改制后農(nóng)商銀行人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)化對(duì)策

浙江臨海農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司 鄭友忠 林敏

改制后農(nóng)商銀行人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)化對(duì)策

浙江臨海農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司 鄭友忠 林敏

人力資源是農(nóng)商銀行最重要的核心資產(chǎn)之一，也是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源。本文分析了改制后農(nóng)商銀行人力資源管理的狀況，并指出了其中的問題，還重點(diǎn)提出了優(yōu)化我國農(nóng)商銀行人力資源管理效果的應(yīng)對(duì)策略。

農(nóng)商銀行 人力資源 管理現(xiàn)狀 優(yōu)化對(duì)策

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加農(nóng)民收入也已成為社會(huì)大眾廣泛關(guān)注的問題。為了更好、更靈活地為民眾服務(wù)，原先的農(nóng)村信用聯(lián)社改制成為了農(nóng)村商業(yè)銀行，這一華麗轉(zhuǎn)身是我國農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點(diǎn)，進(jìn)一步促進(jìn)了農(nóng)村發(fā)展，向農(nóng)村提供了更大的資金支持并注入了新鮮血液。但如何在農(nóng)村進(jìn)一步發(fā)展壯大，提高在金融界的競(jìng)爭(zhēng)力，是改制后的農(nóng)商銀行面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。而重組原有的農(nóng)村信用聯(lián)社人力資源模式，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行模式優(yōu)化人力資源配置，是增加農(nóng)商銀行競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)其科學(xué)有效發(fā)展的重要措施。

1　改制后農(nóng)商銀行人力資源現(xiàn)狀及具體表現(xiàn)

由于受到以往農(nóng)村信用社長期固有觀念的影響，在人力資源管理方面還存在著一些問題，如人力資源的整體素質(zhì)偏低、缺乏以人為本的人力資源理念、人力資源的管理難度較大、人力資源結(jié)構(gòu)不平衡、不夠重視人力資源的培訓(xùn)教育、缺乏人力資源的儲(chǔ)備等問題。

1.1欠缺以人為本的人力資源理念

由于以往農(nóng)村信用社的影響，轉(zhuǎn)型為農(nóng)商銀行后，缺乏對(duì)人力資源方面的戰(zhàn)略性規(guī)劃和思考。人力資源的管理意識(shí)比較落后，不把人力資源視為成本，幾乎不算人力賬，更多的是把人力資源部門當(dāng)作是非生產(chǎn)效益的部門，傳統(tǒng)的人力資源意識(shí)和觀念并未改變，欠缺以人為本的人力資源管理理念。改制后的農(nóng)商銀行雖然也在盡量克服前農(nóng)村信用社在人力資源方面帶來的不利影響，但因管理人員存在斷層，操作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，改制還缺乏一定力度，收效還不夠明顯。

1.2人力資源結(jié)構(gòu)失衡

改制后的農(nóng)商銀行主要服務(wù)于農(nóng)村市場(chǎng)，雖然農(nóng)村市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)比較多，員工的數(shù)量龐大，但缺乏高素質(zhì)的人力資源，人力資源總體素質(zhì)偏低。學(xué)歷層次以本科和?？茷橹?，從職稱分類看以員及助理職稱人員為主。農(nóng)商銀行操作的是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，員工對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的熟悉程度較高，但是精通商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的員工卻少之又少。這就造成改制后的農(nóng)商銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員過剩、現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源嚴(yán)重缺乏的情況，這種結(jié)構(gòu)性矛盾讓改制后的農(nóng)商銀行增加了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的難度。在業(yè)務(wù)人員分配和人力資源管理中，也體現(xiàn)出了人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾，如管理人員過多，而一線工作人員卻較少，出現(xiàn)相對(duì)短缺的情況。

1.3對(duì)現(xiàn)有人力資源管理存在一定的難度

受到農(nóng)村信用社弊病的影響，農(nóng)商銀行的部分員工可以歸屬于“關(guān)系戶”或者職工子女，這些人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)可能低于從正式渠道進(jìn)入銀行的員工，容易形成裙帶關(guān)系的非正式組織。對(duì)這部分員工管理起來難度較大，會(huì)牽扯到較多的相關(guān)者。改制后的農(nóng)商銀行中的某些重要職位如中基層管理職位等被這部分人員所占據(jù)，并構(gòu)成了牢固的裙帶利益關(guān)系，在一定程度上限制了真正優(yōu)秀員工的晉升發(fā)展，這就很容易挫傷優(yōu)秀人員的工作積極性，導(dǎo)致農(nóng)商銀行的人力資源流失和浪費(fèi)，進(jìn)入“留不住需要的人才”的怪圈，影響了人力資源的有效管理。

1.4不重視培訓(xùn)，對(duì)人力資源的投入不夠

改制后的農(nóng)商銀行并未走出人力資源輕培訓(xùn)、重使用的誤區(qū)，缺乏完善的培訓(xùn)體系，沒有與時(shí)俱進(jìn)的培訓(xùn)思維，并且錯(cuò)誤的認(rèn)為只有在使用過程中才能體現(xiàn)出人力資源的價(jià)值，擔(dān)心培訓(xùn)會(huì)造成人力資源流失，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)意義，培訓(xùn)既可以讓新員工及時(shí)進(jìn)入角色狀態(tài)中，也能進(jìn)一步鞏固提升老員工的業(yè)務(wù)知識(shí)。在培訓(xùn)思維方面，強(qiáng)調(diào)員工必須無條件服從組織的需要，而忽視了員工對(duì)人生價(jià)值的追求，沒有協(xié)調(diào)好組織目標(biāo)和員工發(fā)展之間的關(guān)系。在培訓(xùn)內(nèi)容上，現(xiàn)階段農(nóng)商銀行人力資源重視專業(yè)能力的培養(yǎng)，培訓(xùn)也只是形式化表現(xiàn)，根本沒有涉及人力資源的開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容。在培訓(xùn)程序方面，多數(shù)農(nóng)商銀行使用的是以往的培訓(xùn)程序，只是單純的培訓(xùn)，但不會(huì)考評(píng)驗(yàn)收，不接受反饋信息。有效的培訓(xùn)應(yīng)該具有全面性、系統(tǒng)性和立體性，培訓(xùn)的內(nèi)容包括多個(gè)方面，并且劃分為重點(diǎn)、難點(diǎn)，對(duì)不同的知識(shí)掌握程度不同。培訓(xùn)程序也應(yīng)該具有立體性，嚴(yán)格按照培訓(xùn)方案進(jìn)行，培訓(xùn)、驗(yàn)收、信息反饋等，這樣才能提升培訓(xùn)的實(shí)際效果。在培訓(xùn)投入方面，改制后的農(nóng)商銀行雖然加大了對(duì)人力資源的投入，但過于重視眼前利益，關(guān)注短期培訓(xùn)，對(duì)長期培訓(xùn)的投入不夠，影響了農(nóng)商銀行的可持續(xù)發(fā)展。

2　改制后農(nóng)商銀行人力資源管理的優(yōu)化對(duì)策

2.1合理配置人力資源結(jié)構(gòu)

農(nóng)商銀行應(yīng)根據(jù)公司外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析和預(yù)測(cè)本行未來對(duì)人才類型、數(shù)量需求的情況，預(yù)先做好人力資源規(guī)劃，實(shí)施人力資源動(dòng)態(tài)化管理，及時(shí)補(bǔ)充人員，促進(jìn)人力資源與業(yè)務(wù)同步發(fā)展。同時(shí)，積極引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，進(jìn)行職位競(jìng)聘，優(yōu)化人力資源配置。通過公開報(bào)名、文字組織能力測(cè)試、面談、民主測(cè)評(píng)、組織考察、任前公示等程序，把優(yōu)秀人才選配到最需要的崗位。

農(nóng)商銀行在人才配置時(shí)應(yīng)注意遵循兩點(diǎn)：第一，必須完善銀行內(nèi)部的人才流動(dòng)機(jī)制，構(gòu)建起內(nèi)部資源流動(dòng)市場(chǎng)，可以進(jìn)行跨地區(qū)、跨部門和跨崗位的人才調(diào)劑，發(fā)掘內(nèi)部人才資源，將適合的人放在適合的崗位上，并做到合理配置；第二，分流那些不適合現(xiàn)在崗位的人員，根據(jù)不同情況采取強(qiáng)制性措施或者針對(duì)性措施。

2.2加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)

農(nóng)商銀行應(yīng)該加大對(duì)人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提升工作人員的專業(yè)技術(shù)技能和金融管理技能，讓員工知曉宏觀、微觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，讓其始終保持學(xué)習(xí)狀態(tài)。農(nóng)商銀行要制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，培養(yǎng)內(nèi)部管理人才、核心人才、創(chuàng)新型人才等，形成各個(gè)層次的專業(yè)人才庫，加強(qiáng)對(duì)后備人才、管理人才的培養(yǎng)。改制后的農(nóng)商銀行應(yīng)積極開展培訓(xùn)需求調(diào)研，每年編制培訓(xùn)計(jì)劃，不斷完善培訓(xùn)課程體系，不斷加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入，加強(qiáng)培訓(xùn)組織和評(píng)估；不斷豐富培訓(xùn)形式，不斷提高培訓(xùn)效果。進(jìn)行長期有規(guī)律的培訓(xùn)，讓員工在培訓(xùn)中提升綜合素質(zhì)。

一是深化導(dǎo)師制建設(shè)，為每一位新員工配備導(dǎo)師，并探索導(dǎo)師制創(chuàng)新。二是狠抓常態(tài)化培訓(xùn)，建立分層分級(jí)培訓(xùn)體系。將現(xiàn)有的員工進(jìn)行了分層分級(jí)：中層干部、基層管理人員、主辦會(huì)計(jì)、行政后臺(tái)人員、柜員、客戶經(jīng)理、大堂引導(dǎo)員，每一層級(jí)的員工全年接受6～8天的培訓(xùn)課程。三是加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，健全內(nèi)訓(xùn)師機(jī)制。在年初培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)課程的安排上，提升內(nèi)訓(xùn)課程的比例，通過“教－研－學(xué)”的模式促進(jìn)內(nèi)訓(xùn)師能力和水平的提升，召開內(nèi)訓(xùn)師研討會(huì)，改變以往的“外聘老師授課+內(nèi)訓(xùn)師聽課”的模式，通過研討、交流的方式提升內(nèi)訓(xùn)師的能力和水平。

2.3做好薪酬績(jī)效考核管理

薪酬績(jī)效考核是指揮捧，對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展具有導(dǎo)向作用，薪酬績(jī)效考核工作的好壞，直接影響本行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的工作積極性。農(nóng)商銀行應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬管理體制，綜合分析人才市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)情況，建立一套競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)又適應(yīng)農(nóng)商銀行發(fā)展的薪酬體系。突出“效益優(yōu)先、按績(jī)計(jì)酬”的原則，將薪酬績(jī)效直接考核到各網(wǎng)點(diǎn)和每個(gè)員工；將員工收入與員工等級(jí)、崗位津貼、地區(qū)津貼、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等因素掛鉤，實(shí)行按月考核按月兌現(xiàn)。同時(shí)，制定《行長年薪考核辦法》、《員工年度績(jī)效考核辦法》。形成以員工月薪考核和支行行長年薪制考核為主，員工年度績(jī)效考核和其他專項(xiàng)考核為補(bǔ)充的立體式薪酬績(jī)效考核模式，有效地調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性。

3　結(jié)語

人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是以人才為本、激勵(lì)創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。雖然改制后的農(nóng)商銀行在人力資源方面還存在一些問題，但只要本著推進(jìn)“人才強(qiáng)行”戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源管理并進(jìn)行不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新， 努力做到人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)銀行快發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源支持。

［1］ 麥瑞勇.農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型過程中的人力資源管理研究——以廣東肇慶端州農(nóng)商銀行為例［J］.南方金融，2012（12）.

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F832.35

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2096-0298（2016）09（b）-076-02