建筑企業(yè)施工項目階段性成本控制研究

楊冰清，程亞琳，王海亭

（阜陽師范學(xué)院　信息工程學(xué)院，安徽　阜陽　236041）

建筑企業(yè)施工項目階段性成本控制研究

楊冰清，程亞琳，王海亭

（阜陽師范學(xué)院信息工程學(xué)院，安徽阜陽236041）

隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善和建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，建筑企業(yè)間競爭越發(fā)激烈.如何在復(fù)雜的市場競爭中占領(lǐng)優(yōu)勢，提高實力，是每個建筑施工企業(yè)必須要著力解決的首要問題.現(xiàn)在以建筑施工企業(yè)在不同發(fā)展階段的成本控制為研究對象，淺析目前成本控制存在的問題，以增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益.

建筑企業(yè)；施工項目；階段性；成本控制

1　建筑企業(yè)施工項目成本控制意義

項目成本占用企業(yè)資本的絕大部分，影響著企業(yè)的資金正常運(yùn)行，對企業(yè)發(fā)展有著十分深刻的影響.建筑企業(yè)想要得到進(jìn)一步發(fā)展，務(wù)必要加強(qiáng)對成本的管理和控制.

1.1項目成本控制的重要性

建筑施工企業(yè)在不同發(fā)展階段都必須重視成本控制.首先從項目報名階段，就應(yīng)準(zhǔn)確鎖定目標(biāo)，避免盲目投標(biāo).無的放矢的濫投，只會造成中標(biāo)率下降和成本增加.再者，在施工項目的前期準(zhǔn)備中，一定要完善施工組織設(shè)計，制定切實有效的成本控制措施.施工環(huán)節(jié)從項目開工進(jìn)場到竣工清理，每個過程緊密聯(lián)系，如果不能合理安排進(jìn)度，不僅會造成資源利用率下降，甚至可能會因延長工期而導(dǎo)致成本的增加.

1.2項目成本控制策略

在整個施工項目的全過程中，成本管理是必不可少的部分.面對不同的發(fā)展階段，要針對其特殊性采取相應(yīng)的成本控制措施.我國建筑施工企業(yè)普遍存在諸多問題，如成本控制的觀念比較淡薄，沒有明確的分工責(zé)任，制度不夠健全等，都會導(dǎo)致成本費(fèi)用增加［1］.所以，建筑企業(yè)要從全局出發(fā)，從根本出發(fā)，不斷降低費(fèi)用支出，提高公司的盈利.

2　當(dāng)前建筑企業(yè)施工項目成本控制現(xiàn)狀

2.1成本控制意識薄弱，成本核算流于形式

我國建筑企業(yè)在成本控制與管理過程中普遍存在認(rèn)識落后的情況，這直接造成企業(yè)實施成本控制的意識薄弱.很多企業(yè)認(rèn)為，成本控制的目的只是簡單的降低企業(yè)成本.其實不然，成本控制更多的是看重成本效用.雖然現(xiàn)在有的企業(yè)已經(jīng)實行成本管理制度，但其最主要的企業(yè)效益衡量指標(biāo)仍是營業(yè)收入，而不包括成本率.這種只追求效益而不顧來源和方式的做法會造成企業(yè)成本管理雜亂無章，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下，虧損增加［2］.因此，增加企業(yè)效益最根本的手段是強(qiáng)化成本控制意識，不再讓成本核算流于形式.

2.2成本控制與成本管理制度不夠健全

建筑企業(yè)施工項目的成本控制不僅局限于財務(wù)部門，還涉及到企業(yè)的其他機(jī)構(gòu)，尤其是項目部.但在實際操作過程中，所有成本控制決策都取決于財務(wù)部門，僅由財務(wù)人員負(fù)責(zé).如果建筑企業(yè)能夠考慮到項目施工人員對于成本控制的責(zé)任，不斷完善成本控制與管理制度，那么企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將會有很大的提升.

2.3缺乏完善的權(quán)責(zé)獎勵機(jī)制

根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，目標(biāo)成本要得到有效控制，必須要有完善的權(quán)責(zé)獎勵機(jī)制.由于企業(yè)在項目的成本管理中，缺乏權(quán)責(zé)統(tǒng)一機(jī)制，未給予成本控制人員相應(yīng)權(quán)益，更未規(guī)定具體責(zé)任和義務(wù)，難以充分調(diào)動各部門積極性，致使施工人員只重視自身利益，只解決實際遇到的技術(shù)問題，而忽視對成本的控制［3］.只有明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)利，制定詳細(xì)的獎懲制度，才能確保成本控制落到實處并取得成效.

2.4項目決策的盲目性

很多建筑企業(yè)只顧盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，沒有在充分考慮的情況下，就做出招投標(biāo)決定.由于對施工技術(shù)規(guī)范、方法了解得不夠詳細(xì)，對計量支付規(guī)則未進(jìn)行認(rèn)真研究，對現(xiàn)行法律法規(guī)及相關(guān)規(guī)定不夠透徹，未充分考慮可能發(fā)生的各種風(fēng)險，所以出現(xiàn)投標(biāo)報價的盲目性，在實際工程結(jié)算時導(dǎo)致企業(yè)成本增加.

2.5施工過程中資源利用率低

施工材料占施工成本的百分之七十左右，所以施工材料對建筑企業(yè)整體的成本控制有著重大的影響.從材料采購開始，很多企業(yè)會出現(xiàn)材料錯誤采購、重復(fù)采購等現(xiàn)象，甚至有很多施工單位上報價格超出其實際范圍，這都會導(dǎo)致材料采購成本的增加［4］.此外建筑企業(yè)在施工過程中，未對系統(tǒng)工程進(jìn)行完整策劃，各項目部門之間存在交流不暢問題，各個部門工作的不協(xié)調(diào)會直接產(chǎn)生資源浪費(fèi)、利用率低下的問題，嚴(yán)重的還會出現(xiàn)返工現(xiàn)象，不僅浪費(fèi)材料，還延長工期.

3　建筑企業(yè)施工項目成本控制原則

3.1成本最低化原則

企業(yè)可以根據(jù)具體項目的實際情況，在降低成本可行性和合理的成本最低化理論基礎(chǔ)上，綜合分析影響企業(yè)成本的內(nèi)外因素，不斷優(yōu)化施工項目成本的結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)最大限度降低成本的目標(biāo).當(dāng)然，成本最低化并不等同于盲目降低費(fèi)用，而是在能夠確保工程質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)最低成本.

3.2全面成本控制原則

全面成本控制應(yīng)站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度去權(quán)衡利弊，成本控制作為衡量企業(yè)經(jīng)營成果的綜合性指標(biāo)，必須調(diào)動全體員工的積極性.全過程控制施工的各個階段，應(yīng)盡可能降低每個環(huán)節(jié)的成本率.具體的建筑施工環(huán)節(jié)與工程項目成本有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，堅持全面性原則對于有效控制項目成本十分必要.

3.3權(quán)、責(zé)、利三位一體原則

要使成本控制真正落到實處，調(diào)動所有員工參與其中的積極性，必須貫徹責(zé)任、權(quán)限和利益相結(jié)合的原則.在項目施工過程中，不僅要實行項目經(jīng)理責(zé)任制，還需使各部門和施工班組有一定的成本控制責(zé)任，從而形成網(wǎng)絡(luò)狀全方位成本控制責(zé)任體系［5］.同時要賦予責(zé)任主體相對應(yīng)成本控制的權(quán)利，并要與獎懲制度掛鉤.通過權(quán)責(zé)清晰、獎懲分明，可以達(dá)到績效積累的效果.

3.4動態(tài)控制原則

由于項目施工具有動態(tài)性特征，因此隨著工程項目推進(jìn)，應(yīng)不斷改進(jìn)成本管理的策略.項目成本的動態(tài)控制往往是一個完整有序的作業(yè)系統(tǒng)，有著明確的實施步驟.動態(tài)控制一般從編制項目成本計劃、確定目標(biāo)成本開始，再通過對項目成本檢測，對明顯影響成本計劃的偏差進(jìn)行重點分析，并采取相應(yīng)改善措施.同時，對未完工的項目需進(jìn)行成本預(yù)測，為下一步的成本管理工作提供比照依據(jù).

4　不同發(fā)展階段成本控制措施選擇

4.1前期完善組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)成本控制意識

真正做到合理有效的工程項目成本控制，首先要轉(zhuǎn)變施工企業(yè)自身的成本管理意識，拋棄默守陳規(guī)，用正確主觀思維指導(dǎo)客觀實踐.

為了防止企業(yè)的成本核算流于形式，應(yīng)對員工進(jìn)行成本控制的專業(yè)培訓(xùn)，并建立一個健全的組織機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌管理企業(yè)的經(jīng)營成本，提高資源利用效率，從而充分發(fā)揮成本控制的效用，為企業(yè)帶來更大的利潤空間.

4.2中期建立完善的項目成本管理制度，進(jìn)行成本不足考慮

工程項目具有其特殊性，存在各種不可預(yù)見的潛在成本，且一般工期都比較長，成本回收的周期長.所以，每一個建筑施工企業(yè)都應(yīng)該充分考慮到成本不足問題，制定出合理的項目成本管理制度.

項目成本控制始終貫穿于整個施工過程，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，建立一個全方位的成本控制體系.將項目不同階段的成本控制緊密聯(lián)系起來，以使企業(yè)各部門各種成本控制在計劃目標(biāo)以內(nèi)，從而達(dá)到使企業(yè)降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)營利潤的目的.

4.3制定完善的綜合考評和獎懲制度

為調(diào)動員工積極性，必須建立起完善的綜合考評和獎懲制度.只有將成本控制和員工切實利益相結(jié)合，才能從根源上減少成本控制執(zhí)行上濫竽充數(shù)的現(xiàn)象.所有的權(quán)利、義務(wù)和獎懲制度都是對等，利用綜合考評手段激勵員工加強(qiáng)成本控制.

4.4項目決策階段的成本控制措施

項目決策必須具備方向性和可操作性，投標(biāo)決策階段主要是進(jìn)行成本測算，在一定利潤率的基礎(chǔ)上，確定合理的投標(biāo)報價.建筑施工企業(yè)不能一味追求中標(biāo)而壓價，應(yīng)充分考慮自身資金成本及整體發(fā)展需要，最大程度避免工程墊資而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的嚴(yán)重后果.例如建筑企業(yè)GH公司通過專職人員針對投標(biāo)項目基本情況，就所有款項設(shè)計問題提出建議.這樣就促使企業(yè)與業(yè)主進(jìn)行合同洽談時，最大限度的規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險.項目決策階段是成本控制中不容忽視的環(huán)節(jié)，可能在當(dāng)期不會發(fā)生較大的費(fèi)用支出，但對于后期的項目施工有著至關(guān)重要的影響，制約著后續(xù)工作的開展，也不利于成本的科學(xué)管理.

4.5項目全過程成本控制措施

對于項目全過程的成本控制，一定要兼顧到事前、事中和事后的綜合成本管理，盡可能降低成本費(fèi)用.事前控制主要是在招投標(biāo)和簽約階段，對項目進(jìn)行全面的分析和評價，采用一系列的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)措施將成本控制落到實處，為后續(xù)工作開展奠定基礎(chǔ).

事中控制重點在于項目中標(biāo)后的施工過程，在建筑項目實施前，建筑企業(yè)必須在保證項目工程質(zhì)量的前提下，對圖紙反復(fù)審核，綜合考慮施工方法、施工機(jī)械、施工程序和流水施工四個方面的內(nèi)容，避免在施工過程中花費(fèi)更多的成本.對于工期問題，可以優(yōu)化項目的施工組織設(shè)計，在施工工藝上采取創(chuàng)新手段，以技術(shù)優(yōu)勢來縮短施工工期，提高經(jīng)濟(jì)效益.針對質(zhì)量成本，企業(yè)必須嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，防止施工過程中一切偷工減料行為的發(fā)生，杜絕返工現(xiàn)象，節(jié)省費(fèi)用開支.

事后控制關(guān)鍵在于施工結(jié)算和保修階段，把最終的實際成本與目標(biāo)成本相比較，歸納總結(jié)，不斷優(yōu)化成本控制方案，為后續(xù)開展項目提供實踐經(jīng)驗和科學(xué)依據(jù).

5　當(dāng)前建筑企業(yè)施工項目成本控制的形式和任務(wù)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)項目成本控制的形式比較單一，企業(yè)經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，盲目跟風(fēng)投標(biāo)，而忽略從根本上進(jìn)行成本控制.甚至，很多企業(yè)為了能夠順利中標(biāo)，而把投標(biāo)報價下降很多，造成成本大于收入的嚴(yán)重后果［6］.當(dāng)前建筑企業(yè)未能抓住成本控制重點，成本管理方法還停留在傳統(tǒng)成本核算階段，不能適應(yīng)建筑行業(yè)的快速發(fā)展.

面對建筑施工企業(yè)間日益激烈的競爭壓力和企業(yè)內(nèi)部制度缺陷問題，企業(yè)成本控制要從源頭抓起，考慮到各方面因素，根據(jù)自身實際情況，制定出完善的、可行的成本控制系統(tǒng).當(dāng)然，這也不是一蹴而就的，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，逐漸補(bǔ)充完整.只有做到這些，才能改變建筑企業(yè)成本控制的混亂局面，提高企業(yè)的利潤率.

成本控制是每個建筑企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，同時對整個經(jīng)濟(jì)社會的順利有序運(yùn)行也具有重要影響.只有企業(yè)打破傳統(tǒng)成本管理理念，利用創(chuàng)新手段，綜合分析建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷探索和研究成本控制的有效方式，才能在激烈的國內(nèi)外建筑行業(yè)占領(lǐng)一席之地.因此，企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)管理模式，強(qiáng)化企業(yè)的成本控制機(jī)制，才能夠應(yīng)對建筑行業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，抓住發(fā)展機(jī)遇，取得非凡成績.

〔1〕高愛明.談項目成本控制存在的問題與對策［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015（3）：150-151.

〔2〕鄭朝基.探索施工項目管理與項目成本控制［J］.河南建材，2014（6）：51-53.

〔3〕柳朝陽.建筑施工項目成本控制研究—以W建筑公司為例 ［D］.重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，2010.11-12.

〔4〕蘇漠.建筑企業(yè)工程項目成本控制［A］.北華航天工業(yè)學(xué)院學(xué)報，2013（05）：46-48.

〔5〕李綠緣.建筑施工企業(yè)成本控制問題研究［D］.暨南大學(xué)會計學(xué)，2002.

〔6〕張才志.建筑企業(yè)成本管理初探—以攀建安順公司為例［J］.財會通訊，2015（2）：84-87.

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A

1673-260X（2016）04-0125-03

2015-11-06

本文為2015年度安徽省高校人文社科重點項目資助研究成果（SK2015A723）