影響力中心的變革之路

李長海

影響力中心經(jīng)歷了迅速擴充、幾近失敗而后重獲新生的發(fā)展歷程，這折射出任何尋求改變的社會創(chuàng)新機構(gòu)，無論來自什么樣的社會群體或懷有多大的變革決心，其自身運營都將面臨難以避免的磨合與困難。在此過程中，管理者必須掌握組織創(chuàng)新的藝術(shù)，那些具有良好協(xié)作能力的機構(gòu)才可能收獲成功。

總部位于倫敦的影響力中心（Impact Hub，以下簡稱中心）是致力于孵化社會創(chuàng)新的社會企業(yè)。

無論倡議行動、商業(yè)運營的成分怎樣變化，中心在本質(zhì)上始終是一種網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，矢志社會創(chuàng)新的人在這里展開協(xié)作。網(wǎng)絡(luò)社區(qū)模式與前兩者有著顯著的不同：倡議行動向任何有相似愿景的人開放，而網(wǎng)絡(luò)則有相對確定的協(xié)作原則作為基本要求；同重在交易行為的商業(yè)運營相比，網(wǎng)絡(luò)更多涉及協(xié)作支持。

可以說，倡議吸引充滿熱情的活動家，商業(yè)青睞熟諳交易的管理者，網(wǎng)絡(luò)則聚焦了平等合作的創(chuàng)業(yè)人士。

當(dāng)一個機構(gòu)要積攢全球影響力時，哪種模式更加有效？中心的變革案例表明，綜合運用三種模式的效果最為理想：在共同所有的網(wǎng)絡(luò)中融入倡議行動的精神、商業(yè)經(jīng)營的機制。當(dāng)然，任何一種模式的選取都需要確保機構(gòu)運作是透明的，否則很難建立起成員間的互信。

社會化連鎖：從倫敦擴散開來

全球化時代并不缺乏創(chuàng)新性的愿望或想法，而是走出自己的小天地，付諸行動。這需要有可供人們碰撞思想火花的現(xiàn)實平臺，影響力中心正是萌發(fā)于這種理念的社會企業(yè)。

中心在2005年初創(chuàng)于倫敦中部的一家倉庫的頂層，定期或不定期組織多種社區(qū)活動，包括每周一次的午餐會、商業(yè)討論及經(jīng)驗分享會。中心設(shè)有會議室、小型圖書室和可供靈活操作的廚房，但并不設(shè)定現(xiàn)場座次，以便于不同領(lǐng)域的社會創(chuàng)新者認(rèn)識、交流。

社會創(chuàng)新孵化器之外，中心也擔(dān)負(fù)著學(xué)習(xí)試驗、專業(yè)會員社區(qū)的功能。為保證中心的有效運轉(zhuǎn)，發(fā)起人采取了會費收取的參與模式，費用標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)利用場地的時長而定。

中心很快就有了二百余名會員，還吸引了其他國家和地區(qū)的很多參觀者，參觀者希望將中心的孵化模式復(fù)制到所在地。僅是成立的頭一年，中心聯(lián)合創(chuàng)始人Jonathan Robinson和他的同事便迎來了數(shù)百人次。

接下來的幾年，倫敦中心先后召集了數(shù)次跨地域的討論會以回應(yīng)眾多咨詢請求，參加者包括中心現(xiàn)有會員及遠(yuǎn)至圣保羅、孟買的社會創(chuàng)新人士。由此，倫敦中心也積聚起強有力的國際網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成員的多數(shù)后來都在各自地區(qū)創(chuàng)辦了分支站點。

此時，發(fā)展中的影響力中心如同一項全球性的行動倡議，有志于社會創(chuàng)新的人都可以成立自己的城市站點，但模糊的中心治理結(jié)構(gòu)也帶給創(chuàng)辦者眾多的困惑：各自的站點應(yīng)如何管理為好？各站點是否可以交流現(xiàn)有經(jīng)驗？中心總要這樣隨意地擴張下去嗎？

中心為此組織了一次臨時董事會議，希望就全球治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理達成一致。反復(fù)討論后的結(jié)果是采取“社會化連鎖”的發(fā)展模式，并成立影響力國際中心作為全球總部。

根據(jù)新模式，國際中心是位于倫敦的一家有限公司，新成立的站點均需繳納一定的加盟費并拿出經(jīng)營收入的一部分入股該中心。作為回報，有意成立站點的機構(gòu)或個人將獲得使用中心品牌的授權(quán)，得到總部專門團隊從技術(shù)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)流程匯編到質(zhì)量管控的統(tǒng)一服務(wù)。

此外，影響力中心創(chuàng)始人還計劃將國際中心的主要股東擴充至投資者、各站點創(chuàng)辦人、會員及中心員工。但這些利益相關(guān)方始終沒有就此達成一致意見，Robinson仍然是總部公司的單一股東。

重塑品牌：共同所有權(quán)模式

好景不長。

新模式執(zhí)行的第二年，不少新成立的站點認(rèn)為國際中心的營利定位并不正確，整個公司僅有一人持股也不符合眾多加入者的預(yù)期，支付費用所獲得的服務(wù)與支持不夠?qū)Φ?，因而拒絕支付加盟費。國際中心因此經(jīng)歷了長達一年的“動蕩期”，財務(wù)方面尤其捉襟見肘。

簡單地說，中心自成立以來的五年在全球迅速擴展，創(chuàng)始人希望強化站點間的全球合作，但對其定位并不明確，到底是作為一項全球性倡議，一種商業(yè)運營還是交流網(wǎng)絡(luò)？各方為此感到迷茫以致失望?！澳菚r候，我們相互間的信任感幾乎消失殆盡”，米蘭站創(chuàng)辦人Masetti Zannini回憶說。

中心管理層為此在阿姆斯特丹市召集了一次緊急會議。彼時，中心在倫敦、墨爾本、舊金山等站點的創(chuàng)辦人之間的爭論甚至沖突已頻繁發(fā)生。

阿姆斯特丹會議后，中心組建了全球改革理事會，部分站點與中心的發(fā)起人著手處理中心的職能定位轉(zhuǎn)變事務(wù)，一些剛加入站點不久的、富有機構(gòu)變革經(jīng)驗的創(chuàng)辦人也參與進來。改革理事會的主要建議是“共同所有權(quán)模式”，重點是保證各站點間相互平等，共同持有和管理包括品牌在內(nèi)的國際中心所有資產(chǎn)。

一系列的改革細(xì)節(jié)相繼公布并付諸實施，由此形成了分支站點持有中心總部的管理架構(gòu)。一項核心成果是影響力中心協(xié)會得以成立，每個已經(jīng)或新成立的站點都將加入?yún)f(xié)會，無論規(guī)模大小均持有一票表決權(quán)作為共同所有者。協(xié)會同時成立了Hub GmbH有限公司以擔(dān)負(fù)國際中心此前的職責(zé)。

協(xié)會準(zhǔn)入方面，由總部專門團隊全權(quán)負(fù)責(zé)處理成立站點申請，申請者首先要提交來自一家現(xiàn)有站點的推薦函，之后再提交一份可行性報告并獲得另一家站點的承諾支持。申請能否最終獲得許可則由協(xié)會的所有成員投票表決。協(xié)會認(rèn)為，這樣既可以保證申請質(zhì)量又能促進新加入者同其他站點間的協(xié)作往來。

到2013年，重塑品牌的努力獲得明顯的成果，影響力中心在全球的站點擴展至將近50個，每個站點都是一個孵化器，使得當(dāng)?shù)氐纳鐣?chuàng)新者可以聚集起來工作、思考和協(xié)作。該中心發(fā)布的信息顯示，這一數(shù)字在2015年預(yù)計會超過100。

（本文摘譯自《影響力中心如何回歸自我》，作者是影響力中心蘇黎世站聯(lián)合創(chuàng)辦人Michel Bachmann，原文發(fā)表于《斯坦福社會創(chuàng)新評論》2013冬季刊）endprint