我國制造業(yè)企業(yè)的人崗匹配問題研究

胡智惠,張海軍

(1.淮陰工學院,江蘇 淮安 223003;2.江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學院,江蘇 淮安 223003)

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我國制造業(yè)企業(yè)的人崗匹配問題研究

胡智惠1,張海軍2

(1.淮陰工學院,江蘇 淮安 223003;2.江蘇財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學院,江蘇 淮安 223003)

我國制造業(yè)的快速發(fā)展導致對企業(yè)人崗匹配的質(zhì)量要求越來越高。實現(xiàn)高水平的人崗匹配是企業(yè)提高人力資源效率的關(guān)鍵，將成為新形勢下制造業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要組織部分。文章闡述了人崗匹配的含義、特征及影響因素，分析了人崗失衡問題產(chǎn)生的原因和對企業(yè)的影響，并提出了避免出現(xiàn)此類問題的對策。

制造業(yè);人崗匹配;對策

一、引言

作為國民經(jīng)濟重要支柱的制造業(yè)正在從電氣化、自動化階段向以信息化為特征的現(xiàn)代制造業(yè)轉(zhuǎn)變，隨之而來的是制造業(yè)對人才的需求日益旺盛,從業(yè)人員的知識含量不斷提高。因此,探索制造業(yè)人員與崗位的匹配,對于提高制造業(yè)核心競爭力,保證制造業(yè)又好又快發(fā)展具有十分重要的意義。但在大部分企業(yè)中，人崗失衡的現(xiàn)象時常發(fā)生，怎樣解決這個問題已成為很多企業(yè)面臨的首要任務(wù)。

二、人崗匹配的含義、特征及影響因素

(一)人崗匹配的含義

人崗匹配的含義：員工在能力方面能完全勝任相對應崗位的需求，并且崗位所需要的能力能夠與相關(guān)的人員相對應。總的來說，人剛匹配就是人在這個崗位上能產(chǎn)生最佳績效的同時，此崗位也能滿足此人的需求，最后達到績效最優(yōu)的結(jié)果。我們一般分三步進行人崗匹配：1.對工作進行分析,得到相對應的說明書與職務(wù)有關(guān)；2.是對于所在崗位所需求的相關(guān)要求，能力范圍進行確定；3.對求職者與崗位的匹配情況進行分析和評定。

(二)人崗匹配的特征

(1)人崗匹配是一個互動的過程，是崗位根據(jù)相應的要求對員工進行選擇，同時員工也能夠通過對于自己興趣愛好和以后發(fā)展空間分析，根據(jù)崗位的性質(zhì)和薪資來挑選崗位的過程，為了人崗匹配的高效，所以我們要在雙方都認可的情況下進行。

(2)人崗匹配的變化過程是動態(tài)發(fā)展的，隨著個人素質(zhì)能力的提高和崗位要求的變化，低程度的匹配可以逐步發(fā)展，從而達到高程度的匹配；因為崗位要求的不斷提升，高程度的匹配也有可能不斷提升，而個人素質(zhì)的停滯不前或個人能力的退化也會使得原有的匹配達不到預期目標。

(三)人崗匹配的影響因素

影響人崗匹配的因素我們可以從兩方面來看，第一個方面即是人。考察員工的綜合素質(zhì)，我們可以從他的氣質(zhì)、性格、能力、經(jīng)歷、知識、身體素質(zhì)和道德水平等方面進行評定。在評定一個員工的勝任力時，我們不能僅以冰山露出水面的那一部分，即他所掌握的知識、技能來衡量，而要以更為全面的方式了解他們潛伏于海洋中的那一部分，比如他們的性格、經(jīng)歷、道德水平等，這些將決定了他們是否會認同我們的企業(yè)文化。以HDL公司為例，長期服務(wù)員的經(jīng)歷往往會影響他們對現(xiàn)有企業(yè)的態(tài)度。時常會有員工跟公司談起，他在上家單位有怎樣怎樣的待遇，但是現(xiàn)在待在上海HDL餐廳公司各方面的待遇都差了很多，因此對現(xiàn)在的公司也有了較多的抱怨。其實如若真的不滿意，員工可以選擇離職。但最后他們還是選擇留下來，很大一部分的原因就是他們以前的經(jīng)歷讓他們對其他的公司的企業(yè)文化失去了信心，而比較認同現(xiàn)在所處的公司。影響人崗匹配的另一個因素就是崗位。每家企業(yè)在招聘前期，都必須進行詳細的崗位分析。這就好比知道了腳碼，才可挑選出合適的鞋子。這樣既是對員工的負責，也可以為企業(yè)省去很多以后篩選員工的精力

三、人崗失衡對企業(yè)的影響

(一)影響員工長期發(fā)展

有很多企業(yè)常常反應招不到人，而很多員工又抱怨找不到合適的工作。其實我們仔細分析后可以看出，有些企業(yè)對崗位的認識不夠全面，對應聘者提出了過高的要求，比如有些職位中專生就可以勝任，在招聘時人力資源管理部門卻提出要本科生。這就造成了人才的浪費，即使有本科生愿意在短期內(nèi)擔任這一職位，但隨著時間的推移，員工會對公司的用人準則產(chǎn)生懷疑，而后再也不愿意為企業(yè)努力地實現(xiàn)自己的價值，因為即使能力再強，仍是得不到認可。對于員工來說，有些員工過高地估計自己的能力，在面對上級交予的任務(wù)時，往往是心有余而力不足，或者有些員工低估了自己的價值，在完成工作時，畏手畏腳，影響任務(wù)的完成時間與質(zhì)量。這對員工來說，不但能力得不到提高，還浪費了時間與精力。

(二)職位長期空缺，組織管理層面混亂

在人崗失衡的組織中，往往出現(xiàn)兩種情況，一種為所選取的員工不能勝任崗位的要求；另一種就是職位長期空缺。在上海HDL公司上海五分店，就存在著這種情況，在每年的2、3月，公司的人員會出現(xiàn)大變動，有人離職，有人換崗。公司人員分配不均，也難以在最短的時間內(nèi)為空缺的職位尋找到合適的人才，或者只能夠采用“貌似合適”的人暫時擔任這一職位。而在這一階段，員工在遇到問題時，不知道自己的直線上級是誰，不知道找誰可以解決此類問題，因此會出現(xiàn)極其混亂的局面。問題長期積壓得不到解決，員工自主采取行動，造成不可挽回的損失等等。

(三)企業(yè)的總體績效難以提高

當企業(yè)中出現(xiàn)人崗失衡的現(xiàn)象時，組織往往會通過培訓、輪崗操作等辦法提高人員的個人能力，使其與崗位匹配，或者從外引進適崗人員，來提高整個組織的活力，但這種做法往往會對其他員工的積極性產(chǎn)生影響。對企業(yè)來說，在員工培訓與管理中浪費了過多的時間，最終還是未能為公司留住人才，總體績效得不到提高，在財力與物力上來講都是難以估計的損失。

四、解決人崗失衡問題的對策

尋找解決人崗失衡的方法，我們可通過三步進行：第一是對于崗位職責的描述定義；第二是對于勝任能力標準進行定義；第三是確定可以實行的最佳評價方法。

(一)清晰界定和描述出崗位職責

在崗位分析的基礎(chǔ)上，寫明該崗位的工作流程、工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，即工作分析，這是企業(yè)進行人力資源管理的基礎(chǔ)。我們提及的工作分析，是對某項具體工作及對與這項工作有關(guān)內(nèi)容和責任的資料，進行收集和研究、分析。崗位說明書是經(jīng)過工作分析來產(chǎn)生的，是人力資源管理科學化的基礎(chǔ)，它的主要作用有：明確所需崗位人員所具備的條件，來確定招聘人員所需的資質(zhì)和經(jīng)歷，再確定其崗位薪資，最后還可以根據(jù)崗位技能制定崗位現(xiàn)有人員的培訓計劃和發(fā)展計劃。

工作分析的內(nèi)容主要包括：崗位名稱、崗位工作任務(wù)、崗位內(nèi)外環(huán)境分析、崗位職能分析、工作狀態(tài)分析、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力等必備條件的分析。向員工具體闡述了該崗位的工作內(nèi)容、職責以及與其他崗位的關(guān)系，擔任此崗位對于知識、水平、技能的要求。工作分析的常用方法有：自我記錄反思、觀察認知分析、訪談集合分析、問卷調(diào)查收集分析、主管人員分析法等。在上海HDL公司，工作分析的概念有時得不到管理層的重視，一人身兼數(shù)崗的現(xiàn)象常常出現(xiàn)，例如有的員工主要負責臨時促銷員的管理工作，但同時又管理其他渠道的長期促銷員，負責提升他們的銷量，還有所有渠道的無論新進員工還是老員工的培訓工作。有的員工轉(zhuǎn)正時，公司未給崗位說明書，員工只有通過觀察和主管人員的分析，來具體確定工作內(nèi)容和職責。很多新進員工都不清楚自己的工作內(nèi)容到底是什么，如果員工來在這家公司連工作內(nèi)容都不清楚，那可想而知他的工作效率也就無法得到提高。

(二)通過“勝任素質(zhì)”了解員工

在進行完工作分析后，我們就需要進行第二步——對員工進行分析。對員工進行有效的分析，最好的方法是通過“勝任素質(zhì)”來進行。具體分為四個步驟：建模、定標、評價、知人。

(1)建模。建立一個和公司崗位特點相符的素質(zhì)模型來發(fā)展企業(yè)自身的文化和業(yè)務(wù)。(2)定標。根據(jù)評估各崗位所需要具備的能力來建立勝任素質(zhì)模型?？梢酝ㄟ^不同人對于某崗位勝任水平的評估，同時還可以根據(jù)不同崗位各自的個性化需求，搭建起完全的崗位最佳素質(zhì)標準框架。(3)評價。通過心理測驗、情境模擬和專家面談等方法進行評價。(4)知人。根據(jù)所建立的素質(zhì)模型，堅持“人崗匹配”原則，對崗位人員進行專業(yè)的評估和認定。

(三)分析問題成因，靈活組合運用各種解決方法

一般來說，通過兩大方法可以解決人崗失衡問題，一是將不同需求的人員進行新一次的調(diào)整配置，二是對于不同層面的人員進行不同方法的培訓即差異性培訓。在實際的工作過程中，問題通常會很雜亂，只通過一個方法很難解決問題，因此我們需要運用巧妙的方法來解決不同問題，并與自己的實際情況進行參照。

對于重點配備人員，在選最恰當?shù)呐鋫浞椒〞r，我們要考慮到：每種方法，比如引進外部人才、競聘內(nèi)部元老、不同崗位輪崗交流等并不適合于所有崗位。各個方法有利有弊，例如外部引進可以為企業(yè)注入新的活力，但是外部引進人員需要適應本土文化。對于不同類型，不同層面的崗位，要綜合考慮對于管理導向、管理配置、管理成本等方面，選取不一樣的方法。

在培訓人員相關(guān)方面，我們應該注意幾點：(1)把培訓所需要的目標和管理內(nèi)容進行規(guī)劃，擬定相關(guān)培訓的培訓內(nèi)容和培訓方式。把能夠基本勝任此崗位要求為目的，比如培訓新的業(yè)務(wù)知識、對新員工的培訓、還有對此工作的工作性質(zhì)的培訓等，可以對其培訓企業(yè)文化、崗位知識、服務(wù)技巧；強化個人綜合能力。根據(jù)不同的人、不同的目的、不同的要求，具體制定不一樣的培訓內(nèi)容。(2)改掉以前只是關(guān)注培訓的量和形式的觀點、忽視培訓績效的做法，應該做到采用不同的具有差異性以及專業(yè)性的研究方法來有效地提高培訓的質(zhì)量。

五、結(jié)束語

總而言之，人崗匹配是十分復雜的工作項目，各類方法也并不是能一并奏效，這需要人力資源管理團隊能夠以自己的最大能力去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展所用人員的潛能，把最能夠匹配此崗位的人放在和他最匹配的崗位上來維持發(fā)展企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新力，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。

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責任編輯：周小梅

2016-08-12

胡智惠(1980-)，女，江蘇淮安人，講師，碩士，心理咨詢師，研究方向為管理心理、組織結(jié)構(gòu)管理、人力資源評測;張海軍(1980-),男，江蘇徐州人，副教授，碩士，人力資源管理師，研究方向為企業(yè)管理、人力資源管理。

F272.92

A

1009-1890(2016)03-0021-03