對油田員工價值積分管理的探索

宋彥勝

(勝利油田 人力資源處，山東 東營 257001)①

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對油田員工價值積分管理的探索

宋彥勝

(勝利油田 人力資源處，山東 東營 257001)①

員工價值積分管理作為一種績效考核的手段，不但重視工作量、工作效率，更加注重工作質(zhì)量和效益。通過對員工的操作行為、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行價值量化、積分考核，實現(xiàn)了“干多干少不一樣、干快干慢不一樣、干好干壞不一樣、貢獻(xiàn)大小不一樣”，突出了全員價值導(dǎo)向、全要素精細(xì)管理，調(diào)動了員工創(chuàng)新創(chuàng)效的主觀能動性。

績效考核；價值積分；精細(xì)化管理

近年來，勝利油田(以下簡稱油田)面對新常態(tài)、低油價的嚴(yán)峻形勢，按照中石化集團(tuán)公司工作部署，圍繞發(fā)揮人力資源管理在推進(jìn)油田深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展、保效增效中的支撐保障作用，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，創(chuàng)新管理模式，把強(qiáng)化員工績效考核作為“抓基層、打基礎(chǔ)、強(qiáng)管理、增效益”的突破口，探索全員全要素量化考核辦法，推廣了勝利采油廠402站員工價值積分管理的經(jīng)驗做法，充分尊重員工的價值創(chuàng)造，使人本理念和制度管理有機(jī)融合，積出了干勁、管出了效益，取得了較好效果，受到了集團(tuán)公司董事長王玉普、副總經(jīng)理焦方正等上級領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定和高度評價。

一、價值積分管理的由來

多年來，油田人力資源處不斷探索和加強(qiáng)員工績效考核管理，制定出臺了全員績效考核管理工作指導(dǎo)意見，把實現(xiàn)全員全要素量化考核作為員工績效管理的目標(biāo)方向。2013年，在勝利采油廠采油7隊試點，實行了“員工行為積分管理”，把各項工作量化考核到崗位，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和勞動生產(chǎn)率的提高，當(dāng)年召開了油田開發(fā)板塊現(xiàn)場會進(jìn)行推廣。隨著油田生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整變化，人力資源處把強(qiáng)化質(zhì)量效益和深化精細(xì)管理，貫穿員工績效考核的全過程，在勝利采油廠管理四區(qū)注采402站進(jìn)一步試點，精細(xì)和拓展行為積分管理，更加突出全員價值導(dǎo)向、突出全要素精細(xì)管理、突出調(diào)動員工創(chuàng)新創(chuàng)效的主觀能動性，凝煉形成了“員工價值積分管理”，不但重視工作量、工作效率，更加注重工作質(zhì)量和效益。通過對員工的操作行為、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行價值量化、積分考核，較好地解決了現(xiàn)階段普遍面臨的員工思想多元化、崗位多樣化、操作復(fù)雜化等管理難題，做到了“干多干少不一樣、干快干慢不一樣、干好干壞不一樣、貢獻(xiàn)大小不一樣”。

油田制定《關(guān)于進(jìn)一步學(xué)習(xí)推廣勝利采油廠注采402站價值積分管理辦法的實施意見》，本著“標(biāo)桿變標(biāo)準(zhǔn)，示范變規(guī)范”，對價值積分管理的經(jīng)驗和做法進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，認(rèn)真分析采油管理區(qū)注采班站等工作內(nèi)容、工序操作環(huán)節(jié)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)效節(jié)點、積分方法、考核方法、考核流程等共性因素，編制了《采油管理區(qū)價值積分管理規(guī)范》企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的價值積分管理模板，組織編寫了《員工價值積分管理手冊》，下發(fā)到全部基層單位，為各單位學(xué)習(xí)借鑒、準(zhǔn)確實施打下了基礎(chǔ)。為確保推廣效果，油田先后3次召開不同層面的現(xiàn)場會和推進(jìn)會，油田開發(fā)板塊130個采油管理區(qū)全面推廣，其他板塊單位正在穩(wěn)步推進(jìn)；專門制作價值積分管理教學(xué)課件，組織各級單位舉辦推廣應(yīng)用培訓(xùn)班，累計培訓(xùn)基層班站長3600余人；充分利用報紙、電視、人力資源網(wǎng)站等陣地，深入宣傳價值積分理念方法和先進(jìn)典型案例，營造了濃厚的推廣實施氛圍。各單位在實施過程中，結(jié)合油公司體制機(jī)制建設(shè)、“四化”建設(shè)、勞動組織形式優(yōu)化調(diào)整，扎實開展“崗位寫實”，解剖到班組、分析到崗位，完善實施定崗定員方案，實現(xiàn)人崗匹配；深化崗位責(zé)任制管理，新制修訂崗位說明書5749份，使全體員工清楚從事崗位“干什么”“怎么干”“干到什么標(biāo)準(zhǔn)”“負(fù)什么責(zé)任”“怎么獎懲”等，實現(xiàn)員工與崗位“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一；結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營實際，在總體遵循油田標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)上，因地制宜、因企制宜，科學(xué)確定本單位考核辦法，采取試點和模擬運行方式，以點帶面，逐步推廣，確保了實施效果。

二、價值積分管理的內(nèi)容

1.價值積分管理的內(nèi)涵。價值積分管理是以強(qiáng)化員工效益導(dǎo)向，聚焦“嚴(yán)、細(xì)、實”，推進(jìn)精細(xì)化管理的新探索。其基本內(nèi)涵是精準(zhǔn)量化工作、精細(xì)積分考核、精確價值體現(xiàn)、激發(fā)內(nèi)在動力。

精準(zhǔn)量化工作，就是通過對員工崗位分析、梳理，將每項工作細(xì)分為若干工序，依據(jù)工時定額標(biāo)準(zhǔn)、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場操作規(guī)范和具體管理實際，對各項工序進(jìn)行量化賦分。

精細(xì)積分考核，就是根據(jù)制定的工作量化標(biāo)準(zhǔn)，利用工作寫實、現(xiàn)場監(jiān)督、工作檢查以及信息化手段，實現(xiàn)對員工工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益的精細(xì)化積分和痕跡化管理，實現(xiàn)考核管理全員、全過程、全覆蓋。

精確價值體現(xiàn)，就是將員工價值積分與薪酬分配、評先樹優(yōu)、職業(yè)發(fā)展等掛鉤，實現(xiàn)員工“四個不一樣”,體現(xiàn)員工的企業(yè)價值、勞動價值、貢獻(xiàn)價值和社會價值，激勵員工不斷提高勞動效率、質(zhì)量和效益，確保員工安全生產(chǎn)，推進(jìn)油田增效創(chuàng)效。

激發(fā)內(nèi)在動力，就是通過嚴(yán)格考核，獎優(yōu)罰劣，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，大力營造“比學(xué)趕幫超”的濃厚氛圍，強(qiáng)化崗位責(zé)任制的落實，增強(qiáng)員工崗位責(zé)任心，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、盡職盡責(zé)、拼搏奉獻(xiàn)精神，促進(jìn)員工自我提升、自我激勵、自我超越，多做貢獻(xiàn)。

2.價值積分管理考核體系?？冃Ч芾淼暮诵脑谟诮⒖茖W(xué)有效的考核體系?！皟r值積分管理”考核體系，核心內(nèi)容包括行為積分、效率積分、質(zhì)量積分和效益積分四個維度。其中，行為積分是基礎(chǔ)，是對員工工作量的精細(xì)考核，體現(xiàn)干多干少不一樣；效率積分是提升，是對員工勞動效率的精細(xì)考核，體現(xiàn)干快干慢不一樣；質(zhì)量積分是保障，是對員工工作質(zhì)量的精細(xì)考核，體現(xiàn)干好干壞不一樣；效益積分是目標(biāo)，是對員工創(chuàng)造效益的精細(xì)考核，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小不一樣。

以采油管理區(qū)為例，價值積分管理體系的主要內(nèi)容如下：

第一，行為積分,干多干少不一樣。本著“一切工作都可以量化”的理念，采取崗位寫實等手段，對員工各項工作和管理精細(xì)到每一道工序、每一個操作和管理環(huán)節(jié)，在對工作內(nèi)容、工時定額、勞動強(qiáng)度、安全系數(shù)等因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)《崗位配置規(guī)范》《勞動定員》《勞動定額》《崗位說明書》等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，設(shè)計工作量考核項目并賦予積分，實現(xiàn)對員工工作量的精準(zhǔn)量化、精細(xì)積分。通過行為積分考核，使員工完成的每一項工作都可量化、可評價、可追溯，每月員工干了哪些活、得了多少分清清楚楚，改變了以往“干多干少差不多”的現(xiàn)象，員工之間形成了“多勞多得、搶工作量”“干活掙積分、干急難險重活多積分”的競爭局面。

第二，效率積分，干快干慢不一樣。員工工作效率的高低，關(guān)系到企業(yè)整體運營效率。實施效率積分，就是強(qiáng)化員工“時間就是產(chǎn)量、時間就是效益”的理念，對員工的每項工作參照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或通過工作寫實、崗位評價等方法，明確工作(工序)標(biāo)準(zhǔn)工時(進(jìn)度)，按百分比折算，超時(進(jìn)度)罰分，省時(進(jìn)度)獎分。通過建立以崗位為基礎(chǔ)、以工作效率為考核指標(biāo)的正向激勵機(jī)制，調(diào)動員工主觀能動性，以員工個體工作效率的提高，實現(xiàn)油田運營效率的提升。

第三，質(zhì)量積分，干好干壞不一樣。質(zhì)量是企業(yè)的生命，是油田可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和命脈。引導(dǎo)員工樹立“每一個指標(biāo)都是責(zé)任，每一項操作都是承諾”的理念，依據(jù)質(zhì)量、安全、設(shè)備管理等有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合崗位職責(zé)、操作流程和管理實際，制定質(zhì)量積分考核細(xì)則。通過嚴(yán)格質(zhì)量考核，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，事事高標(biāo)準(zhǔn)，使員工形成了“嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)做事”的行為自覺。

第四，效益積分，貢獻(xiàn)大小不一樣。引導(dǎo)員工樹立“雖然左右不了油價，但可以左右成本”“省一分錢比掙一分錢容易”的理念，在對工作量、工作質(zhì)量考核基礎(chǔ)上，增加效益指標(biāo)考核，將效益指標(biāo)層層落實到崗位、考核到員工。由單位結(jié)合實際，從開發(fā)、作業(yè)、能耗、物資、人力資源等各個業(yè)務(wù)層面，全面梳理創(chuàng)效關(guān)鍵點及創(chuàng)效目標(biāo),設(shè)計“目標(biāo)提效”“挖潛增效”“創(chuàng)新創(chuàng)效”三類考核項目，層層分解落實到崗位員工。其中，“目標(biāo)提效”類包括開發(fā)單元達(dá)標(biāo)率、生產(chǎn)時效、單井效益等；“挖潛增效”類包括材料、物資采購、修舊利廢等；“創(chuàng)新增效”類包括管理創(chuàng)新、科技攻關(guān)、技術(shù)革新等。

在上述積分基礎(chǔ)上，為嚴(yán)格安全、質(zhì)量等管理，建立了積分否決項,實行重大安全事故、質(zhì)量事故、經(jīng)濟(jì)責(zé)任事故、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)等一票否決制，對涉及問題的責(zé)任員工月全部積分歸零。對員工“見義勇為”“樂于助人”“勇于奉獻(xiàn)”等行為表現(xiàn)設(shè)置獎勵積分，加強(qiáng)正向引導(dǎo)，弘揚正能量，實現(xiàn)對員工的全方位激勵，促進(jìn)員工隊伍的全面發(fā)展。

三、價值積分管理的運行

員工績效管理的難點在于考核結(jié)果能否準(zhǔn)確及時、員工能否認(rèn)同、指標(biāo)體系能否貼近企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際、考核效率是否高效、考核結(jié)果能否真正發(fā)揮激勵約束作用。以采油管理區(qū)為例，價值積分管理運行中，應(yīng)重點抓好五個環(huán)節(jié)的工作。

1.考核積分日清日結(jié)。基層單位采取《班組日志積分卡》等方式，做好積分記錄，以此作為考核兌現(xiàn)的依據(jù)。每天，由班站價值積分管理考核小組，依據(jù)班站價值積分考核辦法，對每名員工行為、效率、質(zhì)量、效益等情況進(jìn)行評價賦分，填寫《班組日志積分卡》，由員工簽字確認(rèn)，做到日清日結(jié)、日清日畢。每周管理區(qū)對班站的各項工作進(jìn)行檢查評價，形成周評價公報，下發(fā)到各班站。每月采油廠分業(yè)務(wù)系統(tǒng)對管理區(qū)進(jìn)行考核評價，形成月度公報，下發(fā)到管理區(qū)和各班站。每月末，由班站價值積分考核小組，首先確定員工是否有重大安全事故等積分否決情況，然后匯總員工當(dāng)月日積分得出月總積分，員工月度獎金根據(jù)積分考核結(jié)果進(jìn)行分配。各積分計算公式如下：

員工月價值積分=行為積分+效率積分+質(zhì)量積分+效益積分

總價值積分=∑班站全部員工月價值積分

員工月獎金=班站獎金總額/總價值積分*員工月價值積分

2.考核監(jiān)督民主透明?？茖W(xué)賦分和過程民主公開，是獲得員工認(rèn)可的基石?；鶎訂挝徽J(rèn)真落實民主管理程序，成立由班站長、員工代表組成的民主考核小組，從考核項目及賦分標(biāo)準(zhǔn)確定，到考核過程是否規(guī)范、考核結(jié)果是否公正等全過程參與價值積分管理工作，真正把“民主監(jiān)督”和“公平、公正、公開”落到實處，提高了員工對考核的認(rèn)可度，調(diào)動了全員價值積分管理的積極性。臨盤采油廠對三級單位的考核結(jié)果每月在廠網(wǎng)頁上公示，管理區(qū)對班站的考核結(jié)果每周在各單位公示欄公示，班站對員工的積分考核每日在站廠務(wù)公開欄中晾曬，各級民主考核小組負(fù)責(zé)員工投訴問題的調(diào)查處理，確保了價值積分管理的順利實施。

3.考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整?？己隧椖縿討B(tài)調(diào)整是價值積分的生命力所在?；鶎訂挝辉趯嶋H工作中，及時根據(jù)當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營重點、隊伍管理實際需要等因素，調(diào)整考核項目或積分值，確保價值積分管理符合基層工作、管理實際，突出考核導(dǎo)向作用。勝利采油廠采油管理六區(qū)根據(jù)不同季節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營工作重點，調(diào)整考核項目或積分。進(jìn)入雨季，他們提高現(xiàn)場基礎(chǔ)管理考核項目的積分值，引導(dǎo)員工做好井場標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。進(jìn)入冬季，增加摻水管線考核項目，確保冬季原油生產(chǎn)等。通過及時調(diào)整考核辦法，把員工績效考核與生產(chǎn)管理實際緊密結(jié)合，促進(jìn)了班站各項工作的高效開展。

4.考核信息化提高效率。推廣“價值積分管理”以來，同步加大信息化應(yīng)用力度，開發(fā)了班站員工價值積分信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了積分考核管理的即時化。通過信息系統(tǒng)，班站總積分、員工個人積分、積分排行榜和考核結(jié)果一目了然，有效減少了人工統(tǒng)計分析工作量，提高了績效考核的工作效率。同時，能夠及時掌握每天每名員工工作量情況，便捷生產(chǎn)調(diào)度和人員匹配，提高了生產(chǎn)時效和用工效率，搭建了比貢獻(xiàn)、比作為、比效率、比效益的平臺。

5.強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用。價值積分管理能否取得實效，成為促進(jìn)管理水平提升的有效手段，關(guān)鍵在于能否激勵員工價值持續(xù)提升，這不僅需要薪酬等物質(zhì)激勵，更要做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合、激勵與約束相結(jié)合。一是與培訓(xùn)開發(fā)掛鉤，促進(jìn)員工素質(zhì)持續(xù)提升。根據(jù)考核結(jié)果，幫助員工制定有針對性的培訓(xùn)開發(fā)計劃，促進(jìn)全員技能素質(zhì)的提高。二是與評先樹優(yōu)掛鉤，加強(qiáng)員工正向激勵。績效優(yōu)秀的員工，在單位評先樹優(yōu)工作中優(yōu)先考慮，并給予通報表彰、授予榮譽(yù)稱號等獎勵?？冃Р畹膯T工，當(dāng)年不得參與評先樹優(yōu)工作。三是與崗位調(diào)整掛鉤，拓展員工發(fā)展空間。把考核結(jié)果作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，對考核優(yōu)秀的員工給予更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間，對不能勝任崗位工作的調(diào)整崗位。

四、價值積分管理的實施效果

油田全面推廣應(yīng)用“價值積分管理”以來，精準(zhǔn)量化工作，精細(xì)積分考核，精確價值體現(xiàn)，真正體現(xiàn)考核的差異化、動態(tài)化、即時化，實現(xiàn)了員工“四個不一樣”,激發(fā)了員工內(nèi)在動力，增強(qiáng)了崗位責(zé)任心，強(qiáng)化了崗位責(zé)任制落實，促進(jìn)了油田生產(chǎn)經(jīng)營工作的高效開展。

1.強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的載體作用更加彰顯。價值積分管理抓住了基層工作的著力點，促進(jìn)了基層生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效益等管理制度標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，對基層員工的崗位貢獻(xiàn)實現(xiàn)了可量化、可記錄、可考核、可追溯，為抓細(xì)、抓實崗位責(zé)任制，推進(jìn)員工隊伍傳承“三老四嚴(yán)”優(yōu)良作風(fēng)，提供了有力的管理載體。通過推廣實施價值積分管理，員工隊伍的崗位責(zé)任心顯著增強(qiáng)，工作中的低、老、壞，不嚴(yán)不實等問題得到了有效遏制，實現(xiàn)了工作量與價值量、勞動與分配、管人與管事、管過程與管結(jié)果的集成統(tǒng)一，有效提高了基層管理水平。運用價值積分這個杠桿，強(qiáng)化效益導(dǎo)向，“以質(zhì)量效益論英雄、干效益活、產(chǎn)效益油”成為廣大員工的共識，促進(jìn)了油田增效創(chuàng)效工作的開展。去年以來，油田各條戰(zhàn)線廣大員工面對低油價寒冬期，積極立足崗位，精雕細(xì)刻，深挖細(xì)找，創(chuàng)造出“作業(yè)施工8S管理”“一車一策”等一大批基層妙法實招，產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟(jì)效益。

2.全員績效考核工作更加深入。價值積分管理實現(xiàn)了員工績效考核由單一工作量向工作效率、效益、質(zhì)量多維度考核的轉(zhuǎn)變，績效評價更加細(xì)化、公平、合理，獎金考核分配更加規(guī)范、公正、透明，員工考評更加客觀、真實、全面，有利于調(diào)動和保護(hù)員工工作積極性，促進(jìn)員工自我提升、自我激勵、自我超越、多做貢獻(xiàn)，把全員績效考核工作進(jìn)一步引向深入。個人積分成為獎金分配的首要依據(jù)，薪酬分配的按勞分配、多勞多得原則得到更好落實，促進(jìn)了激勵約束效能的最大化。過去，一些基層單位苦于獎金總量少，績效考核不到位，貢獻(xiàn)大小說不清，無法拉開收入差距，難以調(diào)動員工工作積極性。實施價值積分管理后，獎金分配由過去的按崗位系數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值量為基準(zhǔn)，由過去的看態(tài)度、講人情、憑感覺，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的看積分多少，看單位效益好壞。有了精準(zhǔn)的考核，一些單位從基本薪酬等固定單元中拿出一部分與獎金捆綁進(jìn)行考核浮動，真正拉開了分配差距，讓收入多的人理直氣壯，讓其他人心服口服。

3.員工自我提升的內(nèi)在動力更加強(qiáng)勁。價值積分讓員工的勞動和付出有了價值體現(xiàn)，激發(fā)了員工的自豪感和成就感，強(qiáng)化了細(xì)的作風(fēng)，錘煉了實的品質(zhì)，自覺養(yǎng)成“對照工作標(biāo)準(zhǔn)一絲不能懈怠，按照工作程序一步不能缺少，依照流程操作一點不能含糊”的行為規(guī)范，從被動執(zhí)行向主動作為轉(zhuǎn)變。使廣大員工認(rèn)識到要有真本領(lǐng)，才能優(yōu)質(zhì)高效完成工作，調(diào)動了學(xué)技術(shù)、強(qiáng)素質(zhì)的積極性，練就了一大批管理能手、技術(shù)能手、操作高手，涌現(xiàn)出一大批基層妙法實招，一些優(yōu)秀的技能人才走上了管理、專業(yè)技術(shù)和高技能崗位。

4.員工價值與企業(yè)價值更加融合。全面推廣價值積分，充分發(fā)揮績效考核的引領(lǐng)和激勵作用，使員工認(rèn)識到了自身對于企業(yè)的價值，激發(fā)了新常態(tài)、低油價形勢下員工“踐行嚴(yán)細(xì)實，全力創(chuàng)效益”的積極性，積極投入到油田“三轉(zhuǎn)三保三提升”中心工作中去，涌現(xiàn)出了“新起點技師團(tuán)”等一批創(chuàng)新創(chuàng)效團(tuán)隊，形成了“全員創(chuàng)新、全員降本、全員創(chuàng)效”的生動局面。

員工績效考核是人力資源管理的永恒主題，緊跟集團(tuán)公司、油田改革發(fā)展形勢，實施全員全要素量化考核是員工績效考核的重心。盡管價值積分管理推廣應(yīng)用以來，取得較好效果，但在應(yīng)用過程中，還有很多需要優(yōu)化提升和深化應(yīng)用的空間。在今后的工作中，油田要進(jìn)一步深化價值積分管理的應(yīng)用，實現(xiàn)績效考核體系的全方位覆蓋、各層級穿透和全員多維度量化考核，充分發(fā)揮績效考核的引領(lǐng)和激勵作用，把全體員工凝聚到油田“轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)機(jī)制，保安全、保發(fā)展、保穩(wěn)定，提升質(zhì)量、提升效率、提升效益”的中心工作中去，為集團(tuán)公司“踐行嚴(yán)細(xì)實、全力創(chuàng)效益”做出積極的貢獻(xiàn)。

(責(zé)任編輯王先霞)

For the exploration of the Value Integral Management of the Oilfield Employee

SONG Yansheng

(Human Resources Department，Shengli Oilfield，Dongying 257001，China)

As a means of performance appraisal，employee value integral management not only pays more attention to the workload and work efficiency，but also pays more attention to the quality and efficiency of the work. Through the value quantification and integral evaluation of the operation behavior of employees，work quality and work efficiency，it realizes "it's not the same to do more or less，to work fast or slow，to do good or bad，and to contribute much or little." And it also highlights the full value orientation，all elements of fine management and mobilizes the efficiency of subjective initiative of employees' creativity.

performance evaluation；value integration；delicacy management

10.13600/j.cnki.jpsslof.issn.1009-4326.2016.05.021

2016-06-29

宋彥勝(1969-)，男，山東陽谷人，勝利油田人力資源處高級經(jīng)濟(jì)師。研究方向：薪酬管理。

F244

A

1009-4326(2016)05-0091-04