辦了嫩綠茶藝，廖韋佳在3年多的創(chuàng)業(yè)過程中，積累了很好的管理經(jīng)驗，何永智也相信她完全可以接掌小天鵝集團，預計1-2年內(nèi)就會全部交給她。

(三)對于家族上市公司的調(diào)查數(shù)據(jù)

1.A股上市家族企業(yè)中二代數(shù)量明顯增多

2012-2013家族企業(yè)前四大親屬關系統(tǒng)計。通過對中國家族企業(yè)的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的主要親屬關系變化幾乎可以說是中國家族企業(yè)發(fā)展的縮影，在調(diào)查中顯示，2010年時，兄弟關系在企業(yè)家族成員中尚處于首要地位；而隨后兩年中，創(chuàng)業(yè)板的誕生刺激了大批中小家族企業(yè)的集體上市，“夫妻檔”的比例也同時呈直線上升，而隨著第一代企業(yè)家年齡的增長，子女等二代們開始進入企業(yè)并扮演日益重要的角色，2013年的調(diào)查中父(母)子(女)的關系數(shù)量首次超越了兄弟關系，以將近4成的比例成為第二大親屬關系。

2.抵御危機與波動能力接班二代還尚顯不足。家族企業(yè)大多為民營中小型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級的過程中面臨資金壓力，而過去一年中，受到經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)慢和政策調(diào)控的影響，許多家族企業(yè)上市進程放緩，融資困難直接導致了企業(yè)經(jīng)營狀況的下滑。

四、實例分析

劉永好家族代表的新希望集團橫跨農(nóng)業(yè)、金融、地產(chǎn)多個行業(yè)，構(gòu)建龐大的民營企業(yè)集團，根據(jù)2012年福布斯中國富豪榜，劉氏家族以173.3億元排在18位，繼續(xù)蟬聯(lián)四川首富。雖然歷經(jīng)兩次產(chǎn)權(quán)明晰，新希望仍舊是一個家族味濃厚的企業(yè)，劉永好和三個兄弟各有所長，各鎮(zhèn)一方，最善于與外界溝通的劉永好是家族利益代言人。

家族企業(yè)的權(quán)力交接，往往是紛亂之際。在2013年5月，劉永好宣布辭任新希望六和董事長，由其女兒劉暢接替，并聘請職業(yè)經(jīng)理人，用“聯(lián)席董事長”的模式為女兒保駕護航。劉永好給出自己的權(quán)力交接模式：以老帶新，以職業(yè)經(jīng)理人帶血親，新希望六和有限公司宣布：由陳春花與劉暢任聯(lián)席董事長，陳春花兼CEO。

今年33歲的劉暢是劉永好的女兒，上午首次出現(xiàn)在董事名單上，第二天下午就成為聯(lián)席董事長之一。出身豪門，曾被稱為最有錢的80后，劉暢也頗為知名。從公開履歷和見諸媒體的報道分析，她是唯一曝光的劉氏家族后輩，能夠看出對于未來接手新希望集團已經(jīng)做好了許多的準備，似乎也已經(jīng)通過家族的內(nèi)部考核。2011年起，劉永好就開始攜其亮相，隱隱昭示繼承者之意。

劉永好也在慢慢地將企業(yè)開始轉(zhuǎn)制，通過減持個人股份，擴大法人股，留出更多的股份給其他人；二是把自己兼任的100多家子公司的總經(jīng)理和200多家子公司的董事長減掉，交給董事會其他人和職業(yè)經(jīng)理人去做，他只任幾個重要的董事長職位。劉永好說：“我覺得這樣做非常好，這樣我就有時間和精力去考慮集團公司長遠的戰(zhàn)略和發(fā)展問題?！?/p>

新希望集團正是通過將家族成員與職業(yè)經(jīng)理人相結(jié)合的方式開始企業(yè)的進一步發(fā)展，挑選家族中有能力的適合企業(yè)的人才進行家族的延續(xù)。涓涓細流能夠匯聚成河，眾多人才方可成就一番大事業(yè)。”

五、結(jié)論與啟示

家族企業(yè)依然有自己獨特的魅力，在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業(yè)需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。比如說人才出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)文化失衡等問題。

與發(fā)達國家成熟的家族企業(yè)不同，在特殊市場環(huán)境發(fā)展起來的我國家族企業(yè)集權(quán)特征異常明顯，從企業(yè)的成立到發(fā)展壯大，企業(yè)控制人建立起了十分大的權(quán)威性，上市之后，更是基本決定了企業(yè)的走向，家族上市公司的治理機制還不夠完善，很難對管理者形成有效的監(jiān)督。

在當前的環(huán)境下，家族企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式還是有待改變，必須“制度化”，建立現(xiàn)代公司的運營模式。與職業(yè)經(jīng)理人還需進一步磨合，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)管理是兩套不同的思路，有摩擦是必然的，這就更需要家族企業(yè)管理人員少用“情感”管理，而是靠建立起透明的規(guī)則，來約束不同職位的人。

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