中國(guó)石化
—ADDAX公司文化整合的啟示

何　軍

（石油化工管理干部學(xué)院，北京　100012）

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案例分享

中國(guó)石化
—ADDAX公司文化整合的啟示

何軍

（石油化工管理干部學(xué)院，北京100012）

[摘要]隨著海外資源戰(zhàn)略和國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施,中國(guó)石化收購(gòu)海外企業(yè)和海外資產(chǎn)項(xiàng)目的數(shù)量呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。但由于被收購(gòu)企業(yè)或項(xiàng)目在民族文化和企業(yè)文化上與中國(guó)石化存在較大差異，導(dǎo)致很多并購(gòu)企業(yè)或被收購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)受阻、效益不佳，甚至走向失敗。瑞士ADDAX石油公司在被中國(guó)石化收購(gòu)后的三年中，采取了積極態(tài)度和措施應(yīng)對(duì)文化差異。他們開發(fā)的文化整合行動(dòng)“珍珠工程”有效解決了跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在整合過程中遇到的影響企業(yè)發(fā)展的問題，成功實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)企業(yè)的有機(jī)整合。這一成功實(shí)踐為中國(guó)石化其他跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)、項(xiàng)目或海外合資企業(yè)及經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)整合和文化融合，提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，樹立了可復(fù)制的典例。

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)并購(gòu)；文化差異；文化整合；珍珠工程

1　背景

并購(gòu)是企業(yè)做大做強(qiáng)、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要戰(zhàn)略手段。并購(gòu)海外先進(jìn)企業(yè)，可以獲得該企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)或國(guó)內(nèi)稀缺的資源，最終提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2009年8月，中國(guó)石化敲定在當(dāng)時(shí)中國(guó)公司海外油氣資產(chǎn)收購(gòu)領(lǐng)域最大的一筆交易，宣布已通過其所屬的中國(guó)石化國(guó)際石油勘探公司與瑞士ADDAX石油公司達(dá)成購(gòu)買協(xié)議，收購(gòu)ADDAX公司的全部股份。這一收購(gòu)行為是中國(guó)石化實(shí)施其海外資源戰(zhàn)略的重大舉措。對(duì)ADDAX公司的成功收購(gòu)，顯示了中國(guó)石化的雄厚資產(chǎn)規(guī)模，增加了中國(guó)石化的海外油氣資源儲(chǔ)備，進(jìn)一步優(yōu)化了海外油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了海外油氣勘探開發(fā)的跨越式發(fā)展。同時(shí)，也增強(qiáng)了中國(guó)石化的海外知名度。

從理論上講，并購(gòu)可以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)快速、高效地發(fā)展。但是，并購(gòu)中的“七七定律”表明，70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，這其中70%歸因于并購(gòu)后的文化融合問題。不論是在社會(huì)文化還是企業(yè)文化方面，收購(gòu)方與被收購(gòu)方都存在較大的差異，導(dǎo)致并購(gòu)雙方的不可融合性，形成了并購(gòu)企業(yè)在整合階段的巨大障礙，并最終影響協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。從實(shí)踐上講，并購(gòu)后的企業(yè)所要面臨的文化差異會(huì)使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生諸多不和諧因素，如文化沖突、人事流轉(zhuǎn)、管理危機(jī)等。因此，成功管理并購(gòu)后企業(yè)的文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化的有效整和，是確保并購(gòu)企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。

2001年前后，中國(guó)石化開始開拓海外市場(chǎng)。將開發(fā)國(guó)內(nèi)資源與海外油氣資源列入其資源戰(zhàn)略當(dāng)中。在海外油氣資源開發(fā)初期，以勘探開發(fā)新油氣區(qū)塊為主，但開發(fā)難度較大。2004年，中國(guó)石化調(diào)整其海外油氣資源戰(zhàn)略，采取兩條腿走路的策略，在大力開發(fā)新區(qū)塊的同時(shí)，收購(gòu)海外成熟區(qū)塊。2004年，中國(guó)石化開始實(shí)現(xiàn)海外權(quán)益油產(chǎn)量，當(dāng)年的產(chǎn)量為20.5萬噸。2004年至2008年期間，中國(guó)石化先后成功收購(gòu)俄羅斯UDM項(xiàng)目等多個(gè)成熟項(xiàng)目。截止到2008年底，中國(guó)石化海外權(quán)益油產(chǎn)量上升至901萬噸。2009年，中國(guó)石化繼續(xù)增加海外油氣項(xiàng)目收購(gòu)?fù)顿Y，并于同年完成了其海外收購(gòu)的最大一筆交易，成功收購(gòu)瑞士ADDAX石油公司。

ADDAX石油公司是一家跨國(guó)油氣勘探公司，成立于1994年，總部位于瑞士日內(nèi)瓦。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是石油和天然氣勘探開發(fā)。其油氣資源主要位于西非的尼日利亞、加蓬和喀麥隆，以及中東的伊拉克，是西非最大的原油生產(chǎn)商之一。在被中國(guó)石化收購(gòu)前，已經(jīng)具有良好的資源資產(chǎn)。被收購(gòu)前擁有雇員1100名，來自30多個(gè)國(guó)家。

2　并購(gòu)后的整合

2.1存在的問題

中國(guó)石化正式收購(gòu)ADDAX石油公司之時(shí)表示，由于ADDAX石油公司具有較完善的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)，為確保項(xiàng)目交割后的正常運(yùn)營(yíng)，將保留ADDAX石油公司的管理團(tuán)隊(duì)和全體員工，只派少量中方管理和技術(shù)人員參與公司的治理，要將ADDAX公司建設(shè)成中國(guó)石化集團(tuán)內(nèi)部真正的國(guó)際油氣勘探開發(fā)公司。

雖然中國(guó)石化對(duì)ADDAX公司在并購(gòu)之后的有效發(fā)展制定了有利政策，但ADDAX公司的員工在被收購(gòu)之前對(duì)中國(guó)石化幾乎一無所知。而且，公司在多年獨(dú)立經(jīng)營(yíng)中取得的輝煌業(yè)績(jī)培養(yǎng)了其員工高度的自豪感和強(qiáng)烈的自我意識(shí)。因此在并購(gòu)之初的過渡期，還是出現(xiàn)了一些大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)在被收購(gòu)之初都會(huì)遇到的問題。比如：變化給公司員工帶來的挑戰(zhàn)、完全不同的企業(yè)文化給雙方員工帶來的沖擊、管理人員和技術(shù)人員相繼離職造成的人員流動(dòng)、員工心理上產(chǎn)生的不穩(wěn)定情緒以及社會(huì)文化差異導(dǎo)致公司內(nèi)部員工兩大群體（中方員工和ADDAX員工）的形成等。

2.2“珍珠工程”的成功實(shí)踐

并購(gòu)之后一年，隨著具有豐富石油勘探開發(fā)領(lǐng)域管理經(jīng)驗(yàn)、具備國(guó)際化思維和管理理念的中方CEO的上任,公司組建了新的管理層。其首要工作之一便是帶領(lǐng)ADDAX公司全體員工面對(duì)挑戰(zhàn)，調(diào)整和適應(yīng)公司正在經(jīng)歷的重大變化，順利走出過渡期，將公司帶入并購(gòu)后的整合和發(fā)展階段。公司新管理層將如何應(yīng)對(duì)過渡期出現(xiàn)的問題和變化列為公司發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的重要組成部分,并制定了相應(yīng)的措施，其中之一就是培養(yǎng)員工對(duì)文化差異的包容態(tài)度，實(shí)現(xiàn)“人”的融合。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司與第三方咨詢公司合作共同設(shè)計(jì)了以“珍珠（PEARL）工程”命名的文化整合行動(dòng)。名稱中的“珍珠（PEARL）”兩字由五個(gè)英文單詞的首字母組成，即People (人)、Energy（能量）、Action (行動(dòng))、Results（成效）和Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）。其承載的使命是確保并購(gòu)后公司的文化匹配，積極推動(dòng)公司員工融入新企業(yè)，進(jìn)而提高工作成效，留住人才，最終推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

“珍珠工程”行動(dòng)包含跨文化培訓(xùn)和文化診斷問卷調(diào)查兩部分內(nèi)容，目的在于使職工充分了解自身文化和異國(guó)文化，找出不同文化間存在的差異，制定措施協(xié)調(diào)差異；認(rèn)清被收購(gòu)后的ADDAX公司應(yīng)當(dāng)具備的文化，確保員工在工作中為文化整合戰(zhàn)略提供持續(xù)支持，最終使并購(gòu)后的ADDAX公司擁有一個(gè)新的、獨(dú)一無二的企業(yè)DNA。

“珍珠工程”是一項(xiàng)全員參與的文化整合行動(dòng)，要求公司各分支、各職能部門、各個(gè)職層的全體員工參加。

在“珍珠工程”項(xiàng)目啟動(dòng)之后的三年中，ADDAX公司成功做到了與中國(guó)石化集團(tuán)的文化融合，有效提升了公司全體員工對(duì)多元文化的認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到了以多元文化為特色的企業(yè)文化的價(jià)值所在。同時(shí)，“珍珠工程”還促使ADDAX公司建立了能夠使現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮的工作流程，并找出了有待彌補(bǔ)和改進(jìn)的問題，從而制定出進(jìn)一步的行動(dòng)措施。

“珍珠工程”的成功實(shí)施有效地推動(dòng)了ADDAX公司從整合階段向鞏固階段的順利過渡。這個(gè)將“人”+“能量”+“行動(dòng)”+“成果”+“領(lǐng)導(dǎo)力”組合在一起的文化整合行動(dòng)有力深化了ADDAX公司的企業(yè)文化，提升了公司的業(yè)績(jī)、提高了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。 ADDAX公司的權(quán)益油產(chǎn)量也從2009年的675萬噸增長(zhǎng)到2012年的850萬噸。同時(shí)，公司的員工流動(dòng)率從過渡期的19%降至6.28%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際上同類并購(gòu)公司20% -25% 的平均員工流動(dòng)率。

在文化整合項(xiàng)目成功實(shí)施之后，ADDAX公司也順利完成了機(jī)構(gòu)整合、管理整合、人員整合和技術(shù)整合。整合的成功，使ADDAX公司從一家上市公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)施中國(guó)石化國(guó)際化戰(zhàn)略的載體”，公司的經(jīng)營(yíng)理念也演變?yōu)椤白非蠊窘?jīng)濟(jì)效益最大化、實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展、服務(wù)國(guó)家能源戰(zhàn)略”，成功實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)后的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

“珍珠工程”文化整合行動(dòng)是中國(guó)石化與ADDAX公司聯(lián)姻之路上的“感情潤(rùn)滑劑”和“婚姻穩(wěn)固劑”。它完美演繹了中國(guó)石化在收購(gòu)海外成功企業(yè)上“求同存異，取長(zhǎng)補(bǔ)短；循序漸進(jìn)，有效融合”的戰(zhàn)略考量。將ADDAX公司的企業(yè)精神“每一步都與眾不同”升華為“每一步都與眾不同，每一個(gè)不同都使我們更加強(qiáng)大”。

3　文化整合行動(dòng)帶來的啟示

3.1科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)

ADDAX公司并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵，是公司的管理層在企業(yè)并購(gòu)過渡期就意識(shí)到了文化整合的必要性。他們積極研究了并購(gòu)初期企業(yè)存在的各種問題，分析了導(dǎo)致這些問題的原因，將根本原因聚焦在文化差異上，并就應(yīng)該實(shí)施的戰(zhàn)略達(dá)成一致意見，果斷制定具體戰(zhàn)略部署，開發(fā)設(shè)計(jì)文化整合行動(dòng)。

文化整合行動(dòng)從名稱開始就抓住了人心。其英文名稱是五個(gè)英文單詞首字母的縮寫：P-people；E-energy；A-action；R-results；L-leadership。這五個(gè)英文單詞分別代表人、能量、行動(dòng)、結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)力。而這五個(gè)英文單詞首字母的縮寫放到一起又組成了另外一個(gè)英文單詞“PEARL”，其中文意思為“珍珠”。“珍珠”在中、西方文化中都有著美好的寓意。這也象征著ADDAX公司對(duì)于“珍珠工程”文化整合行動(dòng)的美好愿望。文化整合行動(dòng)的具體措施和實(shí)施步驟以科學(xué)的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。從定位問題，到制定初步方案，組織跨文化培訓(xùn)以增強(qiáng)文化理解，進(jìn)行文化診斷，分析并反饋診斷結(jié)果。最終實(shí)現(xiàn)了將多元文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)文化得到重塑。

3.2以人為本開展活動(dòng)

“珍珠工程”文化整合行動(dòng)抓住了“人”這一根本要素，因?yàn)椤叭恕彼茉炱髽I(yè)文化、承載企業(yè)文化、影響企業(yè)文化、完善企業(yè)文化，當(dāng)然也可以摧毀企業(yè)文化。只有將“人”真正融入到企業(yè)文化的構(gòu)建之中，才能使企業(yè)文化發(fā)揮其應(yīng)有的效用?！罢渲楣こ獭表?xiàng)目的英文首字就是People（人）。整個(gè)行動(dòng)從項(xiàng)目目標(biāo)的制定，到內(nèi)容設(shè)計(jì)，再到項(xiàng)目實(shí)施以及后續(xù)跟進(jìn)活動(dòng)，都體現(xiàn)出“以人為本”應(yīng)對(duì)變化的宗旨。首先，“珍珠工程”要求全員參加，項(xiàng)目中包含的跨文化培訓(xùn)和企業(yè)文化診斷問卷調(diào)查都是面向公司全體員工。企業(yè)文化診斷問卷所涉及的全部問題中，除少部分關(guān)于中國(guó)石化收購(gòu)ADDAX公司這一具體事件的問題之外，其余都直接或間接地與員工發(fā)展和企業(yè)文化有關(guān)?！罢渲楣こ獭睆摹叭恕?P) 這一要素開始，將“人”融入到文化建設(shè)之中，為“人”創(chuàng)建了一個(gè)在多元文化中共同學(xué)習(xí)、協(xié)同發(fā)展的文化氛圍，從而激發(fā)了“人”的“能量”（E），使“人”在積極的氛圍中采取有效“行動(dòng)”（A），最終創(chuàng)造出高回報(bào)（R）。這構(gòu)成了“珍珠工程”的前四個(gè)要素，即：關(guān)注人—發(fā)揮人的能量—激發(fā)人的行動(dòng)—由人創(chuàng)造回報(bào)。

3.3管理層身體力行

公司管理層對(duì)于文化整合的重視和參與程度是文化整合是否能取得理想效果的另一個(gè)關(guān)鍵所在。公司的CEO對(duì)ADDAX公司收購(gòu)后的成功轉(zhuǎn)型可謂功不可沒。他認(rèn)為中國(guó)石化收購(gòu)ADDAX并不是覬覦ADDAX公司的油氣資產(chǎn)，而是更加看重ADDAX公司所擁有的成熟國(guó)際石油公司管理模式和國(guó)際一流的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)。這支隊(duì)伍中的員工大多數(shù)都有在殼牌、BP、道達(dá)爾、雪佛龍等世界著名跨國(guó)石油公司20年以上的工作經(jīng)歷。用他自己的話講，“這些才是我們最稀缺和看重的”。另外，中國(guó)石化是一個(gè)典型的超大型國(guó)有企業(yè)，在收購(gòu)ADDAX公司這樣一個(gè)典型的以西方文化和管理理念經(jīng)營(yíng)的、擁有相對(duì)成熟管理模式的國(guó)際油公司之后，不能簡(jiǎn)單將其中國(guó)化或維持其西方化的經(jīng)營(yíng)管理模式。要保留原公司的先進(jìn)之處，同時(shí)引進(jìn)中國(guó)企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，做到中西有機(jī)融合。正因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在他接任公司CEO后，首先就是要打消員工隊(duì)伍中存在的由于并購(gòu)和對(duì)中國(guó)石化缺乏了解而產(chǎn)生的焦慮情緒和觀望態(tài)度。上任后,他所組建的公司管理層做的第一件事，就是對(duì)公司在過渡期間出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析診斷，并準(zhǔn)確找出導(dǎo)致這些問題的根源：文化差異。新管理層繼而做出決策：實(shí)施文化整合行動(dòng)。公司還特意將社會(huì)責(zé)任和文化交流部升格為公司直屬部門，由該部門專職負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)文化整合行動(dòng)方案。

公司CEO本人也是“珍珠工程”行動(dòng)的積極踐行者。他身體力行，積極學(xué)習(xí)西方文化、學(xué)習(xí)ADDAX公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。努力學(xué)習(xí)和練習(xí)英語，把英語當(dāng)作工作語言。公司管理層的各種會(huì)議、對(duì)公司員工的致詞、工作中與員工的郵件往來，他都使用英語。公司領(lǐng)導(dǎo)自身在“珍珠工程”文化整合行動(dòng)中的榜樣作用，也在某種程度上推動(dòng)了文化整合項(xiàng)目的成功實(shí)施。

正是因?yàn)橛辛斯竟芾韺拥闹腔蹧Q策，才有了為公司穩(wěn)定過渡和持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的“珍珠工程”的實(shí)施?！罢渲楣こ獭苯o公司帶來的首先是穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和高度融合的文化氛圍。有了這個(gè)基礎(chǔ)，ADDAX公司才得以進(jìn)一步發(fā)展。這一點(diǎn)也正反映了“珍珠工程”五個(gè)英文單詞首字母中的最后一個(gè)字母“L”，即“Leadership”（領(lǐng)導(dǎo)力）在文化整合中的關(guān)鍵作用—管理層的正確領(lǐng)導(dǎo)和積極參與，使“珍珠工程”所包含的前四個(gè)要素得以有效發(fā)揮作用。

3.4全面的文化診斷

企業(yè)文化診斷也是建設(shè)企業(yè)文化的必要途徑。“文化診斷”（Culture Audit）作為有效的文化整合措施，已被很多跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合過程中所應(yīng)用?！拔幕\斷”是“為了充分了解企業(yè)和企業(yè)文化現(xiàn)狀，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化管理者明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本特征和問題，為提升企業(yè)文化奠定共識(shí)的基礎(chǔ)，有目的地收集企業(yè)相關(guān)信息、借以發(fā)現(xiàn)問題或形成結(jié)論的研究活動(dòng)”。它可以幫助企業(yè)管理層充分了解企業(yè)和企業(yè)文化現(xiàn)狀，了解員工對(duì)企業(yè)文化特征的想法，發(fā)現(xiàn)問題，并找出完善企業(yè)文化的方法?！罢渲楣こ獭表?xiàng)目所實(shí)施的文化診斷不僅包含了員工對(duì)原企業(yè)文化的診斷，也涉及了員工對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)文化的想法和創(chuàng)建新的企業(yè)文化所需采取行動(dòng)的設(shè)想。文化診斷使ADDAX公司的管理層充分了解了員工在并購(gòu)過渡期關(guān)于企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的顧慮，認(rèn)識(shí)到了員工對(duì)于未來企業(yè)文化構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展的積極思考，從而幫助管理層制定有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

4　結(jié)語

企業(yè)文化整合是跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和根本，其主要目的是使不同文化相互協(xié)調(diào)、相互融合、相互適應(yīng)，發(fā)揮多元文化的優(yōu)勢(shì)，重塑企業(yè)文化。

在跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)往往只重視并購(gòu)交易本身，并購(gòu)企業(yè)的管理層更關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、管理水平和財(cái)務(wù)狀況，卻很少在意“文化”這一“軟性”資產(chǎn)。很多并購(gòu)企業(yè)的管理層都錯(cuò)誤地認(rèn)為只要企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等硬性資產(chǎn)的問題解決了，那些“軟性”問題自然會(huì)隨之解決。這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)往往導(dǎo)致企業(yè)在陷入困境后，管理層才會(huì)意識(shí)到問題所在。波士頓咨詢集團(tuán)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)并購(gòu)中，只有20%的企業(yè)在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之前考慮過文化整合計(jì)劃。

跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)是提升企業(yè)核心能力和強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而跨國(guó)企業(yè)文化整合則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基礎(chǔ)。文化整合能夠使不同文化（民族、社會(huì)文化及企業(yè)文化）相互協(xié)調(diào)、相互融合、相互適應(yīng)。同時(shí)，影響人們的思想以及行為規(guī)范，改變舊文化模式，發(fā)揮多元文化的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)文化得到積極重塑。ADDAX公司“珍珠工程”文化整合行動(dòng)的成功實(shí)踐，為中國(guó)石化其他跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)、收購(gòu)項(xiàng)目，或海外合資企業(yè)及經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)整合和文化融合，提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，樹立了可復(fù)制的典例。

參考文獻(xiàn)

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[3]Mercer, M.A Must Invest in Cultural Integration[J].globalbusinessnew.net.

Revelations of SINOPEC Addax Petroleum’s Culture Integration Initiative

He Jun (SINOPEC Management Institute, Beijing 100012, China)

[Abstract]With the further implementation of SINOPEC’s Resources Strategy and Globalization Strategy, the number of overseas enterprises and projects acquired by SINOPEC is on the rise.The acquired enterprises and projects should integrate well with the mother company to achieve sustainable development.However, the national and corporate cultures of the acquired enterprises and projects differ greatly from those of SINOPEC; the heterogeneity in culture often results in obstruction of operation and negative economic results and can even lead to failure of the acquired assets.ADDAX Petroleum, originally a Swiss company, has adopted a proactive stance in handling the challenges caused by cultural differences in the three years since it was acquired by SINOPEC.The cultural integration initiative “Pear Project” they launched effectively addressed the problems that arose during acquisition, and eventually achieved successful integration of Addax and SINOPEC.“Pearl Project” serves as a replicable best practice and model example for other SINOPEC overseas mergers and acquisitions in terms of cultural integration.

[Key words]transnational mergers and acquisitions, cultural differences, cultural integration, Pearl Project

[收稿日期]2016-1-3。

[作者簡(jiǎn)介]何軍（1967—），女，北京人。畢業(yè)于北京師范大學(xué)，文學(xué)碩士。副教授，石油化工管理干部學(xué)院培訓(xùn)專家。電子郵箱：hej.glgy@sinopec.com。