淺談銀行業(yè)流程建設(shè)管理

北京大學深圳研究生院 李維曦

淺談銀行業(yè)流程建設(shè)管理

北京大學深圳研究生院 李維曦

中國經(jīng)濟正處于結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，近幾年我國經(jīng)濟下行趨勢明顯。全國各地國有、股份制、地方性商業(yè)銀行的盈利能力受到了極大沖擊，外部政策、環(huán)境的變化讓各銀行越來越認清實施內(nèi)部改革和調(diào)整以適應市場變化的重要性。

精益六西格瑪 流程管理 人性化 企業(yè)文化

目前，銀行業(yè)受到的外部影響因素主要表現(xiàn)在以幾下方面。

（1）對外開放政策的進一步深入。我國加入WTO十余年，雖然在對外開放方面做了大量的金融改革，但我國商業(yè)銀行仍享受國民優(yōu)惠待遇。國外商業(yè)銀行尚未與國內(nèi)商業(yè)銀行處于同等競爭地位。隨著我國國際化進程推進，這種優(yōu)勢將很快消失。國外大多數(shù)金融機構(gòu)（例如匯豐、富國、美銀等）都完成了流程管理優(yōu)化階段，流程優(yōu)化常態(tài)化，運行效率高、運營成本低，具有很強的市場競爭力。

（2）金融市場競爭更加激烈。我國商業(yè)銀行尚享受壟斷收益。目前，商業(yè)銀行壟斷的因素還非常強，但“影子銀行”、“民間借貸”等金融活動日益“繁榮”，隨著改革的深入，未來市場參與主體將呈現(xiàn)“多元化”。各商業(yè)銀行也都針對性地強化向管理要效益。各商業(yè)銀行都認識到未來金融環(huán)境的變化，不改變就落后。

此外，銀行業(yè)受到的內(nèi)部影響因素主要表現(xiàn)在以下幾點。（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。轉(zhuǎn)型就是要“改變”，通過設(shè)計專業(yè)化的順暢流程，實現(xiàn)“特色銀行”；通過質(zhì)量和效率的提高、成本的降低來實現(xiàn)“效益銀行”，從而實現(xiàn)由“粗放型經(jīng)營”向“集約化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)追求卓越的目標。跑馬圈地已不可取，人海戰(zhàn)術(shù)的邊際收益已逐漸降低甚至為負。（2）提升“軟實力”的需要。我國商業(yè)銀行存在很強的同質(zhì)化競爭，新產(chǎn)品極易被復制，要提高市場競爭能力，需利用科學工具，實現(xiàn)向科學化、精細化管理的轉(zhuǎn)變，形成企業(yè)“軟實力”，為企業(yè)參與“利率市場化”、國際競爭”奠定基礎(chǔ)。（3）彌補短板的需要。股份制商業(yè)銀行的成本收入比高、客戶總量少（非國有）、客戶流失率高等不足；流程不標準、不清晰，運營成本高，這些都有待解決。

1　整體規(guī)劃思路

苦練內(nèi)功，從企業(yè)內(nèi)部建立可持續(xù)性、系統(tǒng)化、多元化的內(nèi)部運行機制。精益六西格瑪作為流程質(zhì)量管理工具，其以流程為基礎(chǔ)、用數(shù)據(jù)說話、持續(xù)改進、主動管理的優(yōu)點，能夠?qū)崿F(xiàn)流程中各類運營指標的大幅提升，形成標準化的流程文檔、質(zhì)量指標體系和監(jiān)測體系，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。但僅靠精益六西格瑪一種工具難以支撐如此龐大而復雜的內(nèi)部優(yōu)化，乃至從全局性、可持續(xù)性、前瞻性考慮的企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，勢必需要配套其他管理手段、工具和模型，在企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化量變的積累到最終質(zhì)變后戰(zhàn)略調(diào)整的不同階段發(fā)揮其作用。

本文只淺談通過精益六西格瑪工具對企業(yè)內(nèi)部各條線進行流程優(yōu)化、質(zhì)量管理的思路。

精益六西格瑪是一項持續(xù)、漸進的內(nèi)部管理建設(shè)工作。可以考慮從以下幾個方面開展。（1）制定相應管理辦法。（2）建立自上而下的培訓體系。（3）編輯符合企業(yè)本身的培訓手冊，教材。（4）搭建流程管理IT平臺。主要為了避免操作人員從大量的制度文件中查找作業(yè)信息；提供綜合性的流程運行監(jiān)測平臺，為流程運行安全和持續(xù)性改進提供支持。（5）加強內(nèi)外部、上下行交流。與優(yōu)秀的六西格瑪推廣企業(yè)進行互動交流，取長補短是加快自身六西格瑪流程建設(shè)的有效途徑；建立內(nèi)部縱橫向交流通道，以正式溝通為主，非正式溝通為輔的交流形式，保證信息來回傳遞的通暢。（6）形成精益六西格瑪企業(yè)文化。讓精益六西格瑪思想、觀念融入企業(yè)血液。提升服務質(zhì)量和效率、降低運營成本需要以推廣精益六西格瑪為基礎(chǔ)，并建立流程標準化來實現(xiàn)。而流程運行體系、流程管理體系、專業(yè)技術(shù)團隊、精益六西格瑪企業(yè)文化四個方面的建設(shè)是其推廣、發(fā)揮內(nèi)部作用的基礎(chǔ)性工作，也是企業(yè)整個流程質(zhì)量管理體系建設(shè)乃至新環(huán)境下企業(yè)中長期戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)性工作之一。

要在一定時間周期內(nèi)建立各項有效管理體系，關(guān)鍵是人?？偡种Ц骷夘I(lǐng)導、員工都需要參與其中，明確角色職能、發(fā)揮功效。銀行領(lǐng)導/部門總經(jīng)理首先應倡導精益六西格瑪文化、理解工具、參與培訓、推進項目實施、提供資源配置；總行發(fā)展規(guī)劃部/戰(zhàn)略規(guī)劃部則關(guān)注體系建設(shè)、項目立項、項目實施指導、組織培訓、組織項目答辯會、專業(yè)資格認證、協(xié)調(diào)項目實施、成果落地、全行推廣、創(chuàng)新研發(fā)；總分行管理部門主要負責項目發(fā)起、資源配置、人員保證、對流程的持續(xù)性監(jiān)測改進。

最后，需要特別關(guān)注兩方面：第一，總分支各級各部門及其參與人員的培訓、管理模式、績效考核等方面；第二，提高總分支各級各部門管理者/倡導者的實際參與度。讓各部門、相應人員都產(chǎn)生內(nèi)生性動力去完成具體工作。

2　搭建具有內(nèi)生性的流程優(yōu)化管理體系和模式

新事物、新理念的推廣需要經(jīng)歷導入、適應、發(fā)展、推廣以及穩(wěn)定五個階段，不同階段的具體工作內(nèi)容、側(cè)重點、人員角色分工不同。搭建良好的管理體系和模式有助于提升不同階段的工作效率。

（1）全員培訓。關(guān)注培訓對象的全面性、層次性以及培訓方式的多樣性。

（2）管理模式。從企業(yè)整體角度搭建。由董事長/行長主導，各業(yè)務、管理條線參與，總部戰(zhàn)略規(guī)劃部主導，獨立質(zhì)量檢測機構(gòu)檢測評價下，推進各條線、部門的流程優(yōu)化、質(zhì)量管理工作。戰(zhàn)略發(fā)展部流程中心團隊框架，這里可參考以下兩種模式。

第一種：建立歸屬于流程中心下的業(yè)務流程分析團隊和流程管理技術(shù)團隊。分析團隊人員具備對企業(yè)（全行）各條線、領(lǐng)域的業(yè)務、流程分析能力；管理技術(shù)團隊具備專業(yè)技術(shù)指導、項目引導、統(tǒng)籌、咨詢能力。

第二種：業(yè)務流程分析團隊的人員從各業(yè)務條線、管理部門中挑選具備相應能力的人員擔任；管理技術(shù)團隊不變。

兩種模式各有優(yōu)劣，需參考實際情況來確定。無論哪一種管理模式都需要來自人力、財務、法規(guī)、審計、科技等部門的配套支持。該項工作是基礎(chǔ)性、全行性的，也幾乎決定了模型搭建后變革的效果甚至是成敗。

（3）管理工具。對于前中后臺不同難度的業(yè)務、流程改善，必須要有針對性、層次性。對于難度、影響較大的改善可使用高級數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工具；中等難度的可通過項目團隊實施；一般性改善通過基本質(zhì)量管理工具、模型、快贏方式改善；基礎(chǔ)性改善則依靠專業(yè)邏輯、經(jīng)驗改善即可。

（4）流程管理。新流程的執(zhí)行需要可持續(xù)性、穩(wěn)定性以及可推廣性，優(yōu)秀的流程管理需要從文件制度、考核激勵、實際操作層面去把控質(zhì)量，以實際生產(chǎn)效能、財務指標、權(quán)益指標為評價依據(jù)。

（5）考核激勵。將流程優(yōu)化、質(zhì)量控制納入各條線、部門的KPI考核。以財務部、人力部和發(fā)展規(guī)劃部/戰(zhàn)略發(fā)展部對各條線、部門的結(jié)果性、過程性指標進行評估，對象可以是條線團隊，也可以是管理層和普通員工個人，且評價部門必須保持其獨立性和客觀性。

3　結(jié)語

精益六西格瑪管理是以客戶需求為目標，找出并解決業(yè)務流程中不合理的浪費，提高工作效率、效益，從而提升企業(yè)外部競爭力的一項長期性工作。精益六西格瑪從流程的運行分析出發(fā)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，形成流程中各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理指標，檢測和改進需求，在更微觀的層面從數(shù)據(jù)的角度對質(zhì)量進行管理和考核。其目標在于大幅改善企業(yè)各項運營指標，提高市場競爭力；在企業(yè)內(nèi)部形成質(zhì)量檢測體系，實現(xiàn)精細化、差別化管理；實現(xiàn)流程標準化，為其他改革奠定基礎(chǔ)三個方面。

要達到以上三點目標需要分步驟、有計劃地進行。以點—線—面的模式完成量變到質(zhì)變的過程，然后產(chǎn)生內(nèi)部各條線、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整的動力和契機，最終上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。在這過程中，我們要堅持系統(tǒng)性、漸進性、協(xié)同性原則，以發(fā)展、權(quán)變、全面的思維開展工作。

當然，銀行業(yè)不同于制造業(yè)，個人認為對于標準化的理解也應當有所調(diào)整。銀行業(yè)各項流程中輸入、輸出都包含了客戶，對于人的把握如果純粹按照標準化流程對待，則顯得太過剛性。所以，銀行業(yè)的標準化流程中需要加入一些柔性基因，“人性化”的標準化才應該是符合銀行業(yè)的精益六西格瑪管理。

［1］ 蔣濤，劉運國，等.薪酬激勵的梯度效應研究［A］.中國會計學會管理會計與應用專業(yè)委員會學術(shù)研討會，2012.

［2］ 孫波.六西格瑪管理方法在商業(yè)銀行流程再造中的應用研究［D］.中國社會科學院，2015.

［3］ 劉光志.我國商業(yè)銀行流程化改革研究［D］.山東財經(jīng)大學，2013.

［4］ 張平.高層管理團隊激勵與企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新：股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響［A］.International Conference on Engineering and Business Management（EBM2010），2010（03）.

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