關(guān)于健力寶經(jīng)營管理的若干思考——基于公司戰(zhàn)略管理的視角

安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 劉弦

關(guān)于健力寶經(jīng)營管理的若干思考——基于公司戰(zhàn)略管理的視角

安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 劉弦

經(jīng)營管理水平是決定現(xiàn)代公司核心競爭力的重要因素，而公司戰(zhàn)略管理又是公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)。本文以經(jīng)濟(jì)管理等相關(guān)理論為基礎(chǔ)，以健力寶經(jīng)營為分析案例，探究公司戰(zhàn)略管理的重要性。由于非凡的產(chǎn)品、卓越的營銷手段，健力寶曾經(jīng)盛極一時(shí)，但是自1996年起，健力寶的發(fā)展節(jié)節(jié)倒退，龍欲抬頭，卻一蹶不振。本文回顧了健力寶的發(fā)展歷程以及健力寶興盛的原因，并基于公司戰(zhàn)略管理的視角，分析了健力寶失敗的原因。通過對健力寶經(jīng)營決策進(jìn)行分析，我們將健力寶的失敗原因歸結(jié)為盲目的多元化、管理的混亂、品牌的老化三個(gè)方面。最后，本文希望通過對健力寶失敗原因的分析，能夠?qū)χ袊髽I(yè)的經(jīng)營起到一定的警示作用。

健力寶 戰(zhàn)略管理 盲目多元化 管理短板

經(jīng)營管理水平是決定現(xiàn)代公司核心競爭力的重要因素，而公司戰(zhàn)略管理又是公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)。本文以經(jīng)濟(jì)管理等相關(guān)理論為基礎(chǔ)，以健力寶經(jīng)營為分析案例，探究公司戰(zhàn)略管理的重要性，以期給經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)在經(jīng)營管理中提供政策參考，具有較大的理論價(jià)值與較強(qiáng)的實(shí)踐意義。

1　健力寶曾經(jīng)的輝煌成就

在中國飲料行業(yè)中，曾經(jīng)有一個(gè)橙黃色的傳說。它是中國民族飲料的奠基者，享有“中國魔水”的贊譽(yù)。它曾經(jīng)連續(xù)十年蟬聯(lián)“最受中國消費(fèi)者喜愛的飲料"的榜首，更曾被指定為人民大會堂國宴飲料。從公司建立至今，它創(chuàng)造了許多項(xiàng)“中國之最”，在國人心目中，它一度享有著極高的知名度和極好的口碑。這個(gè)傳奇的企業(yè)就是健力寶。

健力寶的興盛，看似神速，看似太過順利，其實(shí)又是那么的理所當(dāng)然。首先，健力寶具備天時(shí)地利。1984年，被后人稱為公司元年，因?yàn)樵谶@一年里，偉大如萬科、海爾等后來成為中國企業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)都陸續(xù)成立了。在這樣的年份里，健力寶的成立占盡了天時(shí)地利。又因?yàn)樵?984年，第23屆洛杉磯奧運(yùn)會取得了巨大成功，這一成功使得國人熱情高漲，自豪感爆棚。借著奧運(yùn)會這一場東風(fēng)，健力寶勢如破竹，成為中國市場上最具知名度的飲料品牌。其次，健力寶的產(chǎn)品競爭力的確很強(qiáng)。作為國內(nèi)首個(gè)含堿性電解質(zhì)的運(yùn)動飲料，健力寶的研發(fā)無疑是一次成功的藍(lán)海戰(zhàn)略，它既填補(bǔ)了國內(nèi)這類產(chǎn)品的空白，同時(shí)也搶占了市場的先機(jī)。健力寶優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)，并不是它成功的關(guān)鍵因素。之所以能獲得如此大的品牌影響力，帶動國人的情感，是因?yàn)榻×毑粌H有著非凡的產(chǎn)品，還有著卓越的營銷手段。企業(yè)的營銷與民族體育發(fā)展的緊密結(jié)合，對國家進(jìn)步的深度關(guān)切，使自身成為民族情感的寄托，這些才是健力寶成功的關(guān)鍵所在。天時(shí)地利，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，卓越的營銷，這些強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢讓健力寶一步一步地走向了輝煌。

2　健力寶面臨的經(jīng)營困境

健力寶誕生于1984年，自誕生以來，健力寶的發(fā)展一路順風(fēng)順?biāo)?，從一個(gè)默默無聞的小作坊，到國人皆知的大公司，健力寶十多年的發(fā)展無疑是輝煌的。但是自20世紀(jì)90年代末起，健力寶的銷售收入持續(xù)下滑，期間幾次大的產(chǎn)權(quán)更替，更是讓健力寶一度處于生死存亡的關(guān)口。它的銷售額1997年最高的50多億元，而到2005年末，欠下銀行18.5億元，一個(gè)又一個(gè)的打擊表明健力寶的失敗已成定局，復(fù)興基本無望。

健力寶的衰退在兩個(gè)不同的時(shí)間段內(nèi)是不同性質(zhì)的。1996年～2001年，健力寶發(fā)展勢態(tài)強(qiáng)勁，由于公司高層的目光短淺，健力寶沒有能夠?qū)崿F(xiàn)全國性的產(chǎn)能擴(kuò)張。市場在成長，而企業(yè)卻沒有進(jìn)步，這個(gè)階段的健力寶是跟不上時(shí)代步伐的衰老性衰退；2002年～2005年，健力寶的經(jīng)營缺乏戰(zhàn)略性，企業(yè)的發(fā)展方向沒有順應(yīng)市場的規(guī)律，導(dǎo)致健力寶全面崩盤，這個(gè)階段的健力寶面臨崩潰式衰退［1］。2002年，張海接手健力寶公司后，為了恢復(fù)品牌形象作了一系列大刀闊斧的改革，但是公司仍然存在戰(zhàn)略迷失，公司發(fā)展也缺乏明確的規(guī)劃，一系列與健力寶公司的主業(yè)——飲料行業(yè)關(guān)聯(lián)度不密切的行業(yè)錯誤投資，導(dǎo)致健力寶公司資金鏈的緊張，使健力寶陷入困境。在此之后，健力寶一蹶不振。

飲料市場同其他市場一樣，也經(jīng)歷了一個(gè)由粗放式的市場向不斷細(xì)分的市場過渡的發(fā)展階段。然而，由于健力寶的自我膨脹，以及戰(zhàn)略的迷失，健力寶并未抓住這一發(fā)展機(jī)遇。面臨殘酷的市場競爭，老化的健力寶品牌的越來越不具有市場競爭力。尤其是對于作為飲料行業(yè)消費(fèi)者主力的青少年而言，他們無法體會到健力寶品牌帶來的民族自豪感，對于他們而言，健力寶顯得缺乏個(gè)性，略顯老派。健力寶的市場地位大不如前。

3　健力寶的戰(zhàn)略迷失

在改革開放以后，中國融入全球競爭的浪潮席卷而來，外部環(huán)境的變化愈發(fā)急劇。企業(yè)不能僅憑直覺實(shí)現(xiàn)對外部環(huán)境的把握，只有靠戰(zhàn)略驅(qū)動的公司經(jīng)營才有可能獲得成功。而在健力寶的經(jīng)營管理過程中，戰(zhàn)略管理嚴(yán)重迷失，甚至是缺失，這是導(dǎo)致健力寶走向失敗的關(guān)鍵原因。

3.1盲目的多元化

健力寶的致命性戰(zhàn)略失誤是盲目的多元化。李經(jīng)緯和張海作為健力寶最主要的兩代領(lǐng)導(dǎo)人，所進(jìn)行的投資決策都沒有順應(yīng)飲料行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時(shí)期，投資決策顯得十分隨心所欲，沒有規(guī)劃；而張海時(shí)期，則更像無頭的蒼蠅，四處亂撞。

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶投資涉獵范圍非常廣，其中唯一與飲料行業(yè)關(guān)聯(lián)度較大是飲料包裝行業(yè)，而其他一些投資例如地產(chǎn)、快餐、醫(yī)藥、酒店等都與飲料行業(yè)關(guān)聯(lián)度很小。李經(jīng)緯的多元化投資讓人摸不著頭緒，這其實(shí)也反映了此時(shí)健力寶的發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，也沒有很好地結(jié)合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，最終呈現(xiàn)出盲目的多元化。戰(zhàn)略的模糊，決策的隨意，換來的是健力寶負(fù)擔(dān)起越來越沉重的債務(wù)，市場競爭力也日漸衰減。

張海接手健力寶之后，面對逐漸過時(shí)的健力寶品牌，僵化的公司機(jī)制，張海雷厲風(fēng)行地進(jìn)行了改革。這一系列的大動作，使得健力寶的經(jīng)營有了很大的改善，然而，張海時(shí)代的健力寶仍舊存在著嚴(yán)重的戰(zhàn)略迷失，盲目的多元化投資仍然存在。高價(jià)收購河南白酒公司，花費(fèi)巨資進(jìn)行廣告營銷，而最終資金并沒有很好地回流，幾乎可以說是血本無歸。除此之外，還有許多不相關(guān)的投資，這些投資都沒能給健力寶帶來可觀的盈利，這也導(dǎo)致在體制改革后健力寶的資金鏈一直處于緊張狀態(tài)。

健力寶的致命性戰(zhàn)略失誤是盲目的多元化。這些盲目的多元化戰(zhàn)略，體現(xiàn)出了健力寶的發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，最終導(dǎo)致大量不相關(guān)投資的出現(xiàn)，資金流的緊張。

3.2混亂的管理

在這兩任健力寶最主要領(lǐng)導(dǎo)人的在任期間，有一個(gè)很明顯的共性，那就是管理的粗放。其在健力寶的業(yè)務(wù)流程、績效、人力資源等方面的管理都沒有進(jìn)行細(xì)化。

首先，由于管理思維的缺乏，健力寶沒有從客戶需求入手設(shè)置業(yè)務(wù)流程。其次，健力寶的績效管理實(shí)際上是匱乏的，既沒有系統(tǒng)的績效計(jì)劃，也沒有及時(shí)進(jìn)行績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)，因此也就無法起到激勵員工、提升企業(yè)績效的作用。最后，健力寶的人才資源管理也是混亂的。健力寶的人力資源管理沒有做到以提升企業(yè)的整體水平為前提條件，所做出的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也不適合公司的發(fā)展，更沒有建立起合適的人才培養(yǎng)體系，所以健力寶的人才資源是比較稀缺的。從以上各個(gè)方面，我們可以看出，健力寶的管理極其混亂，這對公司的發(fā)展造成了極大的阻力。

3.3品牌的老化

事實(shí)上，面臨主導(dǎo)業(yè)務(wù)的下滑，李經(jīng)緯并不是沒有采取措施。當(dāng)時(shí)，李經(jīng)緯已經(jīng)意識到了市場認(rèn)可度是最主要的問題，于是在20世紀(jì)末，李經(jīng)緯重組了公司的營銷體系，也推出了全新包裝的健力寶，試圖采用新品戰(zhàn)略提高市場占有率。然而，李經(jīng)緯沒有意識到，健力寶的老化并不是包裝的老化，而是品牌的老化。飲料的消費(fèi)主力是年輕人，要想獲得市場的認(rèn)可，產(chǎn)品品牌必須做到投其所好，抓住年輕人的心。而健力寶的品牌內(nèi)涵發(fā)展沒有及時(shí)跟上時(shí)代的潮流，換湯不換藥的品牌創(chuàng)新，導(dǎo)致了健力寶這一品牌的老化。

相對李經(jīng)緯，張海顯然具有更加先進(jìn)的現(xiàn)代競爭意識以及更加開放的經(jīng)營思維。他對飲料行業(yè)品牌定位的認(rèn)知水平明顯高于李經(jīng)緯。因此，接手健力寶后，面對逐漸過時(shí)的品牌，僵化的公司體制，張海雷厲風(fēng)行地開展了改革。在此其中，新的組織運(yùn)作機(jī)制的營建，新型組織架構(gòu)的建立、人員的重組，品牌的改造、全新的品牌的推出，這一系列的手段都讓健力寶的經(jīng)營有所好轉(zhuǎn)。然而，張海與李經(jīng)緯在對健力寶的態(tài)度上，可謂是兩個(gè)極端，李經(jīng)緯是對健力寶盲目迷信，保守落后，最終招致了健力寶品牌的老化。而張海則是十分“唾棄”健力寶這個(gè)品牌，他嫌棄健力寶過于老土，他完全拋棄了健力寶，推出了一個(gè)全新的品牌——第五季。然而，健力寶的魔水效應(yīng)是不可復(fù)制的，相比之于健力寶，第五季就像一個(gè)完全沒有威脅力的新生兒，在飲料行業(yè)日益激烈的市場上根本難以存活。

我們都知道，在競爭日漸激烈的飲料市場上，故步自封，不愿創(chuàng)新是萬萬不可取的。健力寶曾經(jīng)的輝煌讓管理者們過于自我膨脹，沒有以正確的態(tài)度來面對市場競爭，最終導(dǎo)致健力寶公司的失敗。

4　結(jié)語

總而言之，經(jīng)營管理水平是決定現(xiàn)代公司核心競爭力的重要因素，而公司戰(zhàn)略管理又是公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)。本文以經(jīng)濟(jì)管理等相關(guān)理論為基礎(chǔ)，以健力寶經(jīng)營為分析案例，探究公司戰(zhàn)略管理的重要性，以期給經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)在經(jīng)營管理中提供政策參考，具有較大的理論價(jià)值與較強(qiáng)的時(shí)間意義。如前所述，通過對健力寶的發(fā)展歷程進(jìn)行回顧，對其在發(fā)展中所采用的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的迷失的確是“中國魔水”健力寶一步一步走向失敗的關(guān)鍵原因。對于曾經(jīng)的中國民族第一飲料品牌，健力寶承載了很多的民族情感。它的墮落我們深表遺憾。但同時(shí)，我們希望通過對健力寶的分析，借鑒健力寶成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取其失敗的教訓(xùn)，能夠得到一些對中國飲料行業(yè)以及中國其他行業(yè)發(fā)展的啟示。

［1］ 龐卓.健力寶集團(tuán)的戰(zhàn)略管理及營銷策略研究［D］.廣東工業(yè)大學(xué)，2000.

［2］ 吳思建.健力寶的戰(zhàn)略迷失［J］.企業(yè)管理，2004（12）.

［3］ 吳屏.淺議健力寶的衰落與復(fù)興之路［J］.中國商界，2008（2）.

［4］ 李金友.我國飲料行業(yè)品牌競爭力弱化原因分析——以“健力寶”為例［D］.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2010.

［5］ 鄒錫蘭.從李經(jīng)緯到李文杰健力寶的救贖［J］.中國經(jīng)濟(jì)周刊，2009（8）.

［6］ 唐紅娟.健力寶：塌陷的魔水傳奇［N］.檢查日報(bào)，2011-12-01.

［7］ 賈建忠.從“健力寶”被并購談企業(yè)戰(zhàn)略選擇［J］.經(jīng)營與管理，2003（02）.

［8］ 侯沁.股權(quán)變動對健力寶公司營銷策略的影響［D］.華中科技大學(xué)，2005.

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2096-0298（2016）09（b）-145-02