建筑施工企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化研究

宮祿堯，張莎

（中天建設(shè)集團(tuán)有限公司，浙江　杭州　310020）

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建筑施工企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化研究

宮祿堯，張莎

（中天建設(shè)集團(tuán)有限公司，浙江杭州310020）

[摘要]為建立一個(gè)對(duì)建筑施工企業(yè)客觀有效的績(jī)效考核體系，以Z公司在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出給予平衡記分卡，按照公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和員工級(jí)3個(gè)層次構(gòu)建基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，把部門(mén)、員工與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，這樣構(gòu)建的考核指標(biāo)既能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，又能起到引導(dǎo)員工行為的作用，可提高考核針對(duì)性和有效性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)進(jìn)步成長(zhǎng)等重要因素的激勵(lì)和約束，它也是將整個(gè)公司在戰(zhàn)略層面上的目標(biāo)級(jí)級(jí)分解而得出的。

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè)；績(jī)效考核；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；設(shè)計(jì)

引言

在目前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩和投資建設(shè)減弱的背景下，建筑施工企業(yè)也不得不進(jìn)行必要的改進(jìn)?，F(xiàn)如今我們國(guó)家的建筑施工企業(yè)很大一部分都出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，比如生產(chǎn)過(guò)程中的效率不高，企業(yè)整體需要負(fù)擔(dān)的東西太多，管理水平經(jīng)驗(yàn)都不先進(jìn)等等?？?jī)效考核這種方式已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理方法和工具，它對(duì)于整個(gè)企業(yè)特別是建筑企業(yè)完成計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)更高的工作業(yè)績(jī)是非常有幫助的，最終它會(huì)一直推動(dòng)著企業(yè)的進(jìn)步和成長(zhǎng)的。現(xiàn)在我們國(guó)家理論方面的專家學(xué)者對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)興的績(jī)效管理理論知識(shí)，已經(jīng)推廣實(shí)施了一部分經(jīng)常使用的績(jī)效管理方式，比方說(shuō)我們對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，平衡記分卡(BSC)在理論方面進(jìn)行了深入研究并且十分的熟悉。但問(wèn)題是我們?cè)趯?shí)踐方面學(xué)習(xí)的還十分的欠缺，現(xiàn)實(shí)情況是在出現(xiàn)了問(wèn)題我們不知如何選用哪種方式，尤其是每個(gè)行業(yè)都存在自身的行業(yè)特性，基于這些行業(yè)特性，利用以前出現(xiàn)類似情況的成功案例進(jìn)行比較進(jìn)而在現(xiàn)實(shí)情況中運(yùn)用這些方式方法的次數(shù)還是非常少。

對(duì)于組建起來(lái)一個(gè)非常合理和科學(xué)的建筑施工企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系，能夠十分客觀的對(duì)建筑施工企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，絕大部分企業(yè)已經(jīng)完成了相應(yīng)的績(jī)效考核體系建設(shè)工作。本文在對(duì)建筑施工企業(yè)在績(jī)效考核開(kāi)展方面出現(xiàn)的不足之處進(jìn)行研究，使KPI和BSC這兩種方式進(jìn)行相互的融合，組建起以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根基的、具有決定地位的績(jī)效考核體系，也對(duì)怎么樣才能設(shè)計(jì)出了一個(gè)能夠和施工企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題相互合適的績(jī)效考核體系做了更進(jìn)一步的研究和探討。

一、員工績(jī)效管理體系存在問(wèn)題分析

Z公司2001年前后建立了企業(yè)的績(jī)效考核體系工作，員工個(gè)人考核方式是以個(gè)人崗位關(guān)鍵性指標(biāo)完成情況評(píng)價(jià)和個(gè)人民主測(cè)評(píng)相互結(jié)合確定個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)，利用這種方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核相對(duì)來(lái)說(shuō)不是很科學(xué)，它只是較為看重員工能不能按照公司制定的計(jì)劃完成相應(yīng)的工作，恰恰沒(méi)有關(guān)注到員工在工作方面是否進(jìn)行了學(xué)習(xí)努力和能力提升。這種績(jī)效考核方式僅僅是一項(xiàng)不復(fù)雜的人事方面的測(cè)評(píng)，但是制定的考核指標(biāo)太狹窄，考核的內(nèi)容也太片面，完全不能夠真實(shí)的將員工的工作和績(jī)效方面的情況進(jìn)行表現(xiàn)。

在個(gè)人績(jī)效考核的過(guò)程中，人與人之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，評(píng)價(jià)人員不愿意讓別人對(duì)自己記恨，就出現(xiàn)了每個(gè)人都打高分或一樣分的想法和情況，覺(jué)得什么事情都平攤，這種想法的人還是大有人在。而管理層領(lǐng)導(dǎo)都忙于自身工作，在個(gè)人意識(shí)里面對(duì)于績(jī)效考核沒(méi)有全面了解，覺(jué)得搞績(jī)效考核就是在做表面文章，因此在進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候也只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，公司僅是依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)發(fā)放員工的年終薪酬?，F(xiàn)在建筑行業(yè)市場(chǎng)蕭條，建筑行業(yè)也出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，建筑企業(yè)的效益也在不斷的減少，受到企業(yè)支付能力有限及分配制度因素的影響，致使一些核心員工流失。這需要對(duì)績(jī)效考核存在的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，進(jìn)一步改善績(jī)效考核指標(biāo)。

(一)對(duì)績(jī)效考核的定位不夠精確

績(jī)效考核的定位是什么，需要處理什么問(wèn)題，對(duì)考核工作方面制定什么樣的管理目標(biāo)，考核的定位將最直接到考核實(shí)行的效果。目前出現(xiàn)大部分建筑施工企業(yè)在進(jìn)行年終績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的考核成績(jī)都非常好，但是整個(gè)企業(yè)當(dāng)年度的效益卻沒(méi)有取得理想中的成績(jī)。發(fā)掘根本的原因是由于各個(gè)部門(mén)都是站在自身效益和好處的角度來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，沒(méi)有將整個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和整體的效益考慮進(jìn)去，這就致使在實(shí)行績(jī)效考核的時(shí)候與企業(yè)整體的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系性不大。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候一定要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，與此同時(shí)績(jī)效考核的成果不單單與員工的薪酬報(bào)酬和職位，還要利用績(jī)效考核來(lái)指導(dǎo)員工完善改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，指導(dǎo)員工要通過(guò)自己在工作上的轉(zhuǎn)變來(lái)完成企業(yè)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

(二)考核內(nèi)容不夠全面，指標(biāo)設(shè)置不盡合理

有一部分建筑施工企業(yè)受傳統(tǒng)的國(guó)有建筑施工企業(yè)影響較大，制定的績(jī)效考核內(nèi)容包含了品德、能力、作風(fēng)、成績(jī)等，這些指標(biāo)制定的都太廣，也不科學(xué)和具體，考核起來(lái)不好把握，使得考核的時(shí)候人為方面決定考核結(jié)果，最后的考核結(jié)果都是考核人員的人緣關(guān)系分?jǐn)?shù)。依據(jù)現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)的特性，應(yīng)當(dāng)把能夠強(qiáng)有力的支撐整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成的重要指標(biāo)設(shè)計(jì)成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，比如企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展力、管理能力、經(jīng)營(yíng)能力等指標(biāo)。

(三)考核中對(duì)員工的溝通和反饋不夠

建筑施工企業(yè)的工程工期要求非常的緊，同時(shí)施工過(guò)程中的工程量也非常的大，絕大多數(shù)的員工在工作實(shí)際中還要忙于政府建設(shè)行政主管部門(mén)的各項(xiàng)檢查，致使員工都非常的忙碌，充當(dāng)項(xiàng)目部的“救火隊(duì)員”。另外，很多部門(mén)的主管都害怕再因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果引起員工們的議論和抱怨，這樣使得本來(lái)的工作量又增加了。因此在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工個(gè)人溝通交流很少，幾乎沒(méi)有，員工經(jīng)常是公司績(jī)效考核工作結(jié)束后才見(jiàn)到了自己的績(jī)效考核成績(jī)，被考核的員工不能夠清楚的知道自己的考核成績(jī)?cè)趺床拍芎凸镜钠谕煽?jī)向符合。

(四)一些主管對(duì)于績(jī)效考核存在偏見(jiàn)

因?yàn)槠髽I(yè)在績(jī)效考核方面缺乏較為整體性的教育和學(xué)習(xí)，這就是的各級(jí)主管對(duì)于績(jī)效考核實(shí)行出現(xiàn)了許多的不理解和不想進(jìn)行的想法。各級(jí)主管認(rèn)為自己的工作內(nèi)容沒(méi)有人員管理方面的內(nèi)容，不認(rèn)為“部門(mén)負(fù)責(zé)人是人力資源管理的第一責(zé)任人”，而是在意識(shí)中認(rèn)為只有人力資源管理部門(mén)才負(fù)責(zé)人員管理方面的工作，才對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。各級(jí)主管的責(zé)任心不夠，這樣就沒(méi)有起到自身在員工績(jī)效考核中應(yīng)起到的作用。在進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中間會(huì)牽扯到員工們的自身利益，如果不慎重的話，就可能招來(lái)不必要的麻煩，真是這些的顧忌，各級(jí)主管嘗嘗不會(huì)進(jìn)行不必要傷和氣的考核，希望員工在一起能和睦相處，從而直接影響到了績(jī)效考核原本的作用。

二、員工績(jī)效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

(一)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

利用各種科學(xué)的方式來(lái)尋找出企業(yè)的工作和發(fā)展的重點(diǎn)部分，比如頭腦風(fēng)暴法和因果關(guān)系剖析法，進(jìn)一步在這些影響發(fā)展的重點(diǎn)部分中尋找出其具有決定因素的績(jī)效指標(biāo)，將這些績(jī)效指標(biāo)定位為公司層面的KPI。公司層面的KPI制定出來(lái)后，將其一層一層的剖析和分解，這樣就很容易的制定出每個(gè)部門(mén)的KPI和每個(gè)崗位的KPI，并組織員工對(duì)公司制定的具有決定因素的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行研究和確立，這樣一步一步的建立起能夠符合現(xiàn)在公司運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的績(jī)效管理體系。績(jī)效管理體系能夠有效的把公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)相互融合在一起，這樣部門(mén)層面和崗位層面的績(jī)效目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，那么公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)完成。

在公司層面應(yīng)該組建起由最高級(jí)別的管理人員、各個(gè)部門(mén)的主管、主要業(yè)務(wù)骨干和聘請(qǐng)外部的人力資源管理方面專家形成的指標(biāo)評(píng)價(jià)小組來(lái)進(jìn)一步的設(shè)計(jì)和探討績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。評(píng)價(jià)小組人員依據(jù)個(gè)人多年來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、智慧和價(jià)值觀來(lái)對(duì)指標(biāo)的重要性進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，再利用層次分析法(AHP)等分析方法對(duì)評(píng)價(jià)出來(lái)的結(jié)果進(jìn)行定量的計(jì)算，將重要性指標(biāo)量化為具體的權(quán)重值?？?jī)效指標(biāo)占有比重的數(shù)值應(yīng)該是體現(xiàn)出當(dāng)前階段性的重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出公司領(lǐng)導(dǎo)們的指引方向和價(jià)值觀念，這些績(jī)效指標(biāo)占有比重的數(shù)值需要和公司層面的指引方向相同，與此同時(shí)還要將設(shè)計(jì)的指標(biāo)進(jìn)行層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。

(二)制定公司層面的KPI

公司層面的KPI考核對(duì)象是企業(yè)高級(jí)別的管理人員，公司層面的KPI必須能夠全面的體現(xiàn)出公司在一個(gè)階段內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況和以后的發(fā)展能力。在制定公司層面的KPI指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該以平衡記分卡為基礎(chǔ)，按照SMART的準(zhǔn)則，在資金、顧客、生產(chǎn)流程、學(xué)習(xí)和進(jìn)步這四個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的指標(biāo)還要能夠全方位的體現(xiàn)出整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿?、管理狀態(tài)、經(jīng)營(yíng)能力，例如表1。

表1　公司級(jí)KPI

(三)制定各部門(mén)和項(xiàng)目部的KPI

職能部門(mén)KPI相對(duì)應(yīng)的是部門(mén)主管，項(xiàng)目部KPI對(duì)應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理,將整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)因果關(guān)系分析，分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在制定部門(mén)層次的績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，第一點(diǎn)就要考慮到這個(gè)指標(biāo)能不能輔助和完成公司層面的指標(biāo)。在建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，公司各項(xiàng)工作都會(huì)由各級(jí)部門(mén)和項(xiàng)目部承擔(dān)，但是各級(jí)部門(mén)和項(xiàng)目部還要承擔(dān)公司其他方面的事務(wù)性工作，因此制定的部門(mén)層級(jí)的KPI不光要考慮到公司層級(jí)的戰(zhàn)略指標(biāo)，還要考慮到該部門(mén)其他方面的工作業(yè)務(wù)的指標(biāo)。大體上來(lái)講，具有一定規(guī)模的建筑施工企業(yè)都設(shè)有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、工程管理部、物資采購(gòu)部、技術(shù)發(fā)展部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、人力資源部、行政管理部等，下設(shè)項(xiàng)目部。以工程管理部為示例進(jìn)行講解，最為主要的職能和責(zé)任包含：整個(gè)項(xiàng)目管理策劃、工程技術(shù)交底、質(zhì)量和安全監(jiān)督、進(jìn)度監(jiān)控、工程檢查和考核等。由此設(shè)計(jì)的工程管理部KPI如表2所示，相應(yīng)的工程管理部主管KPI如表3所示。

表2　工程管理部KPI

表3　工程管理部經(jīng)理KPI

(四)分解部門(mén)KPI，將工作和責(zé)任落實(shí)到個(gè)人

站在理論的角度來(lái)看待公司、部門(mén)、個(gè)人的KPI這三個(gè)不同的層級(jí)，可以簡(jiǎn)單的說(shuō)是由上至下的關(guān)系，在制定績(jī)效考核的時(shí)候就可以簡(jiǎn)單的遵循縱向分解的路徑進(jìn)行每一級(jí)的分解。但是，實(shí)際的KPI分解過(guò)程會(huì)出現(xiàn)一部分業(yè)務(wù)工作，它們的績(jī)效成績(jī)不可能會(huì)從一個(gè)員工的績(jī)效考核中體現(xiàn)出來(lái)，它們需要整個(gè)部門(mén)或多個(gè)員工的績(jī)效考核來(lái)體現(xiàn)，特別是一些部門(mén)里面含糊不清的事務(wù)和一些需要多個(gè)員工進(jìn)行多次配合才能圓滿做成的業(yè)務(wù)都是上面說(shuō)的這種情況。在出現(xiàn)這類狀況的時(shí)候如果還是一味的按照縱向思路由上而下的分解目標(biāo)硬套目標(biāo)的話，這樣的績(jī)效考核目標(biāo)是不容易將工作和業(yè)務(wù)分配到個(gè)人的，這樣做不容易實(shí)行。

除此之外，在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程中如果十分的看重每個(gè)人的指標(biāo)完成情況，這樣相對(duì)會(huì)消弱了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作精神，這勢(shì)必會(huì)對(duì)整個(gè)部門(mén)的績(jī)效成績(jī)?cè)斐刹缓玫挠绊?。因此在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，一定要處理好部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系，還要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)突出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作和團(tuán)結(jié)的精神，這樣可以將績(jī)效指標(biāo)的缺點(diǎn)帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低。

三、實(shí)施績(jī)效考核的配套措施

(一)獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持

績(jī)效考核工作作為人力資源部的責(zé)任范圍，應(yīng)該盡最大的努力和使用一切合理的方法讓公司最高層領(lǐng)導(dǎo)能夠很全面的認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核顯著的作用和意義，從而獲得他們的認(rèn)可和大力支持。但是如果不能夠?qū)⑦@項(xiàng)工作落實(shí)到位，領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)績(jī)效考核工作不做任何強(qiáng)調(diào)，那么僅僅依靠人力資源部門(mén)的作用和公司內(nèi)部的地位來(lái)要求和協(xié)調(diào)一樣級(jí)別的其他部門(mén)來(lái)做好績(jī)效考核是不太可能的。

(二)做好績(jī)效考核宣傳和培訓(xùn)工作

在現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)主管，甚至是公司內(nèi)的一些高層領(lǐng)導(dǎo)，常常以為績(jī)效考核就是人力資源部給他們找事做，徒勞的加大他們的勞動(dòng)量，最后還不能達(dá)不到什么很好的效果。實(shí)施績(jī)效考核是管理理念和方法的轉(zhuǎn)變，在這個(gè)時(shí)候人力資源部員工就必須想辦法讓他們做出轉(zhuǎn)變，讓其他部門(mén)主管能夠很清楚的意識(shí)到績(jī)效考核是在為他們的管理服務(wù)，讓主管更方便的管理，切實(shí)提高員工個(gè)人和整個(gè)部門(mén)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平，而不是添麻煩；讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核不是“秋后算賬”，而是要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)對(duì)員工在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作情況評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)結(jié)果找出自己做的不好的地方，這樣就能將員工的個(gè)人工作能力進(jìn)一步的提升。要讓各部門(mén)自己設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，人力資源管理部門(mén)只進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。

(三)充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果的作用

雖然績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰、升職或者降職、辭退提供準(zhǔn)確的依據(jù)，但是它最為重要的目的不是這些，最為核心和關(guān)鍵的目的是通過(guò)績(jī)效考核和反饋，使員工的個(gè)人能力的不斷提高、工作得到持續(xù)改進(jìn)，引導(dǎo)員工的行為和價(jià)值觀向組織目標(biāo)靠攏，只有通過(guò)績(jī)效的改善和進(jìn)步才能完成這樣的目標(biāo)。

(四)不斷改進(jìn)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)

在績(jī)效考核過(guò)程中，職能部門(mén)和人力資源部門(mén)要注意信息反饋，不斷的修正和完善各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)；根據(jù)階段性工作的重點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整各種績(jī)效指標(biāo)。要將績(jī)效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，這樣才能夠最大限度的提高員工的潛力和積極性。與此同時(shí)還需要將績(jī)效考核嚴(yán)格按照制度來(lái)實(shí)行，盡最大的努力減少績(jī)效考核中因人際關(guān)系和其他方面的原因造成的考核結(jié)果不公正、不準(zhǔn)確，所有考核結(jié)果都應(yīng)是績(jī)效考核機(jī)制或制度辦法生成的。

(五)明確績(jī)效考核周期

將績(jī)效考核的周期可以分為3個(gè)階段性，即年度、半年或季度、月度。月度的績(jī)效考核可以第一時(shí)間的反映出企業(yè)或者部門(mén)的運(yùn)作狀態(tài)，通過(guò)績(jī)效修正改善，能夠第一時(shí)間改變各個(gè)部門(mén)、各崗位的工作，并給予激勵(lì)。半年或季度績(jī)效考核是對(duì)這一階段的運(yùn)作情況進(jìn)行匯總和總結(jié)，進(jìn)而能夠隨情況改變，調(diào)整工作目標(biāo)。年度的績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)一整年的運(yùn)作情況的評(píng)價(jià)，對(duì)工作潛能進(jìn)行評(píng)估，對(duì)下一年的工作進(jìn)行合理的安排。

(六)營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍

所有在管理方面的工具和方式都會(huì)存在缺點(diǎn)的，績(jī)效考核也一樣有缺點(diǎn)。不論我們利用什么樣的管理方式和手段，最終績(jī)效考核結(jié)果也不能夠是全部準(zhǔn)確的，不可能讓全部的人都滿意。所以，要進(jìn)一步的強(qiáng)化企業(yè)文化方面的建設(shè)，進(jìn)一步的加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的建設(shè)，能夠讓員工之間的協(xié)作氛圍更為和諧，這樣才能夠?qū)?jī)效考核附帶的弊端進(jìn)行彌補(bǔ)。

結(jié)論

以建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，基于平衡記分卡構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的有效方法之一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)公司整體戰(zhàn)略意義上的目標(biāo)由上至下的一層一層分解的結(jié)果，這樣能夠體現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)進(jìn)步成長(zhǎng)等重要因素的激勵(lì)和約束。在現(xiàn)實(shí)運(yùn)用的過(guò)程中，許多的企業(yè)都會(huì)盡最大可能使企業(yè)的指標(biāo)全方位和完整，但是依據(jù)“二八原理”，百分之八十的成績(jī)都是由百分之二十的關(guān)鍵行為來(lái)形成的，因此采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核也不能不說(shuō)是一個(gè)很好的方式。

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[責(zé)任編輯：潘洪志]

[收稿日期]2016-02-24

[中圖分類號(hào)]F420

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B