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    知識型企業(yè)人力資源績效管理探析

    2016-04-08 22:21:03姜青青趙竹明
    商場現(xiàn)代化 2016年3期

    姜青青 趙竹明

    摘 要:筆者基于企業(yè)資源觀的視角,以企業(yè)所擁有的全部資源為基礎(chǔ),以人力資源績效最大化為導(dǎo)向,從薪酬、控制權(quán)與聲譽(yù)三個(gè)方面構(gòu)建了一個(gè)人力資源績效管理體系。

    關(guān)鍵詞:知識型企業(yè);人力資源績效;企業(yè)資源觀

    一、引言

    隨著IT電子技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展,作為現(xiàn)代企業(yè)類型之一的知識型企業(yè)在近年來的發(fā)展速度不容小覷,它在組織形式、資源構(gòu)成等方面都與傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同。知識企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展,使“人”得到了有史以來最大程度的重視,因此,績效管理問題成為知識型企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn),如何根據(jù)知識型企業(yè)特點(diǎn)、完善人力資源績效管理機(jī)制、解決這一跨越企業(yè)管理與公司治理的課題,已然成為決定企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。本文將企業(yè)資源觀引入知識型企業(yè)人力資源績效管理這一研究課題,通過建立統(tǒng)一的資源平臺,對人力資源管理行為進(jìn)行了深入分析,在此基礎(chǔ)上提出了知識型企業(yè)的人力資源績效管理的優(yōu)化路徑。

    二、知識型企業(yè)的涵義及特征

    知識型企業(yè)作為一種新興的企業(yè)類型,與傳統(tǒng)企業(yè)不同的是,它的主要投入資本不再是土地、機(jī)械、貨幣等實(shí)物資產(chǎn),而是能力與知識,與之對應(yīng)的,它主要的經(jīng)營形式為能力的拓展、知識的開發(fā)、創(chuàng)新與實(shí)際運(yùn)用,它的主要運(yùn)行模式為組織網(wǎng)絡(luò)化與資源外取,主要產(chǎn)品為新知識、新技術(shù),并追求持續(xù)創(chuàng)新的新型智力密集型企業(yè)。鑒于人是能力與知識的載體,知識型企業(yè)強(qiáng)調(diào)對人力資源的重視和利用,資源相對稀缺性的變化是促進(jìn)知識型企業(yè)的興起的根本原因。上世紀(jì)七十年代后期到八十年代初期,“金融革命”風(fēng)暴成為當(dāng)時(shí)西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主題,在這場風(fēng)暴之中,PE、VC以及天使投資等紛紛崛起,資本市場日益完善,企業(yè)的融資渠道得以全面拓寬;與此同時(shí),一國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越依賴于知識發(fā)展與科技創(chuàng)新,而“人”作為知識的所有者與創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)者,人力資源的地位由此而大大提高,知識開始開始吸引資本,最終導(dǎo)致了知識型企業(yè)的產(chǎn)生。

    隨著競爭的加劇,企業(yè)為在市場環(huán)境中謀求生存與發(fā)展就必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新,同時(shí),如果盡在某一方面實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求,企業(yè)必須對企業(yè)內(nèi)部與外部的各種資源進(jìn)行有機(jī)融合與高校利用,實(shí)現(xiàn)一種“協(xié)作創(chuàng)新”。知識型企業(yè)正是適應(yīng)“單一創(chuàng)新”到“協(xié)作創(chuàng)新”變化的產(chǎn)物,它具有以下幾點(diǎn)突出的特征:

    首先,知識資本是知識型企業(yè)最重要的投資資本。知識型企業(yè)的資源配置過程、組織模式都與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別,在知識型企業(yè)的資源配置體系中,知識資本、技術(shù)資源都成為獨(dú)立的生產(chǎn)要素在,即成為知識型企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)中的內(nèi)生變量,它們不但直接決定著企業(yè)的產(chǎn)出,而且還對資源配置體系中其他要素的邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)生著重要的影響。

    其次,組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是知識型企業(yè)的另一重要特征。知識型企業(yè)為降低市場交易成本,往往會(huì)采取網(wǎng)絡(luò)化組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式,這些組織形式模糊了知識型企業(yè)的組織邊界,由此導(dǎo)致新的公司治理問題的產(chǎn)生。

    再次,知識型企業(yè)具有資源外取性的特點(diǎn)。所謂資源外取,就是企業(yè)為聚集其生存、發(fā)展所必需的資源,形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢,必須積極與外部環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)與交流,實(shí)現(xiàn)資源的交易、融合與共享。

    此外,知識型企業(yè)還具有其他的一些與傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)行方式完全不同的特征,如內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化,對知識、時(shí)間與創(chuàng)新的強(qiáng)調(diào),引導(dǎo)客戶需求、與PE、VC的緊密結(jié)合等。

    三、資源的涵義及范圍

    《辭?!分袑Y源的定義是“資財(cái)?shù)膩碓础保谶@里“資財(cái)”主要是指自然資源。在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天,資源的涵義早已得到大范圍擴(kuò)展,既涵蓋了最原始的物力資源、財(cái)產(chǎn)資源,也將人力資源、信息資源、知識、技術(shù)甚至是制度囊括其中。由此,得出最廣義的資源涵義:自然界以及人類社會(huì)中一切具有一定存量的可以用以創(chuàng)造財(cái)富的客觀存在。

    學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)的資源集不僅應(yīng)該涵蓋傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn),還應(yīng)將能力包括其中。有形資產(chǎn)最明顯的特征是具有實(shí)物形態(tài),由固定資產(chǎn)(如廠房、設(shè)備、機(jī)器等)與流動(dòng)資產(chǎn)(如貨幣資金、原材料、庫存商品等)構(gòu)成;與有形資產(chǎn)相對應(yīng)的是無形資產(chǎn),這種物質(zhì)資本最明顯的特征是不具有實(shí)物形態(tài)(如專利、商標(biāo)、品牌知名度和美譽(yù)度等);而能力則包括企業(yè)中關(guān)鍵員工、主要領(lǐng)導(dǎo)以及每一個(gè)普通員工的個(gè)人能力,整個(gè)企業(yè)或者企業(yè)中某個(gè)部門的群體能力,企業(yè)對資源的組織能力等,都認(rèn)為資源是“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”的來源。企業(yè)資源觀指出:企業(yè)作為一個(gè)資源集,其競爭力的差異從根本上是由資源的異質(zhì)性所決定,優(yōu)勢資源的積累和運(yùn)用是企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ),在市場上贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)均是那些有能力獲得有更多的優(yōu)勢資源并加以有效利用的企業(yè)。

    四、企業(yè)資源觀視角下人力資源績效管理的機(jī)理分析

    現(xiàn)代企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵是有能力取得更多的優(yōu)勢資源并加以有效利用,人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容,是指在企業(yè)進(jìn)行人才選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎(jiǎng)懲過程中,重在通過科學(xué)完善的手段,實(shí)現(xiàn)激發(fā)人力資源潛力、完成企業(yè)目標(biāo)的行為。在公司總體資源一定的情況下,人力資源績效管理可以理解為一種直接推動(dòng)人力資源績效實(shí)現(xiàn)的方法和過程,而人力資源的選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎(jiǎng)懲是它用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要途徑。

    這樣,基于企業(yè)資源觀的視角,實(shí)現(xiàn)知識型企業(yè)人力資源績效管理的途徑就清晰可見。從目標(biāo)上講,人力資源績效管理是委托人(企業(yè)的高層管理者)為最大程度調(diào)動(dòng)企業(yè)中人力資源的積極性,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),而促使代理人(企業(yè)中的員工)按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講,人力資源績效管理主要通過對企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度加以規(guī)范與完善,實(shí)現(xiàn)對優(yōu)勢人力資源的獲取和維護(hù),努力實(shí)現(xiàn)人力資源績效的最大化,從而保證企業(yè)在穩(wěn)定存續(xù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)發(fā)展。從影響階段上講,人力資源績效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎(jiǎng)懲等過程的全部,貫穿資源利用的始終。從實(shí)現(xiàn)手段上講,人力資源績效管理以人的行為動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ),重在通過對企業(yè)中每個(gè)個(gè)體需求的滿足,來激發(fā)員工的工作熱情,提高工作的積極性,從而實(shí)現(xiàn)人力資源創(chuàng)造性的最大程度地發(fā)揮。

    人力資源績效管理將社會(huì)學(xué)、心理學(xué)方法的引入對人的管理,從人的行為動(dòng)機(jī)出發(fā),在對企業(yè)每個(gè)部門的人力資源績效進(jìn)行考核與評價(jià)時(shí)強(qiáng)調(diào)科學(xué)手段的運(yùn)用。知識型企業(yè)人力資源績效管理的過程也正是人力資源從投入、運(yùn)用到最終實(shí)現(xiàn)績效最大化的過程,因此,針對人力資源績效管理問題的核心——委托—代理問題的解決,可從以下兩個(gè)方面入手:一是應(yīng)該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中,對內(nèi)外部經(jīng)理市場和產(chǎn)品市場加以充分利用,關(guān)注兩大市場中人力資源的聲譽(yù)信號,全面搜集有關(guān)人力資源的各類信息,實(shí)現(xiàn)對人才(如企業(yè)管理人員與核心技術(shù)人員等);二是知識型企業(yè)應(yīng)重視對人力資源的評價(jià)與獎(jiǎng)懲機(jī)制的建設(shè),協(xié)調(diào)代理人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最大范圍內(nèi)的一致是解決委托—代理問題的關(guān)鍵,因此,委托人可以建立一個(gè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)的分享機(jī)制來修正代理人的目標(biāo)。對于上述兩個(gè)層面,薪酬、控制權(quán)與聲譽(yù)貫穿于人力資源績效管理激勵(lì)的始終,企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的績效水平,實(shí)現(xiàn)對人力資源績效考核。同時(shí),企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“以人為本”的企業(yè)管理思想,對人力資源進(jìn)行再教育,使企業(yè)中的員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)道德與業(yè)務(wù)水平的全面提升,并加強(qiáng)對高素質(zhì)人才的鼓勵(lì)和認(rèn)同,以上措施的實(shí)施能對知識型企業(yè)的人力資源績效管理起到明顯的促進(jìn)作用。

    五、知識型企業(yè)中人力資源績效管理機(jī)制的有機(jī)整合

    基于企業(yè)資源觀的視角,結(jié)合知識型企業(yè)人力資源的特點(diǎn),為對知識型企業(yè)進(jìn)行有效的人力資源績效管理,筆者建議從以下三個(gè)方面出發(fā),即:薪酬、控制權(quán)與聲譽(yù),并對這三個(gè)方面進(jìn)行有機(jī)整合,實(shí)現(xiàn)所謂的“整合管理”。

    1.薪酬方面的有機(jī)整合

    對于人力資源的考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲,薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段,從對知識型企業(yè)人力資源績效進(jìn)行“整合管理”的思路出發(fā),在薪酬方面應(yīng)從制度層面與技術(shù)層面兩個(gè)層面入手,完善薪酬方面的整合。具體來講,制度層面的主要內(nèi)容包括:理順代理人與委托人之間的利益關(guān)系,對企業(yè)的剩余索取權(quán)在代理人與委托人間進(jìn)行合理配置,在此基礎(chǔ)上建立既強(qiáng)調(diào)效率、又相對公平的薪酬制度;技術(shù)層面的主要內(nèi)容包括:在進(jìn)行人力資源績效管理過程中引入心理學(xué)、組織行為學(xué)等現(xiàn)代科,貫徹“以人為本”的思想,充分調(diào)動(dòng)人力資源的主動(dòng)性和積極性。

    由以上分析可知,知識型企業(yè)進(jìn)行人力資源進(jìn)行管理的過程即是一個(gè)根據(jù)人力資源特點(diǎn)進(jìn)行人力資源績效管理機(jī)制設(shè)計(jì)的過程。首先,是薪酬制度的設(shè)計(jì),而科學(xué)、公平、公開、公正的業(yè)績考核機(jī)制是進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ);其次,應(yīng)加大風(fēng)險(xiǎn)收入、業(yè)績收入在薪酬整體中的比重,大力強(qiáng)調(diào)知識和技能在薪酬分配中的基準(zhǔn)作用,同時(shí)還應(yīng)對期望、公平因素加以考慮;再次,應(yīng)通過剩余分享的方式使激勵(lì)因素內(nèi)在化,積極運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的手段保留并吸引優(yōu)勢人力資源,可以通過職工持股、技術(shù)入股、股票期權(quán)以及虛擬股份的方式來實(shí)現(xiàn);最后,企業(yè)還應(yīng)對知識型人力資源所獨(dú)具的心理需求加以重視,為增強(qiáng)優(yōu)勢人力資源的歸屬感,可以對充分體現(xiàn)“人文關(guān)懷”的福利制度加以靈活運(yùn),以達(dá)到事半功倍的效果。

    2.控制權(quán)方面、聲譽(yù)方面的有機(jī)整合

    美國猶太裔人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵(lì)理論》一文中提出了著名的需求層次理論,將人類的需求分為五個(gè)層級,并指出,薪酬僅屬于最基礎(chǔ)層次的物質(zhì)需求,它并不能滿足人類其他層級的需求。這一觀點(diǎn)在實(shí)務(wù)界也得到了證明,例如,日本上市公司的高管薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國,但日本公司的業(yè)績卻并不比美國差,原因在于,日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求,對控制權(quán)等其他激勵(lì)因素的作用更為注重。因此,知識型企業(yè)為進(jìn)行有效的人力資源績效管理,不僅應(yīng)在薪酬方面加以整合,對于控制權(quán)、聲譽(yù)等方面也不可忽略。

    人力資源績效管理在企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)方面都受到控制權(quán)的影響。具體來講,關(guān)于企業(yè)外部,主要是指來自股票市場上的潛在壓力(包括控制權(quán)轉(zhuǎn)移、收購接管等)迫使企業(yè)管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平,以保證公司的業(yè)績和促進(jìn)股票價(jià)格的提高;關(guān)于企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)通過人才的選拔聘用制度、職業(yè)培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)現(xiàn)控制權(quán)的變遷。

    在知識型企業(yè)進(jìn)行人力資源績效管理的過程中,聲譽(yù)機(jī)制發(fā)揮著不可忽視的作用,它主要通過市場競爭形成的聲譽(yù)信號實(shí)現(xiàn)對人力資源行為的約束。聲譽(yù)機(jī)制主要作用于對管理人員、核心技術(shù)人員的鑒別和篩選。為對聲譽(yù)機(jī)制進(jìn)行整合完善,也應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部兩個(gè)方面做出努力:對于企業(yè)內(nèi)部,應(yīng)加強(qiáng)對塑造核心價(jià)值觀的重視,促使企業(yè)形成一種積極創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、立足誠信的文化氛圍;對于企業(yè)外部,作為市場參與者的各個(gè)企業(yè)與作為市場監(jiān)督者的政府部門應(yīng)共同努力,推進(jìn)外部人才市場、經(jīng)理市場的建立和完善,以保障企業(yè)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得關(guān)于核心技術(shù)人員、高級管理人員的能力、素質(zhì)等聲譽(yù)信息,從而為加強(qiáng)人力資本的流動(dòng)效率提供條件。

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