中小醫(yī)藥流通企業(yè)全面預(yù)算理論應(yīng)用研究

黃進(jìn)

[摘要]醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)事關(guān)國計(jì)民生，在我國所有產(chǎn)業(yè)當(dāng)中占據(jù)著比較重要的位置。而作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)的中間環(huán)節(jié)，醫(yī)藥流通企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所起到的橋梁作用毋庸置疑是巨大的。但是，伴隨著整個(gè)產(chǎn)業(yè)的激烈競(jìng)爭，醫(yī)藥流通行業(yè)的毛利率普遍有所下降是當(dāng)前的一個(gè)主要趨勢(shì)。如何提升毛利率，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，則成為廣大中小醫(yī)藥流通企業(yè)不得不思考的一個(gè)問題。基于此，文章提出在中小醫(yī)藥流通企業(yè)引入全面預(yù)算管理機(jī)制，以期有效解決這一難題。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥流通企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管控

作為企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的規(guī)劃手段，全面預(yù)算能夠幫助企業(yè)按照既定的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金、物資以及人力等進(jìn)行統(tǒng)一的安排和籌劃，采取一定的措施確保既定目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)，并對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)。從構(gòu)成內(nèi)容來看，全面預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從起點(diǎn)的銷售活動(dòng)，到生產(chǎn)經(jīng)營的采購和銷售，再到企業(yè)的盈利和資金流出等，都是全面預(yù)算所涵蓋的內(nèi)容?？梢哉f，全面預(yù)算既是各項(xiàng)預(yù)算的責(zé)任指標(biāo)體系，同時(shí)也是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)所采取的整體作戰(zhàn)方案，甚至還是績效考核的指揮棒?？v觀國內(nèi)大中型企業(yè)，目前，各項(xiàng)經(jīng)營管理思路均開始朝著精細(xì)化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。而精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)組成部分就是全面預(yù)算管理。對(duì)于中小醫(yī)藥流通企業(yè)而言，有效實(shí)施全面預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)建立高效的管理體系，提升企業(yè)管理的效率，整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，并增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭能力和盈利空間。

1 廣大中小醫(yī)藥流通企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

1.1 全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

大多數(shù)中小醫(yī)藥流通企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，并沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，僅僅在每年編制預(yù)算時(shí)，以公司的名義下達(dá)預(yù)算編制原則和要求，以此作為編制預(yù)算的依據(jù)。還有大部分企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理，是財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一籌劃，不需要設(shè)立專門的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。這樣以偏概全、先入為主的誤導(dǎo)性觀念，使得全面預(yù)算在廣大中小醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部就存在先天不足。

1.2 全面預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略銜接不夠

企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績應(yīng)該是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該反映在業(yè)績上，業(yè)績反過來印證企業(yè)達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算就在其中發(fā)揮著承前啟后的作用。但是縱觀大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)的預(yù)算管理，并沒有體現(xiàn)出對(duì)公司戰(zhàn)略的支持，預(yù)算管理浮于表面，僅僅把預(yù)算管理當(dāng)作簡單的財(cái)務(wù)工作。

1.3 全面預(yù)算編制過程中人為設(shè)置較多彈性空間

在編制預(yù)算時(shí)，編制者為了減輕后期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行壓力，順利完成年初設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，便會(huì)想方設(shè)法地為所在部門提高預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，以便留有較大預(yù)算調(diào)整空間。在這種動(dòng)機(jī)的作用下，許多中小醫(yī)藥流通企業(yè)的預(yù)算在一定程度上脫離了實(shí)際情況，預(yù)算編制反映出所需資源實(shí)際上是大于實(shí)際所需資源，后期可能會(huì)造成資源浪費(fèi)。比如一些銷售門店，其對(duì)客戶的需求情況較為了解，但是在編制預(yù)算的過程中，為了減輕銷售目標(biāo)的壓力，便會(huì)盡可能地降低銷售預(yù)算的目標(biāo)，從而能夠順利完成銷售目標(biāo)的考核。

1.4 全面預(yù)算編制方法落后

在實(shí)踐過程中，廣大醫(yī)藥流通企業(yè)的預(yù)算編制方法主要采用增量預(yù)算的方法，增量預(yù)算暗含一個(gè)假設(shè)，即企業(yè)未來的生產(chǎn)銷售是不會(huì)改變的，所以其編制方法是在過去期間的預(yù)算量或?qū)嶋H業(yè)務(wù)量的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加成本費(fèi)用來進(jìn)行編制，這明顯是不能應(yīng)對(duì)目前瞬息萬變的市場(chǎng)的，而且采取增量預(yù)算一方面會(huì)使企業(yè)失去降低成本的動(dòng)力，另一方面會(huì)促使管理人員將本年預(yù)算額度用光，這樣下一年就可以獲得相同甚至更高的預(yù)算額度，兩方面的影響下就會(huì)使企業(yè)營業(yè)成本高居不下。

1.5 全面預(yù)算控制缺乏動(dòng)態(tài)管理

大部分醫(yī)藥流通企業(yè)更加重視預(yù)算編制，而輕視預(yù)算監(jiān)控。強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性的重要性，在企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，只一味地關(guān)注預(yù)算的剛性原則，忽略不斷變化的經(jīng)營業(yè)務(wù)；強(qiáng)調(diào)彈性，使預(yù)算制度變得非常隨意。在全面預(yù)算管理過程中虎頭蛇尾，全面預(yù)算管理不僅是預(yù)算報(bào)告的編寫，更重要的是通過預(yù)算來控制企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

2 中小醫(yī)藥流通企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施重點(diǎn)

醫(yī)藥流通企業(yè)主要以連鎖企業(yè)為主，除少數(shù)大型的跨省連鎖外，多數(shù)都帶有明顯的地域特征。

從商業(yè)模式的角度看，中小醫(yī)藥流通企業(yè)的主要模式有：超市模式、專柜、專柜+超市模式、樣品+倉庫的皮卡模式、收費(fèi)模式和混合模式。受行業(yè)性質(zhì)的制約，企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)集中辦公，所以必須更加重視現(xiàn)金流的管理。預(yù)算管理模式提出采用現(xiàn)金預(yù)算，輔以固定預(yù)算、定期預(yù)算等簡單操作。

現(xiàn)金預(yù)算是一個(gè)非常重要的管理控制，它是企業(yè)存在的首要條件。一旦企業(yè)的庫存出現(xiàn)積壓，那么，即使有一個(gè)巨大的利潤，但也不能給企業(yè)帶來好處?，F(xiàn)金預(yù)算的主要步驟是：確定現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支付和現(xiàn)金預(yù)算編制。

流通企業(yè)要做好現(xiàn)金流量預(yù)算，需要從以下幾個(gè)方面入手。

2.1 預(yù)算管理要以營業(yè)收入為重點(diǎn)

在編制營業(yè)收入預(yù)算時(shí)，應(yīng)及時(shí)與銷售部門進(jìn)行信息溝通和市場(chǎng)分析，在綜合考慮區(qū)域內(nèi)外市場(chǎng)各種因素變動(dòng)的基礎(chǔ)上，測(cè)算在某個(gè)階段的營業(yè)收入，從而編制出較為科學(xué)、合理的現(xiàn)金流入預(yù)算。

2.2 預(yù)算管理要以科學(xué)控制現(xiàn)金流出量為原則

在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí)，注意資金支出的細(xì)化管理；財(cái)務(wù)部門對(duì)支出預(yù)算進(jìn)行總量集中控制，資金統(tǒng)一調(diào)配，按預(yù)算嚴(yán)格管理，對(duì)于預(yù)算外支出，建立嚴(yán)格的審批制度，對(duì)金額較大的支出，實(shí)行集體決策審批；在編制管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，分析業(yè)務(wù)成績和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況，做到費(fèi)用管理合理化。

在進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)充分考察每種費(fèi)用是否必要和必需，以便提高各項(xiàng)費(fèi)用的使用效率。

3 完善中小醫(yī)藥流通企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

3.1 健全全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

做好全面預(yù)算管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，就是要為實(shí)施全面預(yù)算搭建良好的平臺(tái)。對(duì)廣大中小醫(yī)藥流通企業(yè)而言，建立健全全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，是極其重要的一步。在實(shí)施全面預(yù)算管理的工作中，需要明確各部門在預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施、預(yù)算控制以及預(yù)算考核等環(huán)節(jié)中的職能作用，并轉(zhuǎn)變“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作”這一錯(cuò)誤觀念。按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，有效實(shí)施全面預(yù)算管理，應(yīng)首先成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，這一組織機(jī)構(gòu)就專門負(fù)責(zé)預(yù)算的實(shí)施。在全面預(yù)算管理委員會(huì)這一組織機(jī)構(gòu)下，還應(yīng)安排各職能部門的預(yù)算負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理員以及財(cái)務(wù)人員的具體分工，通過上下結(jié)合、分級(jí)審批等方法來組織預(yù)算的編制和實(shí)施。

3.2 審定公司戰(zhàn)略的可行性，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算編制

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，戰(zhàn)略的重要地位是毋庸置疑的。企業(yè)的戰(zhàn)略是指引企業(yè)發(fā)展方向的導(dǎo)航儀。但是，不是說這一戰(zhàn)略不能改變，事實(shí)上，企業(yè)的戰(zhàn)略是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的各項(xiàng)內(nèi)外部環(huán)境，而隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正的。既然全面預(yù)算是為貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)管理活動(dòng)，其管理的依據(jù)就是要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，使得其成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障與支持體系。而一旦企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，則全面預(yù)算原有的編制依據(jù)也須跟著進(jìn)行調(diào)整。

3.3 正確引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者，解決預(yù)算松弛問題

在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，最常見的問題就是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過于松弛。如何有效解決這一問題，筆者認(rèn)為，可以從道德引導(dǎo)與績效評(píng)價(jià)兩個(gè)方面雙管齊下。首先，在全面預(yù)算實(shí)施過程中，中小醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)保持“以人為本”的原則，通過道德觀念來感染員工建立正確的預(yù)算觀。因?yàn)?，在各?xiàng)管理過程中，人的因素是起著決定性作用的，對(duì)全面預(yù)算而言，亦是如此?？梢哉f，預(yù)算執(zhí)行的效果在很大程度上取決于人的執(zhí)行力度。因此，從這個(gè)角度來看，中小醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)提高員工的預(yù)算道德觀念。其次，企業(yè)應(yīng)盡量降低績效評(píng)價(jià)在全面預(yù)算管理中的權(quán)重，淡化預(yù)算考核的地位。這樣，員工才會(huì)有動(dòng)力將預(yù)算編制準(zhǔn)確。

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