集團(tuán)公司資金集中管理融資效應(yīng)

黃媛圓

摘要：資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的血液，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，集團(tuán)公司已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的活躍力量，成為世界經(jīng)濟(jì)體系中的重要一員。資金管理及融資工作是企業(yè)財(cái)務(wù)管理時(shí)需要慎重考慮的重點(diǎn)內(nèi)容，其在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理體系中占據(jù)著無(wú)可替代的地位，對(duì)集團(tuán)公司的運(yùn)作與發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用?；诖?，文章從集團(tuán)公司資金集中管理的內(nèi)涵出發(fā)，通過(guò)對(duì)資金集中管理融資效應(yīng)的功能進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)，提出發(fā)揮集團(tuán)公司資金集中管理融資效應(yīng)的戰(zhàn)略性策略，以供相關(guān)讀者參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金集中管理 融資效應(yīng)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系架構(gòu)逐步完善，以及現(xiàn)代化管理改革的日趨深入，公司集團(tuán)所擁有的資金優(yōu)勢(shì)在買(mǎi)方市場(chǎng)的重要性日益彰顯。公司集團(tuán)要想在變幻莫測(cè)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)取得優(yōu)勢(shì)，就必須要對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行完善和升級(jí)，資金集中管理融資作為公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的重點(diǎn)內(nèi)容，也應(yīng)跟隨公司集團(tuán)管理的革新進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和完善，以最大程度提高集團(tuán)資金使用效益。然而，結(jié)合我國(guó)集團(tuán)公司運(yùn)作的實(shí)際情況來(lái)看，由于受到傳統(tǒng)的資金管理模式的影響，集團(tuán)公司在改革的過(guò)程中仍舊無(wú)可避免地出現(xiàn)資金利用效率低、資金調(diào)度不暢、資金配置不合理以及融資創(chuàng)新不到位等問(wèn)題，這些問(wèn)題逐步演變成為阻礙改善資金管理質(zhì)量的絆腳石。鑒于此，現(xiàn)代管理環(huán)境下，集團(tuán)公司應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，積極探索提升自身資金管理水平和融資效益的優(yōu)化途徑，以達(dá)到降低集團(tuán)公司資金管理風(fēng)險(xiǎn)和成本的目的。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的內(nèi)涵概述

相比于中小企業(yè)的資金管理工作，集團(tuán)公司的資金集中管理更為系統(tǒng)和復(fù)雜。其主要是指集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部的各成員的資金流通情況，包括資金流入和流出實(shí)行統(tǒng)一的監(jiān)控和管理，在監(jiān)管的過(guò)程中，能夠根據(jù)各個(gè)成員所處單位、部門(mén)的實(shí)際收益情況或者是投資項(xiàng)目需要在集團(tuán)母公司的統(tǒng)籌下開(kāi)展資金統(tǒng)一調(diào)度和優(yōu)化配置，所開(kāi)展的一種制度性工作。從集團(tuán)公司資金集中管理的定義中，我們也可以獲取到相關(guān)的信息：資金集中管理相當(dāng)于公司權(quán)力的集中，換言之，就是對(duì)公司資金投資、籌資、使用、分配等權(quán)力的集中。集團(tuán)公司的管理經(jīng)理人只具備公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)力，一旦公司運(yùn)作涉及到資金的流出或流入，必然會(huì)引發(fā)集團(tuán)母公司的監(jiān)管和制約。當(dāng)然，作為集團(tuán)公司的管理經(jīng)理人，他們?cè)讷@得集團(tuán)母公司的授權(quán)情況下，也可以擁有與公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際相符的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，這是無(wú)須請(qǐng)示集團(tuán)母公司的。

二、集團(tuán)公司資金集中管理融資效應(yīng)功能

根據(jù)上述對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理內(nèi)涵的概述，可以看出，集團(tuán)公司資金集中管理是以保持與公司經(jīng)營(yíng)相匹配的適度資金為基本目標(biāo)的，這種適度的資金體系能夠使得集團(tuán)公司的整體現(xiàn)金資產(chǎn)與負(fù)債有一個(gè)合理的體系架構(gòu)。顯而易見(jiàn)，集團(tuán)公司的資金管理集中在集團(tuán)整體現(xiàn)金資產(chǎn)的流動(dòng)方面，它的核心內(nèi)容是借助剩余控制權(quán)的實(shí)施來(lái)對(duì)參與子公司的資金流動(dòng)和管理決策進(jìn)行控制，以把公司有效的財(cái)務(wù)資金資源有效整合，從而確保公司內(nèi)部資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和流動(dòng)，為財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)工作奠定良好的資金保障。

現(xiàn)階段，我國(guó)的集團(tuán)公司廣泛應(yīng)用的資金集中管理模式主要有報(bào)賬中心模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式及現(xiàn)金集合庫(kù)模式等，集團(tuán)公司一般都會(huì)根據(jù)自身實(shí)際以及所處發(fā)展階層，而選擇不用類(lèi)型的資金集中管理模式。在實(shí)際工作中，集團(tuán)公司主要采用統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部各子公司銀行結(jié)算賬號(hào)、統(tǒng)一集團(tuán)整體收支與計(jì)算方式、統(tǒng)一投資決策權(quán)等手段來(lái)開(kāi)展資金集中管理工作，以構(gòu)造一個(gè)與公司內(nèi)部實(shí)際相適宜的內(nèi)部資本市場(chǎng)。除此以外，由于集團(tuán)各子公司的經(jīng)營(yíng)行為是在集團(tuán)母公司的統(tǒng)一規(guī)則下開(kāi)展的，而且各子公司也會(huì)定期把經(jīng)營(yíng)信息傳遞和報(bào)送給集團(tuán)公司總部，這使得公司總部對(duì)各子公司的信息了解透徹，在配置資金時(shí)，能夠比外部資本市場(chǎng)更為有效。

三、發(fā)揮集團(tuán)公司資金集中管理融資效應(yīng)的戰(zhàn)略性策略

（一）建立復(fù)合型資金結(jié)算制度，強(qiáng)化預(yù)結(jié)算效率

結(jié)算管理在資金管理體系中占據(jù)著重要的地位，制定年度結(jié)算并執(zhí)行審計(jì)不僅僅是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作體系中一項(xiàng)必須落實(shí)的工作計(jì)劃，更是內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容之一?，F(xiàn)階段，集團(tuán)公司所設(shè)立的資金結(jié)算制度體系所體現(xiàn)出的呆板、靈活性不強(qiáng)是一個(gè)嚴(yán)重的弊端，其不僅影響了資金管理效率，還進(jìn)一步影響到集團(tuán)公司內(nèi)部管理質(zhì)量的下降。為此，為創(chuàng)新資金集中管理，優(yōu)化管理模式以及規(guī)范管理流程，集團(tuán)公司必須要加大對(duì)資金結(jié)算制度的重視力度，針對(duì)當(dāng)前制度不完善的實(shí)際情況，對(duì)結(jié)算運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行完善，使得財(cái)務(wù)管理流程更加正規(guī)和透明。一方面，公司要高度重視結(jié)算管理體系制度的功能，建立一套考慮周全的資金集中管理辦法、資金結(jié)算辦法、規(guī)劃結(jié)算辦法的操作流程指南，提高結(jié)算制度的實(shí)用性，確保資金集中管理工作的順利開(kāi)展。同時(shí)，負(fù)責(zé)結(jié)算管理的部門(mén)和人員必須要遵守職業(yè)規(guī)范，在執(zhí)行結(jié)算工作時(shí)保證財(cái)務(wù)報(bào)表的審計(jì)能夠發(fā)揮其最基本的功能，以起到加強(qiáng)集團(tuán)公司結(jié)算管理的目的，推動(dòng)資金管理工作獲得新的發(fā)展空間，獲得更大的突破，已達(dá)到強(qiáng)化預(yù)結(jié)算效率，發(fā)揮資金集中管理融資效應(yīng)的目的。

（二）合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)管理體系，重塑集團(tuán)組織模式

集團(tuán)公司是由眾多法人單位構(gòu)成的組織，它的資金管理工作涉及面廣，工作量龐大，且工作復(fù)雜性高。為此，集團(tuán)公司在開(kāi)展資金管理工作時(shí)，要把握好關(guān)鍵部門(mén)，對(duì)管理體系進(jìn)行合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以全面提升資金管理工作效率和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)安全管理。第一，必須要根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)范來(lái)進(jìn)行，以控制集團(tuán)公司的建設(shè)成本支出，嚴(yán)格監(jiān)督資金利用情況，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的合理利用，以最低的成本投入獲取最佳的產(chǎn)出。同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的每一筆資金費(fèi)用的實(shí)時(shí)監(jiān)督，督促集團(tuán)公司各大部門(mén)應(yīng)該按照內(nèi)部控制制度來(lái)執(zhí)行和落實(shí)各項(xiàng)工作；要分開(kāi)進(jìn)行制單和出納工作，在審核通過(guò)后才開(kāi)始使用資金的收支，并保留票據(jù)以備后用。第二，結(jié)合我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部自我約束能力及思考能力較低等特征，還要加強(qiáng)通用管理、資產(chǎn)專項(xiàng)管理、授權(quán)審批管理、投資、融資管理以及考核評(píng)估管理等方面建立一個(gè)可操作性的制度與流程規(guī)范，為集團(tuán)公司開(kāi)展資金集中管理工作做好組織鋪墊基礎(chǔ)。

（三）并存實(shí)施多種資金集中管理模式，提高資金運(yùn)營(yíng)效率

不同的資金集中管理模式在操作以及提高集團(tuán)公司資金運(yùn)營(yíng)能力方面各有千秋、各有所長(zhǎng)，在加上集團(tuán)公司內(nèi)部的組織架構(gòu)較為復(fù)雜，存在性質(zhì)多異、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多異、管理水平多異等特征。為此，如何在不影響集團(tuán)內(nèi)部資金平臺(tái)構(gòu)建的前提基礎(chǔ)下，對(duì)各種資金進(jìn)行合理調(diào)度和優(yōu)化配置，以滿足各子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)新課題。并存實(shí)施多種資金集中管理模式，能夠?qū)@些管理模式的優(yōu)勢(shì)集合起來(lái)，促使不同類(lèi)型、不同發(fā)展水平的子公司高效實(shí)用資金和彌補(bǔ)資金不足所造成的缺口。譬如說(shuō)：結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司模式的融合模式，不僅能夠強(qiáng)化集團(tuán)母公司對(duì)資金的統(tǒng)一化管理，還能夠充分?jǐn)U展集團(tuán)公司的內(nèi)外融資渠道，從而有效提高資金運(yùn)營(yíng)效益。

（四）注重人員素質(zhì)的培養(yǎng)，提高人員資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

1、提高決策管理人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

作為集團(tuán)公司的“領(lǐng)頭羊”，領(lǐng)導(dǎo)人員要高度重視資金集中管理融資效應(yīng)所帶來(lái)的影響，加大對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注力度，并針對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際制定相關(guān)的資金管理?xiàng)l例，對(duì)有可能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)做好事前、事中控制，采取有效防范措施，把風(fēng)險(xiǎn)隱患扼殺在萌芽階段。

2、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)會(huì)人員素質(zhì)的培養(yǎng)

集團(tuán)公司財(cái)會(huì)人員必須具備獨(dú)到的時(shí)代認(rèn)識(shí)和較高的專業(yè)素養(yǎng)，才能滿足時(shí)代的發(fā)展需要，才能滿足集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)改革的發(fā)展需要、為此，一方面，集團(tuán)公司內(nèi)部要建立完善的人才培育機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)工作，通過(guò)培訓(xùn)提升人員的能力和素養(yǎng)，為他們的發(fā)展、成長(zhǎng)、進(jìn)步創(chuàng)造平臺(tái)和條件。同時(shí)，還要培養(yǎng)財(cái)會(huì)人員的職業(yè)精神，增強(qiáng)他們的職業(yè)責(zé)任感和使命感，要求各工作人員要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際，從自身所處崗位的實(shí)際工作情況出發(fā)，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，不斷提升業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)自我創(chuàng)新意識(shí)和能力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，資金管理工作作為一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程活動(dòng)，其在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占據(jù)著非常重要的位置。如何有效地對(duì)集團(tuán)公司的資金運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控，提高企業(yè)集團(tuán)給子公司的資金使用效益、降低資金成本、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，是我國(guó)集團(tuán)公司提升管理水平的重要基礎(chǔ)和前提。為此，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，認(rèn)真研究，尋找發(fā)揮集團(tuán)公司資金集中管理融資效應(yīng)的戰(zhàn)略性策略，以進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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