論我國零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展

吳若辰

蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2013級(jí)本科生

論我國零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展

吳若辰

蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2013級(jí)本科生

在金融全球一體化的發(fā)展趨勢(shì)下，我國商業(yè)銀行將面臨著來自國內(nèi)、外的激烈競爭，零售銀行業(yè)務(wù)是新形勢(shì)下的利潤增長點(diǎn)。但是在實(shí)際操作中零售業(yè)務(wù)遇到了許多問題，本文運(yùn)用品牌戰(zhàn)略和客戶關(guān)系管理模式希望能對(duì)問題的解決有所啟發(fā)。

零售銀行業(yè)務(wù)以客戶為中心品牌戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理

金融零售業(yè)務(wù)是以存款為基礎(chǔ)的匯兌、結(jié)算、代理人業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、咨詢?cè)u(píng)估、家庭理財(cái)、信用擔(dān)保和承諾等各種金融服務(wù)，它使銀行在薄利多銷獲取大量手續(xù)費(fèi)的同時(shí)，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，成為各國銀行積極拓展的主要業(yè)務(wù)。入世后的中國銀行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的變革，金融市場結(jié)構(gòu)在變，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理模式在變，市場游戲規(guī)則在變。而且隨著中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持著高速發(fā)展，國民財(cái)富取得了令人矚目的增長，社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。在金融機(jī)構(gòu)存款中，企業(yè)存款與居民儲(chǔ)蓄的比例已經(jīng)由6：4逆轉(zhuǎn)成了4：6。面對(duì)這一變化趨勢(shì)，中國的商業(yè)銀行都做出了程度不同的業(yè)務(wù)調(diào)整，零售業(yè)務(wù)日益成為銀行一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)和同業(yè)競爭的焦點(diǎn)所在。

一、做強(qiáng)零售業(yè)的必要性

（一）競爭主體不斷增加，競爭更加激烈

隨著我國銀行業(yè)主體的多元化，國有股份制銀行已經(jīng)不是“獨(dú)步天下”，民營銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、外資銀行等紛紛加入競爭市場，運(yùn)營模式靈活多樣、產(chǎn)品層出不窮，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶有很大的吸引力，從而使國內(nèi)銀行業(yè)的競爭更加激烈。所以，我國商業(yè)銀行要想在競爭中占有一定的市場地位，就必須對(duì)傳統(tǒng)的以發(fā)展法人客戶信貸業(yè)務(wù)為中心的戰(zhàn)略進(jìn)行重新思考，尋找收入潛力大，資本回報(bào)率高的業(yè)務(wù)品種。在全球的銀行業(yè)中，零售銀行業(yè)務(wù)便是資本回報(bào)率最高的業(yè)務(wù)之一。在75%接受BCG調(diào)查的機(jī)構(gòu)中，其中零售銀行業(yè)務(wù)的股本回報(bào)率一直高于銀行股本回報(bào)率的整體水平。而且，外資銀行在爭奪優(yōu)質(zhì)公司客戶的同時(shí)，把競爭重點(diǎn)也放在了個(gè)人和家庭客戶的個(gè)人金融業(yè)務(wù)上。國內(nèi)商業(yè)銀行如果沒有相應(yīng)規(guī)模的個(gè)人金融業(yè)務(wù)做支持，就難以保持和提高綜合競爭能力。

（二）利率市場化促使商業(yè)銀行尋找新的利潤空間

適應(yīng)金融國際化和自由化的趨勢(shì)，國內(nèi)利率市場改革將不斷加快，這將直接影響到商業(yè)銀行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型問題。此前的利率市場化改革，無論是貸款利率上浮還是存款利率下浮，商業(yè)銀行的存貸款利差總是受到中央銀行嚴(yán)格保護(hù)的。商業(yè)銀行的收入主要來自于存貸款利差，因而利差的任何變化對(duì)商業(yè)銀行的收入和利潤都會(huì)產(chǎn)生極大的影響。自1995年以來，我國通過管制存貸款利差，不斷擴(kuò)大利差，從而為商業(yè)銀行提供了巨大的管制租金。正是在政府的這種的“庇護(hù)”下，我國商業(yè)銀行才會(huì)出現(xiàn)利潤的高增長。但是，商業(yè)銀行存款利率不可能一直被低管制，而且目前已呈現(xiàn)出不斷上浮的趨勢(shì)，銀行業(yè)之間競爭的加強(qiáng)使得存貸款利差逐步縮小，商業(yè)銀行在管制條件下的“租金機(jī)會(huì)”將會(huì)喪失，盈利空間縮小。零售業(yè)務(wù)將成為各家商業(yè)銀行競爭的焦點(diǎn)。

從國際范圍看，零售業(yè)務(wù)的收入利潤較高。IBM商業(yè)價(jià)值研究院對(duì)取樣自全球若干領(lǐng)先公司的數(shù)據(jù)分析表明，個(gè)人財(cái)富管理、住房貸款、汽車金融和信用卡的收入利潤率分別為19.8%、25.8%、29%和34.7%。此外，零售銀行業(yè)務(wù)的利潤還具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。如果經(jīng)營得當(dāng)，零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹業(yè)務(wù)。而且，其收益率大大高于批發(fā)業(yè)務(wù)的收益率，零售銀行領(lǐng)域的收入占全球金融服務(wù)業(yè)總收入的一半以上。在未來幾年，改善零售銀行業(yè)績將成為金融機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)。

（三）巨大的零售業(yè)務(wù)市場為商業(yè)銀行提供了新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間

中國經(jīng)濟(jì)正在迅速發(fā)展，國民財(cái)富增加的同時(shí)，居民的收入水平也大幅提高，這些都為零售銀行業(yè)務(wù)提供了充分的空間，同時(shí)客戶需求的日益多元化也推動(dòng)了零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。為了滿足客戶多元化的金融需求，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)已經(jīng)從經(jīng)營貨幣轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和信用，業(yè)務(wù)品種也擴(kuò)展到了貸款、投資、理財(cái)?shù)确矫?。而且，銀行的客戶群體也發(fā)生了很大變化，產(chǎn)生了一批新的客戶群。這些客戶大部分在20世紀(jì)90年代初就有了一定的事業(yè)基礎(chǔ)，對(duì)證券市場較為熟悉，工作能力強(qiáng)，有社會(huì)責(zé)任感，當(dāng)前零售銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面的很多工作都是緣于這一群體的想法和要求展開的；另外一個(gè)新的消費(fèi)群體也正在成長，年齡大約在25至35歲之間，教育程度高，家庭背景較好，對(duì)新生事物的追逐能力強(qiáng)，這一群體對(duì)個(gè)性化服務(wù)提出了更高要求。

二、我國目前零售銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

（一）產(chǎn)品高度同質(zhì)化，零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢

一直以來，銀行在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營高度同質(zhì)化，在各銀行紛紛轉(zhuǎn)移目光，力圖擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)規(guī)模的時(shí)候，仍然延續(xù)了舊有的思維方式和競爭習(xí)慣，導(dǎo)致了新的同質(zhì)化。同時(shí)，銀行的創(chuàng)新能力差，不少商業(yè)銀行甚至奉行“拿來主義”，采取跟隨策略，坐等其他銀行開發(fā)新產(chǎn)品，再抄襲模仿，隨之推出類似產(chǎn)品，并施以低價(jià)策略，極易導(dǎo)致過度競爭。而且，同質(zhì)化使銀行從客戶、產(chǎn)品到服務(wù)缺乏差異，形成不了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。即便是新興的個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，從其內(nèi)涵上分析，也與國際先進(jìn)銀行的個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)存在很大差距。

（二）以客戶為中心的整體市場觀念和營銷意識(shí)落后

比較法視角下德國與中國反不正當(dāng)競爭法的新近發(fā)展....................................安斯加爾·奧利 著 范長軍 譯 06.88

目前我國商業(yè)銀行主營銷渠道仍是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，既受地域限制又受時(shí)間限制，使銀行無法參與客戶實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，而外資銀行則大多憑借無形和有形的營銷渠道，組成“交互式”營銷渠道延伸到最終客戶，客戶可在任何時(shí)間，任何地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)與銀行的互動(dòng)式無縫對(duì)接。所以，我國銀行依靠傳統(tǒng)的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量而形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮原有作用，這就要求銀行要從追求“規(guī)模效益”轉(zhuǎn)向挖掘“客戶效益”。而我國銀行長期以來對(duì)客戶采取的是傳統(tǒng)的“一視同仁”的服務(wù)模式，無論對(duì)老客戶，還是新客戶，大客戶還是小客戶，均平等對(duì)待，不能針對(duì)不同的客戶提供不同的需求。對(duì)客戶價(jià)值深度的挖掘也不夠，無法做到“以客戶為中心”，對(duì)客戶群體進(jìn)行合理分類，通過差別服務(wù)，“量身定做”產(chǎn)品等方式積極拓展富裕客戶、高端客戶和發(fā)展型客戶，壯大客戶群體，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。

三、幾點(diǎn)建議

（一）進(jìn)行品牌建設(shè)，以區(qū)隔市場

當(dāng)前銀行業(yè)的競爭日益激烈，金融產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢(shì)愈演愈烈，產(chǎn)品功能、價(jià)格、銷售渠道等都可能被輕易模仿，只有品牌無法模仿，通過品牌建設(shè)進(jìn)行市場區(qū)隔，才能增加零售業(yè)務(wù)的吸引力和附加值。

品牌建設(shè)是和業(yè)務(wù)管理機(jī)制緊密聯(lián)系的，而目前我國銀行業(yè)務(wù)管理機(jī)制處于條塊分割的狀況，相互之間缺乏聯(lián)動(dòng)與溝通，從而使品牌建設(shè)也雜亂無章，思路不同，交流又不夠充分，導(dǎo)致品牌干擾現(xiàn)象十分嚴(yán)重。所以，進(jìn)行品牌建設(shè)，就必須建立一個(gè)相對(duì)集中，計(jì)劃性與靈活性統(tǒng)一的品牌管理與營銷機(jī)制，成立與充實(shí)品牌管理的專業(yè)機(jī)構(gòu)，對(duì)全行各個(gè)業(yè)務(wù)品牌的制定，推廣實(shí)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排在各類媒體上的刊播等。只有在整合的基礎(chǔ)上才能保證整體業(yè)務(wù)的經(jīng)營思想和市場戰(zhàn)略準(zhǔn)確地通過品牌表達(dá)出來，提高資金投入的效果，并為品牌戰(zhàn)略的個(gè)性化奠定基礎(chǔ)。另外，在品牌定位時(shí)也要與目標(biāo)客戶群的關(guān)注點(diǎn)相協(xié)調(diào)，針對(duì)不同的客戶群創(chuàng)造不同的品牌。如招商銀行第一個(gè)成功的品牌“一卡通”，即為一張借記卡提供消費(fèi)、結(jié)算上的多種附加值，其目標(biāo)客戶是一大批年輕、時(shí)尚、消費(fèi)活躍的城市居民。隨后推出的“金葵花”理財(cái)便迎合了具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和理財(cái)意愿的高端個(gè)人客戶的需要。

（二）尊重客戶，實(shí)施并加強(qiáng)客戶關(guān)系管理

隨著我國銀行業(yè)開放力度的不斷增大，國內(nèi)銀行不僅面臨著本土銀行的激烈競爭，而且同時(shí)面臨著外資銀行所帶來的巨大壓力和挑戰(zhàn)，實(shí)施CRM是在加入WTO經(jīng)營環(huán)境下打造新的核心競爭力的需要。我們要在實(shí)踐中不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把CRM的具體內(nèi)容和我國銀行的實(shí)際情況相結(jié)合，使其更好的為我們所用。

首先，要做好實(shí)施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)建設(shè)，整合并集成原有的管理信息系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)和辦公事務(wù)處理系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營的自動(dòng)化程度，形成商業(yè)智能以支持決策、管理和業(yè)務(wù)，從而大幅度提高自身的電子化運(yùn)營水平。

其次，收集客戶信息，對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行深入了解，以有效地細(xì)分客戶，然后針對(duì)不同的客戶需求提供個(gè)性化服務(wù)，確立自身的市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略。這一過程是漸進(jìn)、動(dòng)態(tài)的，銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶信息的收集與整理。

再次，對(duì)客戶進(jìn)行分類分析，培養(yǎng)金牌客戶的忠誠度。通過測算客戶的貢獻(xiàn)度確定“金牌”客戶即銀行的目標(biāo)客戶。然后根據(jù)對(duì)金牌客戶信息的分析，針對(duì)他們的需求，提供個(gè)性化的服務(wù)，提高客戶滿意度，尤其是要發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時(shí)的予以滿足，從而提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。對(duì)于具有較大潛力的成長型客戶，銀行可以通過提供適合成長型客戶需要的投資理財(cái)服務(wù)，幫助客戶成長，在客戶的成長過程中與其建立緊密的合作關(guān)系，從而將這類客戶改造成潛在的或現(xiàn)實(shí)的金牌客戶。

最后，做好客戶聯(lián)系，取得客戶信息反饋。銀行可以從反饋的信息中得到更多的有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的東西。客戶的期望與不滿就是銀行需要進(jìn)一步調(diào)整改進(jìn)和開發(fā)的對(duì)象，從而更好的加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。

［1］ 謝曉雪，銀行業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與風(fēng)險(xiǎn)管理［J］.中國金融，2015（21）.

［2］ 狄睿，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展研究［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2012（10）.

［3］ 張春子，中小股份制銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展探析［J］.銀行家，2012（10）.

［4］ 辛魁武，劉繼昌，國內(nèi)外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的比較分析［J］.中國6期商貿(mào)，2014（6）.

吳若辰（1994年9月—），男，天津人，蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2013級(jí)本科生，研究方向?yàn)殂y行業(yè)。