基于目標(biāo)的員工績效管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)踐

◎航天材料及工藝研究所 劉明 蒿明

基于目標(biāo)的員工績效管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)踐

◎航天材料及工藝研究所 劉明 蒿明

員工績效管理顧名思義是為了提高員工工作效率和業(yè)績而采用的一種管理方法。因此，員工績效管理首先是一種管理，涵蓋計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能，其關(guān)注點(diǎn)是最終取得的業(yè)績結(jié)果，是以業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向，

激發(fā)員工想辦法、找措施、提高效率來完成指標(biāo)的一套系統(tǒng)管理方法。員工績效管理一般包括績效的計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋4個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃即制定員工年度要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)；績效實(shí)施即員工落實(shí)目標(biāo)的具體實(shí)踐過程；績效考核即實(shí)際完成情況與目標(biāo)的對(duì)照檢查，查找差距；績效反饋即明確員工落實(shí)目標(biāo)過程中存在的不足，以便更好地改進(jìn)和提高績效。

筆者以航天材料及工藝研究所的員工績效管理改革為例，介紹改革的方案及其創(chuàng)新點(diǎn)、具體實(shí)施過程以及取得的效果和成功經(jīng)驗(yàn)，以期對(duì)軍工單位員工績效管理工作提供可借鑒的方法。

一、績效管理改革的特點(diǎn)

1．方案內(nèi)容

研究所新的員工績效管理制度主要涉及目的、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)以及考核的依據(jù)、主要內(nèi)容、實(shí)施、結(jié)論的確定和應(yīng)用等方面內(nèi)容。

在總則部分強(qiáng)調(diào)了考核的目的，明確了適用范圍和原則，以及一票否決機(jī)制。

在組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)方面，確定了績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的構(gòu)成及職責(zé)，各級(jí)績效管理實(shí)施小組的構(gòu)成及職責(zé)，人力資源部門作為主管業(yè)務(wù)機(jī)關(guān)的職責(zé)，同時(shí)明確了考核者和被考核者的職責(zé)與義務(wù)。

在考核的依據(jù)方面，明確了將研究所的工作目標(biāo)、單位（部門）績效指標(biāo)、人員崗位職責(zé)要求、個(gè)人績效指標(biāo)作為員工績效管理工作的依據(jù)。

在考核的主要內(nèi)容方面，明確了包括工作業(yè)績和工作行為2個(gè)部分，以工作業(yè)績?yōu)橹?，工作行為為輔，同時(shí)針對(duì)不同類別人員分別對(duì)考核內(nèi)容的具體指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行了說明。

在考核實(shí)施的規(guī)定方面，對(duì)具體流程、考核關(guān)系、成績的確定、成績等級(jí)分布比例、考核結(jié)論的確定等方面提出了具體要求，重點(diǎn)涉及以下幾個(gè)方面內(nèi)容：

一是考核形式分為季度績效記錄及檢查、年度績效管理2種形式。季度績效記錄及檢查以季度為周期，一方面檢查被考核者工作完成情況，起到督促、指導(dǎo)的作用；另一方面也作為績效反饋面談和年度績效管理的主要依據(jù)，使年度考核更加全面、客觀，避免暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)的干擾。

二是不同類別人員的考核關(guān)系，以基層一般員工和機(jī)關(guān)助理員為例進(jìn)行說明，見表1。

表1 不同類別人員的考核關(guān)系（部分）

三是年度績效管理成績的確定。為量化考核內(nèi)容，方案分別針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員、技能人員、機(jī)關(guān)/基層助理員設(shè)計(jì)了年度績效管理評(píng)價(jià)表，根據(jù)不同崗位的不同要求和側(cè)重點(diǎn)，按照一定權(quán)重，為不同的考核指標(biāo)和考核項(xiàng)目賦予了分?jǐn)?shù)。計(jì)算分?jǐn)?shù)的原則為總得分=∑{各項(xiàng)所得分?jǐn)?shù)（滿分為100分）×該項(xiàng)所占權(quán)重系數(shù)}。

四是年度考核成績對(duì)應(yīng)等級(jí)分布比例和考核結(jié)論的確定。年度考核的整體考核等級(jí)及各等級(jí)人員分布比例為優(yōu)秀20%，良好30%，稱職、基本稱職和不稱職3個(gè)等級(jí)由各單位自行掌握。

考核結(jié)論的應(yīng)用重點(diǎn)是績效面談，規(guī)定了績效面談的原則和考核結(jié)論的具體應(yīng)用。

2．主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

采用目標(biāo)管理和PDCA循環(huán)的理念與方法，解決了單純強(qiáng)調(diào)績效檢查，缺乏績效目標(biāo)的層層分解、績效計(jì)劃的牽引和績效結(jié)果的反饋等問題，使員工明確工作中的優(yōu)勢(shì)和不足，不斷調(diào)整和改進(jìn)工作，進(jìn)而能夠更加有效地支撐組織目標(biāo)的達(dá)成。

采用360度評(píng)價(jià)方法的理念，設(shè)計(jì)績效管理關(guān)系，形成上級(jí)考核、同級(jí)互評(píng)以及員工民主評(píng)議的考核關(guān)系，解決了傳統(tǒng)績效管理中只關(guān)注上級(jí)考核及考核不全面等問題，使員工在完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)的同時(shí)，建立起協(xié)調(diào)互助和團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)。

按照分層分類的原則，針對(duì)不同類型人員分別設(shè)計(jì)不同的績效管理指標(biāo)，充分體現(xiàn)不同類型崗位的工作特點(diǎn)以及對(duì)員工能力素質(zhì)的不同要求，解決了績效管理指標(biāo)過于寬泛的問題，使考核指標(biāo)更具針對(duì)性和操作性，績效管理結(jié)果更有效。

采用強(qiáng)制比例分布法將績效管理結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職5檔，解決了傳統(tǒng)績效管理結(jié)果僅為優(yōu)秀、稱職、不稱職3檔而造成的考核結(jié)果過分集中于優(yōu)秀和稱職的問題，使績效管理結(jié)果呈現(xiàn)正態(tài)分布的趨勢(shì)，更加科學(xué)合理。

將員工年度績效管理結(jié)論作為崗位調(diào)整、專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技能等級(jí)或職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及薪酬福利分配等方面的重要依據(jù)，解決了傳統(tǒng)績效管理應(yīng)用有限的問題，使績效管理結(jié)果與員工切身利益緊密結(jié)合，提高員工的績效意識(shí)。

二、績效管理改革的實(shí)施過程

1．積極宣貫，統(tǒng)一思想

員工績效管理改革與研究所每名員工都息息相關(guān)，能否得到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的支持是改革順利實(shí)施的關(guān)鍵。在實(shí)施改革的過程中首先要做好宣傳工作，主要包括對(duì)改革必要性的宣傳和對(duì)改革政策內(nèi)容的宣貫。最大限度地使員工對(duì)改革的必要性、迫切性達(dá)成共識(shí)，了解改革的相關(guān)政策要求。

2．避免流于形式

績效管理工作如果推行不當(dāng)，易流于形式。要避免員工績效管理工作流于形式，各級(jí)管理者需要正確認(rèn)識(shí)績效管理的重要性和必要性，真正在績效管理中承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，變“被動(dòng)應(yīng)付”為“主動(dòng)實(shí)施”；同時(shí)人力資源部門要對(duì)員工績效管理工作各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控和分析，發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)糾正，使績效管理取得實(shí)效。

3．強(qiáng)化員工自我管理

在員工績效管理改革推行的過程中，各級(jí)管理者要牢固樹立員工是績效主人的觀念，指導(dǎo)和幫助員工按照組織的需求設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，并在實(shí)施過程中主動(dòng)輔導(dǎo)員工努力達(dá)成個(gè)人績效目標(biāo)，從而使員工在績效管理中不斷體驗(yàn)到成就感和主人翁感，工作心態(tài)從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，同時(shí)，也使員工真正尋找到適合自己的工作方式和節(jié)奏，強(qiáng)化面向目標(biāo)達(dá)成的員工自我管理。

4．做好績效的計(jì)劃、實(shí)施和結(jié)果三溝通

績效管理的每一個(gè)階段都需要經(jīng)由考核者和被考核者的溝通來達(dá)成，在績效管理過程中組織應(yīng)將“持續(xù)溝通”貫穿始終。

績效管理活動(dòng)是考核者和被考核者共同探討成功與進(jìn)步的過程，主要包括以下3個(gè)方面：

一是績效計(jì)劃溝通。在績效管理實(shí)施前對(duì)績效目標(biāo)值的確定是考核者和員工雙向溝通的過程，目標(biāo)不能定得過高或過低，過高起不到激勵(lì)作用，過低沒有實(shí)施價(jià)值，這就需要雙方充分地溝通達(dá)成一致和認(rèn)可，便于員工明確個(gè)人目標(biāo)和努力方向。

二是績效實(shí)施溝通。它是影響績效執(zhí)行效果的重要環(huán)節(jié)，考核者通過在績效執(zhí)行過程中對(duì)員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)、反饋和面談，幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法，以達(dá)到不斷改進(jìn)績效的目的。

三是績效結(jié)果溝通。它是績效溝通的重點(diǎn)，可以使員工明確要對(duì)自己過去的行為和產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工形成正確的思維和習(xí)慣。

三、改革的效果與經(jīng)驗(yàn)

1．效果

研究所新的員工績效管理體系的建立，從制度上解決了以往考核周期過長、考核關(guān)系單一、考核指標(biāo)寬泛、考核結(jié)果分布過于集中、考核結(jié)論應(yīng)用有限的問題。通過幾年來堅(jiān)持不懈的推行和不斷優(yōu)化，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，提高了員工的自我管理意識(shí)，對(duì)促進(jìn)研究所內(nèi)部各部門及上下級(jí)之間的溝通和協(xié)作，最終達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)起到了重要的推動(dòng)作用。

2．經(jīng)驗(yàn)

通過幾年來的堅(jiān)持推行，研究所在員工績效改革方面取得了以下幾個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)：

一是員工績效管理改革不同于其它制度的改革，要因地制宜、對(duì)癥下藥，以全面了解實(shí)際情況并找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)和癥結(jié)所在為前提，切忌盲目照搬照抄。

二是員工績效管理方案的設(shè)計(jì)要尊重實(shí)際情況，盡量簡化，提高可操作性，同時(shí)在實(shí)施過程中應(yīng)持續(xù)改進(jìn)不斷優(yōu)化，避免流于形式。

三是員工績效管理重在績效改進(jìn)，需以考核雙方持續(xù)的溝通為保障，以提高員工的自我管理能力和績效表現(xiàn)為最終目的。

績效管理并不是萬能的，不能僅用一個(gè)管理工具解決組織管理方面所有的問題。在推行員工績效管理改革中，要注意科學(xué)地轉(zhuǎn)變管理模式，在管理方式上趨于合理與人性化，營造良好的有利于組織發(fā)展的氛圍。切忌一味在考核量化和強(qiáng)化監(jiān)督上下功夫，否則將導(dǎo)致事與愿違?！?/p>