民營(yíng)制造業(yè)員工組織承諾與工作滿(mǎn)意度異常關(guān)系分析

王 超

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

民營(yíng)制造業(yè)員工組織承諾與工作滿(mǎn)意度異常關(guān)系分析

王 超

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

本文通過(guò)對(duì)兩家民營(yíng)制造企業(yè)的比較，分析了地方性民營(yíng)制造企業(yè)員工組織承諾與工作滿(mǎn)意度關(guān)系微弱的原因，并提出了相應(yīng)的策略建議。

組織承諾，工作滿(mǎn)意度，民營(yíng)制造業(yè)

一、現(xiàn)象：地方性民營(yíng)制造企業(yè)員工組織承諾與工作滿(mǎn)意度關(guān)系微弱

大量研究表明，員工組織承諾與離職傾向之間負(fù)相關(guān)，與員工滿(mǎn)意度之間存在正相關(guān)。然而，在我國(guó)地方性民營(yíng)制造業(yè)卻普遍存在組織承諾高，離職率低，而員工滿(mǎn)意度低，工作熱情低的尷尬境地。下面是兩家地方民營(yíng)制造企業(yè)的情況：

寶山礦業(yè)是一家老牌礦藏開(kāi)發(fā)企業(yè)，員工平均年齡41歲，一線(xiàn)員工受教育水平低，以初中文化水平者居多，薪酬水平較低，但公司從不拖欠工資，并及時(shí)為員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)。員工工作環(huán)境惡劣，工作滿(mǎn)意度低，平均每年員工離職率卻幾乎為零。五征集團(tuán)是一家農(nóng)用機(jī)械制造企業(yè)，近年來(lái)，企業(yè)主動(dòng)進(jìn)行改革，塑造積極的強(qiáng)企業(yè)文化，引進(jìn)人才，加強(qiáng)創(chuàng)新，積極開(kāi)拓市場(chǎng)，企業(yè)得到迅速成長(zhǎng)。員工薪酬水平高于當(dāng)?shù)仄骄べY水平，員工福利水平較高，員工離職率卻明顯高于寶山礦業(yè)。離職率幾乎為零的寶山礦業(yè)，一線(xiàn)員工80%以上對(duì)所在的企業(yè)表示出不滿(mǎn)意，集中表現(xiàn)為工資率低、工作量大、工作環(huán)境差等；相反，五征集團(tuán)員工的工作滿(mǎn)意度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。事實(shí)上，在我國(guó)民營(yíng)制造業(yè)，絕大多數(shù)縣級(jí)企業(yè)的情況更類(lèi)似于寶山礦業(yè)，員工對(duì)企業(yè)并非真正的高承諾，而更多情況下是“被”組織承諾。

二、原因分析

（一）個(gè)體需求的復(fù)雜性

我們以馬斯洛需求層次理論為邏輯起點(diǎn)，該理論有四點(diǎn)基本的假設(shè)：①已被滿(mǎn)足的需要，不再是激勵(lì)因素；②大多數(shù)人的需要網(wǎng)絡(luò)是很復(fù)雜的，在任何時(shí)刻都有許多需要在影響著每個(gè)人的行為；③在一般情況下，只有在低層次的需要得到滿(mǎn)足后，才能使高層次的需要有足夠的活力去驅(qū)動(dòng)行為；④人滿(mǎn)足較高層次的需要的途徑，比滿(mǎn)足低層次需要的途徑多。這就很好地解釋了前述問(wèn)題所在，我國(guó)地方民營(yíng)制造業(yè)的從業(yè)工人尚以生理需求和安全需求為主導(dǎo)。由于個(gè)體需求網(wǎng)絡(luò)具有復(fù)雜性，加之外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的刺激，一方面，自身低層次需求尚未充分滿(mǎn)足，另一方面，由于社會(huì)大環(huán)境發(fā)展刺激其產(chǎn)生更高層次卻無(wú)力實(shí)現(xiàn)的需求，一線(xiàn)工人產(chǎn)生這種想走不能走的失調(diào)感也就不足為奇了。

（二）員工組織支持感較低

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，組織支持是指企業(yè)為員工提供的一切物質(zhì)和精神資源。即便是能力平平的員工也都需要事業(yè)感和支持感，然而在我國(guó)民營(yíng)制造業(yè)，員工組織支持感普遍較低?？陀^(guān)方面，出于成本、利益等方面的考慮，在這些勞動(dòng)密集型行業(yè)中，企業(yè)管理者最先考慮對(duì)外部顧客的誠(chéng)信，很少有企業(yè)愿意主動(dòng)為員工提供更多的物質(zhì)和精神資源。很多管理者還沒(méi)有清醒認(rèn)識(shí)到員工的重要性，對(duì)員工的合理物質(zhì)精神需求絲毫不重視。主觀(guān)方面，民營(yíng)制造業(yè)員工自身處于較低的需求層次階段，迫于經(jīng)濟(jì)壓力，他們與服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)者相比，對(duì)組織支持的感知往往較為遲鈍，更多的注意力單一地放在收入增加上。

（三）組織文化環(huán)境冷漠，領(lǐng)導(dǎo)方式不合理

目前，包括寶山礦業(yè)在內(nèi)的眾多民營(yíng)制造企業(yè)的員工每天折返于“工作場(chǎng)所——餐廳——職工宿舍”三點(diǎn)一線(xiàn)，缺乏娛樂(lè)活動(dòng)，加之工作本身的單調(diào)性，員工工作生活單一乏味，很多基層管理者自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)也很低。此外，民營(yíng)企業(yè)管理者本身易犯老板掌控、唯我獨(dú)尊等毛病，他們通常把管理看作是一系列的商業(yè)交易，首先確定員工需要什么，然后通過(guò)運(yùn)用合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)等來(lái)頒布命令，并對(duì)已經(jīng)實(shí)施的服務(wù)交換以獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)員工努力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種富士康式的冷漠組織文化環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格大大降低了員工的組織歸屬感、安全感。

三、策略建議

（一）真誠(chéng)給予，提高員工組織支持感

組織支持感在以下兩個(gè)因素的影響下可能會(huì)提高：①人們傾向于把他人的行為歸因?yàn)橐环N特質(zhì)傾向，而不是外部環(huán)境的限制，特別是對(duì)權(quán)力大的個(gè)體更是如此；②員工會(huì)把企業(yè)人格化，把企業(yè)代理人的行為看作是企業(yè)的行為。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能為員工提供更多物質(zhì)和精神資源，并使員工感覺(jué)到這種施與是管理者處理權(quán)限范圍內(nèi)的、主動(dòng)的，而不是被環(huán)境所迫的被動(dòng)給予。例如，主動(dòng)向員工推行人性化的人力資源政策，而不是迫于法律條文的要求；定期向員工提供技能和素質(zhì)培訓(xùn)，而不是“鞭打快?！?。員工感受到自己得到真正的重視和尊重，相應(yīng)的，會(huì)為企業(yè)提供更大的回報(bào)。

（二）合理激勵(lì)員工，提高工作滿(mǎn)意度

張瑞敏曾經(jīng)提出“管理借力論”，即挖掘和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，形成合力，通過(guò)管人達(dá)到管事的目的。無(wú)論是工作激勵(lì)，還是報(bào)酬激勵(lì)，或者培訓(xùn)激勵(lì)，都是外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)的統(tǒng)一。為了更好的激勵(lì)員工，海爾集團(tuán)設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”以獎(jiǎng)勵(lì)有發(fā)明創(chuàng)新的人才。海爾還用普通員工的名字命名發(fā)明，以此體現(xiàn)對(duì)員工勞動(dòng)價(jià)值的認(rèn)可和尊重，使員工體會(huì)到自己在企業(yè)中的作用。此外，在海爾，有“免檢班組”和“信得過(guò)工位”等，這些崗位沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，但產(chǎn)品合格率依然是100%，使員工深感責(zé)任之重。這些激勵(lì)措施都是值得借鑒的。

（三）改善組織文化環(huán)境，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式

人本主義管理思想認(rèn)為員工是社會(huì)人，強(qiáng)調(diào)尊重員工，關(guān)心員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。這種思想應(yīng)當(dāng)貫徹于管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者要為員工創(chuàng)造一個(gè)輕松、和諧、公平、公正、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取的組織文化環(huán)境。然而，人們常常將企業(yè)人格化，把領(lǐng)導(dǎo)看作是組織或群體的代表，在我國(guó)民營(yíng)制造業(yè)中，這種現(xiàn)象更為突出，領(lǐng)導(dǎo)甚至成為組織或部門(mén)的代名詞。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知、組織信任、情感承諾、規(guī)范承諾有顯著影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極塑造自身的人格魅力，成為下屬的角色典范，通過(guò)個(gè)人領(lǐng)袖魅力等非制度權(quán)力來(lái)撞擊人的情感，鼓舞人的熱情，激發(fā)人的能量，并主動(dòng)為員工營(yíng)造心理授權(quán)的感受，引導(dǎo)員工把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，進(jìn)而獲得員工認(rèn)同，提高其滿(mǎn)意度和組織承諾。

王超（1991-），女，山東日照人，碩士研究生在讀，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，研究方向：公司治理、組織行為

［1］姜秀麗，石巖.員工流動(dòng)管理［M］.山東：山東人民出版社，2004：213-226.

［2］章凱，李朋波，羅文豪，張慶紅，曹仰鋒.組織—員工目標(biāo)融合的策略——基于海爾自主經(jīng)營(yíng)體管理的案例研究［J］.北京：管理世界，2014（4）：124-145.