中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略研究
——基于中國電信運營企業(yè)并購戰(zhàn)略實施視角

王樂歡

首都經濟貿易大學

中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略研究
——基于中國電信運營企業(yè)并購戰(zhàn)略實施視角

王樂歡

首都經濟貿易大學

當今，跨國性的并購不斷活躍的大背景下，本文概述了跨國并購戰(zhàn)略的涵義和作用，并總結了中國企業(yè)跨國并購的各種戰(zhàn)略，最后以中國電信運營企業(yè)為例，闡釋其跨國并購戰(zhàn)略的動因，具體嘗試和戰(zhàn)略實施，最后提出了中國企業(yè)跨國并購把握機遇，制定好并購戰(zhàn)略，迎接挑戰(zhàn)的對策性思考。

跨國并購戰(zhàn)略，并購動因，戰(zhàn)略實施

世界經濟一體化的迅猛發(fā)展，科學技術的突飛猛進，跨國公司的日趨活躍，各國經濟不斷相互滲透、相互依存，使得跨國并購浪潮得以形成和發(fā)展，并進而成為當前世界經濟的一個顯著特征。中國企業(yè)必將參與到這個更加激烈的國際競爭，然而相對于歐美發(fā)達國家，我國的跨國經營尚屬于初級階段，國外跨國公司相比，在很多方面仍不可同日而語 但我們也應該看到 我國的跨國企業(yè)已越來越多，規(guī)模也呈擴大之勢。因此運用跨國并購戰(zhàn)略理論，并結合我國企業(yè)跨國并購的實際，來探討我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略就成為值得研究的一個論題。

一、中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的概述

（一）跨國并購戰(zhàn)略的涵義

跨國并購戰(zhàn)略，是指最大限度地利用企業(yè)現有的和潛在的資源，通過跨國并購方式實現企業(yè)政策目標的多要素跨國并購計劃。它具有全局性、長遠性和系統(tǒng)性的特點。所謂全局性就是跨國并購戰(zhàn)略系統(tǒng)必須包括中國企業(yè)跨國并購內外部環(huán)境，并要具體研究自身系統(tǒng)與環(huán)境的相互影響。所謂跨國并購戰(zhàn)略的長遠性，不僅表現在時間長度方面，其對企業(yè)發(fā)展影響較大。企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略規(guī)劃要結合跨國并購戰(zhàn)略目標所需要的時間來規(guī)劃。所謂系統(tǒng)性就是跨國并購戰(zhàn)略作為一個系統(tǒng)，應該具有對企業(yè)跨國并購內外部環(huán)境及跨國并購活動動態(tài)的發(fā)展變化等的系統(tǒng)適應性。

（二）中國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略

跨國并購的產業(yè)選擇戰(zhàn)略主要包括以勞動密集型產業(yè)為主導、積極進入資源密集型產業(yè)、瞄準中國產業(yè)結構高度化，重心向技術密集型產業(yè)轉移三部分。勞動密集型產業(yè)的跨國并購實質上是一種優(yōu)勢轉移，即把中國企業(yè)具有的競爭優(yōu)勢和過剩生產能力轉移到他國利用；積極進入資源密集型產業(yè)即包括鼓勵中國一批有實力的大型石油和礦產開發(fā)企業(yè)到境外進行資源開發(fā)類投資，也包括通過并購形式在經濟發(fā)達國家的主要創(chuàng)新中心設立自己的技術窗口，主要的目的是獲取技術知識；第三中國對外直接投資重心將在于技術密集型產業(yè)，特別是那些高新技術含量大、產品附加值高的產業(yè)類型。

并購模式選擇戰(zhàn)略大致分為三種，水平并購，垂直并購和混合并購。企業(yè)并購的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是相通的，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：1.水平專業(yè)化發(fā)展的規(guī)?；瘧?zhàn)略2.垂直一體化發(fā)展的產業(yè)化戰(zhàn)略3.混合多元化發(fā)展的集團化戰(zhàn)略。

二、案例分析—以中國電信運營企業(yè)為例

（一）中國電信企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的動因

首先是國家宏觀經濟發(fā)展的大背景下，隨著我國國家實力的增強，在吸收外資的同時有必要也有能力開展對外投資，于是凈對外投資流量逐漸由負轉正；其次，我國政府政策的推動，政府鼓勵企業(yè)“走出去”是中國電信運營商國際化經營的重要推動力；第三，由于電信市場競爭的加劇，電信企業(yè)僅僅依靠國內市場也很難獲得足夠的空間，電信企業(yè)不得不采取國際化經營的策略，這已成為進一步拓展市場空間的需要，海外上市后和實現戰(zhàn)略目標的內在要求，也是實現規(guī)模競爭優(yōu)勢的需要，是提升國際競爭力的有效手段。

（二）中國電信運營企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的制定

中國電信從2000年掛牌成立開始，就將國際化發(fā)展作為整體戰(zhàn)略的一部分，并提出要用3到5年左右的時間，把中國電信建設成為能夠代表中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團。根據這個戰(zhàn)略，他們確定了進行國際化經營的三個延伸策略，即希望通過網絡延伸、業(yè)務延伸和服務延伸，從一個國內的網絡發(fā)展成為一個全球性的國際網絡；在業(yè)務拓展上，他們通過與財富500強企業(yè)的洽談，建立了大量的客戶基礎，并與在業(yè)界具有影響的跨國公司簽訂了業(yè)務合同，中國電信（美國）公司這些業(yè)務的開展，除獲得了不菲收入之外，還通過所提供的本地化專業(yè)服務，提高了客戶對中國電信全球整體服務的滿意度，提升了中國電信這一品牌的認知度。

（三）我國電信運營企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的實施

實施跨國并購是一項戰(zhàn)略性工程，包括企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標及相關的戰(zhàn)略實施措施等許多內容。對于我國電信運營企業(yè)而言，為擴張企業(yè)國際競爭實力和參與全球競爭而進行的跨國并購，尚處起步階段，因此，需要從國外經驗和國內現狀出發(fā)，以目標市場的選擇，并購主體的選擇，并購方式的選擇，融資渠道的選擇等為并購戰(zhàn)略實施的要點，既考慮長遠的發(fā)展，又注重當前需要。

前期調查要對可能發(fā)生的財務風險有足夠的估計，對自身能力有客觀的評估；其次，要熟悉目標國的法律環(huán)境，對所在國法律環(huán)境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險；第三，電信企業(yè)的跨國并購中，人事和文化沖突的風險尤其突出，因此并購后整合過程中面臨的問題很關鍵，諸如進行內部動員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，對整合的過程進行監(jiān)督及控制以保證協(xié)調效應的實現和整合后業(yè)績的提升，以及在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關注以保證競爭優(yōu)勢；第四，要防范并購風險。

三、結論與啟示

在經濟全球化和新的科技革命，全球市場競爭日益激烈，技術創(chuàng)新速度加快，各國的經濟自由化步伐加大的背景下，中國企業(yè)應當通過跨國并購迅速融入全球生產體系，充分利用國際跨國公司在全球的營銷網絡、技術等資源，實現規(guī)模經濟與范圍經濟，拓展生存與發(fā)展空間，本文概述了中國企業(yè)跨國并購的各種戰(zhàn)略，并以中國電信運營企業(yè)為案例分析戰(zhàn)略的動因，嘗試和實施，雖然與發(fā)達國家跨國并購戰(zhàn)略相比，缺乏成熟性，但已顯然成為經濟全球化潮流的必然趨勢，必須適應經濟全球化潮流，可以充分利用國內國際兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間。

王樂歡（1990-），女，漢族，山東省泰安人，碩士研究生在讀，首都經濟貿易大學，專業(yè)：企業(yè)管理，研究方向：企業(yè)組織與公司治理

［1］彭寒春.中國上市公司跨國并購的財務績效評價研究［D］.廣西大學碩士學位論文，2012.

［2］孫睿.中國企業(yè)跨國并購的動因及效應分析 ［D］.武漢理工大學碩士學位論文，2006.