軍工企業(yè)軍民融合項目市場化管理模式探索

◎北京航天長征飛行器研究所 何靜 逯軍 沈德峰

軍工企業(yè)軍民融合項目市場化管理模式探索

◎北京航天長征飛行器研究所 何靜 逯軍 沈德峰

軍民融合，就是將國防建設(shè)與經(jīng)濟建設(shè)緊密結(jié)合起來，相互促進、相互借鑒、協(xié)同發(fā)展、共同建立國防科技工業(yè)新體系的過程。軍民融合旨在打破軍工產(chǎn)業(yè)與民用產(chǎn)業(yè)之間相互割裂的局面，實現(xiàn)技術(shù)共享、市場互通、

資源共用，以滿足國防和民用兩種需要。目前，推動軍民融合深度發(fā)展已成為深化國防和軍隊改革的重要任務(wù)之一，中央更是把軍民融合發(fā)展上升為國家戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度顯現(xiàn)未來軍民融合發(fā)展的重要性。

我國軍工企業(yè)的主要客戶為軍方，科研和生產(chǎn)經(jīng)費均由國家直接撥款，但目前軍方逐步將更多的高科技民營企業(yè)引入武器裝備承制的競爭中。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2015年底獲得武器裝備科研生產(chǎn)許可證的單位有2000余家，其中民營企業(yè)約占1/3。民營企業(yè)在國防科技工業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮著越來越重要的作用，它們在信息技術(shù)、裝備制造、新材料、新能源、電子等許多領(lǐng)域的技術(shù)水平和研發(fā)能力均已超過了傳統(tǒng)軍工企業(yè)。與此同時，軍方積極推進軍品價格改革，在裝備采購環(huán)節(jié)將更加倡導(dǎo)競爭性采購，軍工企業(yè)在傳統(tǒng)常規(guī)武器領(lǐng)域?qū)⒚媾R更加殘酷的競爭。

一、國外軍民融合發(fā)展歷程

西方國家的軍民融合發(fā)展道路也是不斷適應(yīng)時代發(fā)展需要的一個過程。冷戰(zhàn)時期，西方國家建立了龐大的國防工業(yè)體系，一直維持著軍民分立的工業(yè)基礎(chǔ)，每年的國防工業(yè)支出費用巨大。冷戰(zhàn)結(jié)束后，隨著世界戰(zhàn)略格局的變化及地緣政治的發(fā)展，西方國家的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了根本變化，原有的國防工業(yè)體系在一定程度上甚至制約著國家技術(shù)創(chuàng)新，對國防工業(yè)和國家經(jīng)濟的貢獻度持續(xù)降低。20世紀(jì)80年代新技術(shù)革命以來，民用技術(shù)發(fā)展迅猛，在一些領(lǐng)域與軍用技術(shù)不相伯仲，甚至有超過軍用技術(shù)發(fā)展的趨勢。為了振興本國經(jīng)濟，重新占領(lǐng)經(jīng)濟建設(shè)的制高點，同時保持軍事上的優(yōu)勢，西方發(fā)達國家都從自身實際出發(fā)選擇了各具特色的軍民融合發(fā)展道路，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)國防建設(shè)和經(jīng)濟建設(shè)，實現(xiàn)了一種資源、兩種效益產(chǎn)出的雙贏發(fā)展模式。

以美國為例，其軍民融合發(fā)展主要經(jīng)歷了3個時期：

一是二戰(zhàn)后到冷戰(zhàn)結(jié)束（1945～1990）。

這一時期，美國實行“先軍后民、以軍帶民、軍民分離”的政策。以軍事需求為起點開展相關(guān)軍事領(lǐng)域的高新技術(shù)研發(fā)，從而促進整個社會的技術(shù)進步和國民經(jīng)濟的發(fā)展。雖然為了支持本國取得軍事技術(shù)優(yōu)勢，逐漸把國防工業(yè)的基礎(chǔ)從國有企業(yè)轉(zhuǎn)向了民營企業(yè)，但總體上仍然是軍民分離的態(tài)勢。

二是冷戰(zhàn)后到“9.11”事件前（1991～2001）。

這一時期，美國實行“以推動經(jīng)濟發(fā)展為核心，軍民一體化”的政策。加強了經(jīng)濟建設(shè)，削減了國防投入，軍用技術(shù)研發(fā)和國防工業(yè)建設(shè)被削弱。為了能繼續(xù)保持軍事強國地位，提出了軍民一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，即國防采辦應(yīng)加大對先進民用技術(shù)的利用。

三是“9.11”事件后（2002～至今）。

這一時期，美國實行“以保持軍事技術(shù)優(yōu)勢為核心，軍民一體化”的政策。經(jīng)費開始向國防建設(shè)傾斜，同時加大對敵對國家和恐怖組織的軍事打擊。2009年以來，美國在軍民一體化工業(yè)基礎(chǔ)上更加強調(diào)通過競爭充分引入民營企業(yè)，以深化軍民一體化戰(zhàn)略。

二、軍品型號項目管理模式

1．型號“兩總”負(fù)責(zé)制

由于系統(tǒng)高度復(fù)雜、使用技術(shù)密集、研制周期長、參與協(xié)調(diào)配套單位多等特點，軍品型號的研制管理體現(xiàn)的更多是系統(tǒng)工程的概念，即從戰(zhàn)略層面實施管理，實行從集團公司到研究院所、工廠的逐層任務(wù)分解管理模式。通過建立型號“兩總”系統(tǒng)開展具體型號項目的管理，其中型號總指揮（行政負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)策劃，綜合協(xié)調(diào)與本型號研制生產(chǎn)有關(guān)的資金使用分配、人員調(diào)配、物資協(xié)調(diào)等工作；型號總設(shè)計師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)策劃的技術(shù)工作，對型號設(shè)計和開發(fā)的技術(shù)方案、要求、問題處理的正確性負(fù)責(zé)，并開展技術(shù)協(xié)調(diào)。

2．型號研制實行程序管理

型號研制需要考慮的問題多，協(xié)調(diào)面廣，整個研制過程充滿極大的不確定性。軍品型號研制過程一般分為論證、方案、初樣、試樣、定型5個階段。軍品型號的項目管理以縱向研制過程為主線，圍繞每個階段不同的目標(biāo)和工作范圍開展，每個階段有不同的管理側(cè)重點，管理對象也隨著研制過程的深入推進而逐漸發(fā)生變化。

三、軍民融合項目管理模式

由于軍民融合項目是依托軍品開展，并不能完全以市場化的方式管理，只能最大限度地突破軍品管理模式，探索合適的管理模式。

1．組織結(jié)構(gòu)的選擇

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有項目型、職能型、矩陣型3種。項目型是指以項目為牽引，所有工作緊緊圍繞項目開展，最終實現(xiàn)項目目標(biāo)并產(chǎn)生相應(yīng)的價值，采用的是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。職能型指以職能為基礎(chǔ)，以樹型結(jié)構(gòu)的方式建立，資源按照職能進行分配，項目經(jīng)理的級別低于部門經(jīng)理，在推動項目進行時由于級別低于部門經(jīng)理，對于跨部門合作、優(yōu)良資源的獲取困難重重。矩陣型是綜合項目型和職能型的優(yōu)點而誕生的一種管理模式。

軍民融合項目采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)項目的總體把控，對項目進行實施與考核驗收，同時對項目的資金使用及項目組人員進行管理，并擬定整個項目團隊的獎勵方案。項目經(jīng)理由級別與軍品室主任相當(dāng)甚至更高級別的副總設(shè)計師來擔(dān)任，保證能夠調(diào)動相應(yīng)的人、財、物等資源，項目成員由各個軍品室相關(guān)技術(shù)人員及職能部門相關(guān)人員組成。

矩陣型軍民融合項目組中，項目組成員要面對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理2個領(lǐng)導(dǎo)。項目成員的考核由其直接匯報的職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，一旦某個項目沒有得到職能經(jīng)理足夠的重視，項目組成員便會將其滯后于其它工作，降低了該項目開展的優(yōu)先級，從而影響項目的進度。為此，保證項目經(jīng)理對項目組成員的可調(diào)配性和項目組成員對項目任務(wù)的優(yōu)先選擇性對整個項目的順利完成甚為關(guān)鍵。

2．管理流程的選擇

除了每個階段的研制任務(wù)外，始終貫穿于軍品型號研制全過程的還包括計劃管理、科研生產(chǎn)調(diào)度管理、質(zhì)量可靠性管理等，共同保證型號研制進度、滿足質(zhì)量要求，為此軍工企業(yè)會設(shè)立不同的部門如質(zhì)量管理部、科研生產(chǎn)管理部等開展相關(guān)工作。

軍民融合項目的管理是依托于整個軍工企業(yè)的管理，而軍工企業(yè)內(nèi)部的管理普遍是行政導(dǎo)向而非市場導(dǎo)向，注重過程而不注重效率。在日常工作運行過程中，需要層層請示匯報、層層審批，不能夠?qū)κ袌鲎兓鞒黾皶r的反應(yīng)，導(dǎo)致軍民融合項目不可避免地存在管理成本高、管理程序繁瑣等弊端。在市場競爭壓力下，成本控制至關(guān)重要，為此可弱化偏重于服務(wù)軍品型號的管理部門在軍民融合項目上的管理職能，在不違反企業(yè)相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上甚至可以省略其管理流程，同時加強對市場行為的管理。

軍民融合項目的管理具體可歸口到經(jīng)營部、財務(wù)部、人力資源部、法律部、質(zhì)量管理部等相關(guān)職能部門。財務(wù)部負(fù)責(zé)項目經(jīng)費的財務(wù)管理，就項目的經(jīng)濟效益提出審核意見；經(jīng)營部負(fù)責(zé)組織項目經(jīng)濟運行分析、項目評審、項目完成情況的考核等工作；人力資源部負(fù)責(zé)項目組人員調(diào)配；法律部負(fù)責(zé)對項目立項和實施過程中形成的合同、招投標(biāo)文件等法律文件的合法性、合規(guī)性進行法律審查，并提供法律意見；質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管控，并評估最終的質(zhì)量效果。

3．前期論證階段管理

與軍品型號項目一樣，在確定實施之前需要對軍民融合項目的可行性進行科學(xué)、系統(tǒng)的論證。不同于軍品型號的立項偏重于技術(shù)指標(biāo)，軍民融合項目立項報告要嚴(yán)格把握市場指標(biāo)，以技術(shù)分析為基礎(chǔ)，要充分論證項目的市場前景、盈利水平。

軍民融合項目的可行性分析報告包含市場分析、競爭力分析、投資回報分析、風(fēng)險分析等。由于軍品企業(yè)的任務(wù)多來源于國家，計劃指令性強，缺乏在市場競爭的經(jīng)驗。為此，可行性分析一定要在充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上重點分析成本收益，合理估計利潤率。

4．項目實施階段管理

充分授權(quán)軍民融合項目組在項目實施階段各項管理權(quán)限，負(fù)責(zé)項目實施計劃制定、預(yù)算編制、市場開發(fā)、市場推廣、招投標(biāo)、經(jīng)費管理等工作。項目經(jīng)理要合理評估項目的狀況，一方面嚴(yán)格控制成本開支，保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，同時要合理平衡項目的時間進度和質(zhì)量要求，避免為滿足進度要求目標(biāo)而忽略質(zhì)量控制導(dǎo)致的風(fēng)險。

5．項目考核和激勵機制管理

建立較為靈活的軍民融合項目考核和激勵機制。獨立進行核算，以市場化考核指標(biāo)（營業(yè)收入、利潤總額等）為基礎(chǔ)制定年度考核目標(biāo)，每年年底進行考核。由于科研生產(chǎn)任務(wù)重，軍工企業(yè)對開展軍民融合工作的積極性不高，為此要建立有效的激勵機制，綜合使用多種激勵措施，使項目組成員直接享受項目收益帶來的好處。

國家正在著力促進軍民融合深度發(fā)展，傳統(tǒng)軍工企業(yè)研發(fā)實力雄厚，可為軍民融合工作的開展提供強有力的支持，但市場化短板也一定程度上制約著其發(fā)展。只有以市場的角度去進行軍民融合項目的管理，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟繼而發(fā)展壯大，突破軍工企業(yè)的領(lǐng)域限制，牢牢在民用市場中占據(jù)一席之地。▲