家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與成長的四維度分析

朱 濤，張 婷

〔1．鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院，河南新鄭451150; 2．河南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河南開封475004〕

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與成長的四維度分析

朱 濤1，2，張 婷2

〔1．鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院，河南新鄭451150; 2．河南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河南開封475004〕

中國家族企業(yè)生命周期相對較短，企業(yè)一旦達(dá)到一定規(guī)模就很難繼續(xù)成長。針對家族企業(yè)治理及成長存在的問題，從產(chǎn)權(quán)、家族、組織、管理崗四個維度對其進(jìn)行分析，研究認(rèn)為:為促進(jìn)家族企業(yè)的快速成長，應(yīng)積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)的多元化，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，允許經(jīng)理人持股，從泛家族信任過渡到制度信任，用現(xiàn)代公司治理制度代替關(guān)系型契約。

家族企業(yè);治理結(jié)構(gòu);成長;產(chǎn)權(quán)

一、引言

學(xué)術(shù)界對于企業(yè)的成長問題關(guān)注已久，最早研究企業(yè)成長性質(zhì)的是亞當(dāng)·斯密，他認(rèn)為市場規(guī)模和分工程度決定了企業(yè)的成長。之后經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界都涉足企業(yè)成長領(lǐng)域，但對于企業(yè)成長的概念卻眾說紛紜。儲小平、李懷祖認(rèn)為資本規(guī)模擴(kuò)大、組織規(guī)模擴(kuò)展和市場盈利提高是企業(yè)成長的重要標(biāo)志，家族企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中逐漸高效融合社會資本構(gòu)成了家族企業(yè)的成長。湯文仙、李攀峰提出企業(yè)的成長不僅要有量的成長，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模為目的，還要有質(zhì)的成長，尋求企業(yè)生存和發(fā)展的途徑;此外還要有相應(yīng)的制度保障，這樣企業(yè)才能健康成長。企業(yè)成長因此可以理解為規(guī)模擴(kuò)展、知識積累和制度建設(shè)的互動發(fā)展過程。邱先磊指出，在激烈的市場競爭中，私營企業(yè)的成長取決于企業(yè)能否掌握現(xiàn)有的資源和核心能力，以及其對外部環(huán)境的適應(yīng)性。陳凌等提出，家族企業(yè)的家族式和職業(yè)化管理之間存在著對應(yīng)關(guān)系，家族成員對公司股權(quán)和重要崗位的控制程度決定了家族式的管理程度。連燕玲等認(rèn)為家族管理模式和家族成員對公司權(quán)力的分配能夠解釋家族企業(yè)財務(wù)效率。徐細(xì)雄等表明傳統(tǒng)家族企業(yè)管理的局限性日漸突出，我國家族企業(yè)管理急需通過引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行轉(zhuǎn)型。魏明海等從關(guān)聯(lián)交易角度分析，得出家族關(guān)聯(lián)股東持有的股份越多，企業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易比例就越高，進(jìn)而對公司價值損害越嚴(yán)重。

綜合以上學(xué)者的觀點，我們認(rèn)為，企業(yè)成長就是企業(yè)在現(xiàn)有的市場環(huán)境下利用內(nèi)外部資源實現(xiàn)擴(kuò)張的過程。企業(yè)的成長會受到多種因素的影響，但只要是由低級到高級的演變都可以認(rèn)為是成長，如企業(yè)的規(guī)模由小到大，市場份額增加，競爭能力增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化，制度結(jié)構(gòu)不斷得以完善等某一方面得以改進(jìn)，就可以說企業(yè)實現(xiàn)了成長。所以，家族企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)成長的四個主要特征從四個角度出發(fā)，擴(kuò)大資本規(guī)模，擴(kuò)展組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織能力，提高市場盈利能力，不斷融合社會資本，提升各方面的能力，以實現(xiàn)成長的突破。

二、企業(yè)成長的類型及模式分析

1．企業(yè)成長的類型分析

企業(yè)的成長是在各種因素的相互作用下實現(xiàn)的，企業(yè)成長會涉及很多要素，也會有很多表現(xiàn)特征，因此，可以從不同的角度對企業(yè)成長類型進(jìn)行不同的歸類。

(1)量的成長與質(zhì)的成長。根據(jù)企業(yè)成長的性質(zhì)，企業(yè)的成長會有量和質(zhì)的區(qū)別:量的成長是企業(yè)成長最直接的表現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)能力的增強(qiáng)或組織規(guī)模的擴(kuò)大是其主要特征。企業(yè)生產(chǎn)能力增強(qiáng)的同時往往銷售額和利潤也同時增長，企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大是企業(yè)人員的增多伴隨崗位的增加或部門的擴(kuò)張。質(zhì)的成長是企業(yè)整體素質(zhì)的提高，也是企業(yè)實現(xiàn)成長突破的根本推動因素。質(zhì)的成長主要表現(xiàn)為產(chǎn)品技術(shù)、事業(yè)結(jié)構(gòu)與制度的不斷創(chuàng)新，即采取產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新提高利潤率，利用事業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新整合企業(yè)資源，通過制度創(chuàng)新提高企業(yè)的資源配置效率。簡單的說，就是要進(jìn)行破壞性的創(chuàng)造，從而推動企業(yè)不斷向更高的形態(tài)演進(jìn)。

(2)內(nèi)部成長與外部成長。這種劃分主要考慮企業(yè)成長的資源來源差異:內(nèi)部成長是指企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域，以資本積累的方式提高企業(yè)核心能力以實現(xiàn)企業(yè)生命周期曲線的橫向延伸。主要措施有開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場、提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等，這種成長方式具有持續(xù)性和漸進(jìn)性特征。外部成長是指企業(yè)在資本經(jīng)營領(lǐng)域，以資本集中的方式擴(kuò)張企業(yè)的核心能力以實現(xiàn)企業(yè)生命周期曲線的縱向延伸。主要措施有合資、并購、國際化和多樣化等，這種成長方式具有突發(fā)性和跳躍性特征。在企業(yè)成長過程中，企業(yè)要將這兩種成長方式結(jié)合起來加以運用。

(3)專業(yè)化成長與多元化成長。企業(yè)在不同的成長階段會采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，由此可將企業(yè)成長劃分為專業(yè)化成長和多元化成長。專業(yè)化成長是指企業(yè)在主導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或單一領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營而實現(xiàn)成長的一種方式。專業(yè)化的經(jīng)營方式能夠使企業(yè)集中人力、物力與技術(shù)主攻主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，形成產(chǎn)品優(yōu)勢，在主導(dǎo)產(chǎn)品市場擁有強(qiáng)大競爭力。與此相反，多元化成長則是指企業(yè)通過向市場提供多種不同質(zhì)的產(chǎn)品或勞務(wù)而實現(xiàn)成長的一種方式。多元化成長可以有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，并易于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。一般而言，小企業(yè)多采用專業(yè)化的成長方式，而大企業(yè)更多的是多元化成長。

2．企業(yè)成長模式分析

企業(yè)的成長模式即企業(yè)在不斷成長過程中的發(fā)展戰(zhàn)略和路徑選擇。每個企業(yè)的成長都會受到來自內(nèi)環(huán)境、外環(huán)境、自身擁有的資源和能力及戰(zhàn)略選擇五種要素的相互作用和影響，所以企業(yè)會從不同角度選擇自己的成長模式，因此企業(yè)的成長模式也會存在很大差異，但是多數(shù)企業(yè)會表現(xiàn)出相同的模式特征。以下是幾種企業(yè)成長模式的類型分類:

第一種，根據(jù)政府在企業(yè)成長中的作用劃分:①美國模式，市場處于主導(dǎo)地位，隨市場發(fā)展成長的模式;②日本模式，在政府和企業(yè)的協(xié)調(diào)合作下成長的模式;③中國模式，在政府的扶持下成長的模式。

第二種，根據(jù)企業(yè)成長的不同特征劃分:①經(jīng)營結(jié)構(gòu)發(fā)展基礎(chǔ)之上的成長模式;②組織結(jié)構(gòu)發(fā)展基礎(chǔ)之上的成長模式;③空間結(jié)構(gòu)發(fā)展基礎(chǔ)之上的成長模式;④技術(shù)結(jié)構(gòu)發(fā)展基礎(chǔ)之上的成長模式。

第三種，基于民營企業(yè)角度劃分:①市場拉動型的集群式成長模式，因市場的發(fā)展，市場需求的擴(kuò)大帶動企業(yè)的成長;②企業(yè)孵化型的集群式，通過企業(yè)孵化器(育成中心、創(chuàng)新中心)的精心培育實現(xiàn)企業(yè)的成長;③分工演進(jìn)型的集群式，通過分工提高勞動生產(chǎn)率，進(jìn)一步影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從而推動企業(yè)成長;④外來移植型的集群式，與“內(nèi)生型”不同的是，這種企業(yè)多由外商直接投資的“嵌入”帶來企業(yè)的成長。

第四種，基于企業(yè)的不同層面劃分:①規(guī)模成長型，在規(guī)模效應(yīng)下產(chǎn)生的企業(yè)的成長;②產(chǎn)權(quán)成長型，產(chǎn)權(quán)向著多元化不斷發(fā)展而帶來的企業(yè)成長;③組織成長型，因組織變化促使組織結(jié)構(gòu)逐漸成長的企業(yè)成長;④資本成長型，通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實現(xiàn)利潤最大化;⑤技能成長型，科技創(chuàng)新所引起的技術(shù)進(jìn)步的企業(yè)成長;⑥文化成長型，由企業(yè)文化及品牌帶來的企業(yè)成長。

第五種，基于企業(yè)成長的速度劃分:①漸進(jìn)型企業(yè)成長模式;②跳躍型企業(yè)成長模式;③階梯型企業(yè)成長模式。

三、家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與成長的四維度分析

在對企業(yè)成長的概念及家族企業(yè)成長模式做了簡要分析之后，我們將進(jìn)一步從產(chǎn)權(quán)、家族、企業(yè)組織與管理崗這四個維度研究分析它們分別與家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與成長之間的內(nèi)在聯(lián)系。通過上面的分析，我們可以將家族企業(yè)看作是一個包含各種契約關(guān)系的主體。而家族企業(yè)的成長可以看成一個這些要素使用權(quán)合約從締結(jié)、執(zhí)行、維護(hù)到改進(jìn)這樣不斷演化的過程，家族企業(yè)成長與治理結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)化的核心內(nèi)容就是如何科學(xué)合理地安排企業(yè)的控制權(quán)與剩余索取權(quán)。企業(yè)的成長要以企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的控制和安排是企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制構(gòu)成和運作的決定性因素，也自然構(gòu)成了家族企業(yè)成長和治理的基礎(chǔ)性要素。它不僅對股東會的結(jié)構(gòu)類型與結(jié)構(gòu)方式起決定性作用，而且還決定著企業(yè)的決策和監(jiān)督機(jī)制，影響著董事會和監(jiān)事會的職能發(fā)揮。家族是家族企業(yè)得以成形的源動力，家族的作用貫穿于家族企業(yè)制度形成與發(fā)展的整個過程之中，深深影響著家族企業(yè)的成長和治理。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，即股東會、董事會和監(jiān)事會這三種主要組織形式的設(shè)立、構(gòu)成、職能和作用直接反映了家族企業(yè)的治理形式，也是家族企業(yè)成長階段的重要特征。除了產(chǎn)權(quán)問題之外，影響家族企業(yè)成長的第二大難題即為如何對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行引進(jìn)、授權(quán)與激勵，良好的職業(yè)經(jīng)理人對變革家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長起著舉足輕重的作用。因此，我們將從這四個維度出發(fā)研究分析家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)成長問題，并探尋兩者之間的內(nèi)在作用機(jī)理。

1．產(chǎn)權(quán)維度

在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，勞動者人力資本的專用性很低，因此，可以實現(xiàn)家族企業(yè)內(nèi)部契約完備性與所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一性之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和家族利益與企業(yè)利益之間的極度重合。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，產(chǎn)權(quán)主體唯一，企業(yè)主可以獲取全部的信息與剩余索取權(quán)。加之企業(yè)的規(guī)模很小，管理結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)主獨享著企業(yè)的財務(wù)信息，所以企業(yè)主幾乎不用花費太多監(jiān)督成本就可以實現(xiàn)對整個企業(yè)的管理和控制。此時，家族提供著家族企業(yè)中的絕大部分人力與非人力資本，企業(yè)主手中掌管著剩余控制權(quán)與索取權(quán)，這樣就對企業(yè)主產(chǎn)生激勵。因而這樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)符合這一階段的情況成為最優(yōu)安排形式，充分實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)安排的效率性。

隨著家族企業(yè)的不斷成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會不斷復(fù)雜化，開始由單一形式向科層式組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)。這個過程中，企業(yè)的資源需求會不斷增長，但是家長的個人能力和家族的財務(wù)資源都是很有限的，所以企業(yè)就要不斷從外部融合所需的資源。外部投資者的參與開辟了企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展的全新時代，這也宣告了由家族獨享企業(yè)剩余索取權(quán)的時期已經(jīng)一去不復(fù)返。企業(yè)的成長階段中，家族大都會采取控制企業(yè)董事會與一些重要的管理崗位的方式來占有企業(yè)的剩余索取權(quán)，但財務(wù)資源的稀缺性對企業(yè)邊際貢獻(xiàn)率會不斷下降，這時，擁有專業(yè)知識和管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的貢獻(xiàn)就日益突出。為了激勵職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)會賦予人力資本所有者與財務(wù)資源所有者同樣的權(quán)利和待遇，產(chǎn)權(quán)的開放程度進(jìn)一步加大。企業(yè)內(nèi)部形成由家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和內(nèi)部基層人員構(gòu)成的三元組織結(jié)構(gòu)，管理方式也會更加社會化。雖然權(quán)利的讓渡使得家族的控制能力減弱，但是家族企業(yè)的關(guān)鍵職位仍然被家族的最高核心掌握。

從家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的效用方面考慮，家族企業(yè)中家族所有權(quán)者的效用函數(shù)和外部投資者的效用函數(shù)之間可能會存在一些偏差，因此在股權(quán)由家族內(nèi)部向家族外部逐步擴(kuò)散過程中，并不能保證家族所有權(quán)者效用一定會增加。所以股權(quán)的多元化并不一定是家族企業(yè)融資的唯一有效方式，當(dāng)且僅當(dāng)家族確定股權(quán)的多元化可以增加家族所有權(quán)者的效用時，它才會選擇向外擴(kuò)散稀釋股權(quán)。

2．家族維度

初創(chuàng)期的家族企業(yè)多采取家族權(quán)威制或者由創(chuàng)始人及其合伙人同時擔(dān)任所有者和經(jīng)營者的雙重角色。隨著企業(yè)的成長，家族成員會相繼進(jìn)入企業(yè)，他們彼此之間職責(zé)明確，相互分工協(xié)作，這是給家族成員鍛煉的機(jī)會，也為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞培養(yǎng)家族接班人。隨著時間的推移，企業(yè)在發(fā)展，家族及其后代也逐漸成長起來，創(chuàng)業(yè)者的體力和精力會逐漸耗盡，這時權(quán)利的讓渡不僅為了家族的興盛，也是為企業(yè)繼續(xù)成長必須作出的選擇。

家族權(quán)利的讓渡與家族的信任密不可分，對家族外成員的不信任就決定了家族會首先選擇權(quán)利在家族內(nèi)的傳承而不是下放給職業(yè)經(jīng)理人。儲小平指出:制約家族企業(yè)成長的真正原因是信任資源不足。由于信息不對稱及家族對職業(yè)經(jīng)理人的不信任，就會形成企業(yè)主對權(quán)利讓渡的成本和風(fēng)險預(yù)期過高，過于敏感讓企業(yè)主對權(quán)利的讓渡惴惴不安，所以企業(yè)主不到不得已絕不會輕易授讓控制權(quán)?？梢姡易逍湃螌τ谄髽I(yè)實現(xiàn)兩權(quán)分離和管理崗位的開放影響重大。企業(yè)主對企業(yè)機(jī)密信息的獨享，加之對職業(yè)經(jīng)理人的不信任，不愿將權(quán)利下放，經(jīng)理人的實際權(quán)利受到限制就很難充分發(fā)揮自身的作用，極大地抑制了企業(yè)的發(fā)展。由此看來，企業(yè)成長與家族信任之間的關(guān)系需要我們更為清楚的認(rèn)識并進(jìn)行更加深入的研究。有些專家在詳盡分析之后把華人企業(yè)的信任機(jī)制劃分為三個層次:第一層次是家族信任，第二層次是泛家族信任，第三層次是制度信任。企業(yè)成長也可相應(yīng)地劃分為三個階段來進(jìn)行考察。

在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族信任占據(jù)主體地位，其高效的資源整合能力使其績效水平遠(yuǎn)高于泛家族信任和制度信任。家族控制整個企業(yè)的管理職位，兩權(quán)實現(xiàn)高度統(tǒng)一。兩權(quán)高度統(tǒng)一不僅有利于降低企業(yè)的交易成本，還有利于減小企業(yè)的資源整合成本，家族企業(yè)在這一時期取得較快發(fā)展。

家族企業(yè)步入快速成長期后，泛家族信任取代家族信任，以支撐企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張所需要的信任支持，家族外的一部分資源會融入企業(yè)，以滿足企業(yè)極速擴(kuò)展的資源需求。由于外來人員會與家族成員一同管理企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部實行的是折中的治理模式。此時的家族企業(yè)開始擺脫家族資源的制約，家族企業(yè)進(jìn)入新的成長階段。

伴隨家族企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，家族信任已失去了整合企業(yè)現(xiàn)有資源的能力，信任擴(kuò)展到泛家族信任和制度信任的交點后，泛家族信任所能吸納和整合的資源全部被企業(yè)吸收，并且無法為企業(yè)對新資源的需求提供信任支持，此時，制度信任就成為企業(yè)向前發(fā)展的唯一選擇。如果企業(yè)無法順利地從泛家族信任過渡到制度信任，泛家族信任自身的局限性開始突出，會阻礙企業(yè)融入新的管理資源，家族企業(yè)也就很難進(jìn)一步發(fā)展。如果企業(yè)順利過渡到制度信任，不僅能夠獲得更為專業(yè)化的管理資源，兩權(quán)也會逐漸發(fā)生分離，企業(yè)向著現(xiàn)代化的制度結(jié)構(gòu)演進(jìn)，成長速度也會明顯加快。

3．組織維度

股東會、董事會和監(jiān)事會三者構(gòu)成了家族企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究就要從三者的構(gòu)成及職能變化方面入手。從家族企業(yè)發(fā)展的整個生命周期來看，初創(chuàng)期的家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對簡單，此時，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)由創(chuàng)業(yè)者家族所有，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)統(tǒng)一在企業(yè)主手中，家長制權(quán)威操控著整個企業(yè)的運行。股東會在企業(yè)初創(chuàng)期很少舉行正式會議，股東的人數(shù)很有限，并且多數(shù)為家族成員，絕大部分決策都由家長一人做出;董事會只是為了維持公司的外在形式而設(shè)立，沒有實際的職能作用;監(jiān)事會在這個時候還沒有誕生。初創(chuàng)期的家族企業(yè)規(guī)模很小，家族最主要的任務(wù)就是讓企業(yè)在激烈的市場競爭中存活下來，單一的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮效率優(yōu)勢，關(guān)系型契約能夠最大限度地降低交易成本。所以，家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在初創(chuàng)期是不規(guī)范、不健全的。

成長期，家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，家族內(nèi)部的資源已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，從外部融合社會資源才是企業(yè)發(fā)展的選擇。對社會金融資本和社會人力資本的融合使得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，與此同時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生改變。隨著社會資本的不斷進(jìn)入，企業(yè)的股權(quán)逐漸分散化，多數(shù)家族都會陷入產(chǎn)權(quán)控制和企業(yè)發(fā)展的兩難抉擇中，但從家族的長遠(yuǎn)利益考慮，用產(chǎn)權(quán)換發(fā)展才是明智的選擇，并且多數(shù)家族企業(yè)也是這樣做的。外來人員的加入使企業(yè)股東會和董事會的構(gòu)成發(fā)生改變，兩會不再是由家族或泛家族控制的虛置機(jī)構(gòu)，外部人員為了維護(hù)自身利益，獲取剩余控制權(quán)和索取權(quán)，改革兩會將成為其力推的舉措，從而使兩會的結(jié)構(gòu)和職能不斷趨于正?；?、規(guī)范化。另外，企業(yè)會設(shè)置監(jiān)事會來監(jiān)督企業(yè)各職員和職能部門的行為。此時，關(guān)系型的治理結(jié)構(gòu)很難用來制約家族外成員，現(xiàn)代企業(yè)治理形式會用來代替部分關(guān)系型契約，兩種治理結(jié)構(gòu)形式將同時在家族企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用。為了盡可能降低企業(yè)的交易成本，企業(yè)三會會更加規(guī)范的發(fā)揮職能作用，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也較初創(chuàng)期更加正規(guī)化、科學(xué)化。

家族企業(yè)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利配置實現(xiàn)了靜態(tài)均衡，現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)基本取代了關(guān)系型契約，企業(yè)三會也將向現(xiàn)代化的結(jié)構(gòu)和職能形式演變，所發(fā)揮的作用與企業(yè)的發(fā)展水平相適應(yīng)，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了保障。

不管家族企業(yè)怎樣發(fā)展，只要不超出臨界控制的局面，最終家族權(quán)利都將通過后代傳承來結(jié)束上一輩對家族的控制，開辟新一代領(lǐng)導(dǎo)的局面。但是家族企業(yè)的傳承會在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)不同的情況:一、企業(yè)新的繼承人實現(xiàn)對股權(quán)的絕對控制，權(quán)利制衡失效，企業(yè)三會的職權(quán)將被架空，重新回到初創(chuàng)期不作為的狀態(tài)。二、企業(yè)被家族成員共同掌管，如若家族成員團(tuán)結(jié)一致，那么企業(yè)治理結(jié)構(gòu)路徑會與上一輩趨同。但是如果家族成員之間出現(xiàn)分裂控制權(quán)不再集中，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)將更加復(fù)雜。三、企業(yè)內(nèi)部權(quán)利分化，獨立董事和企業(yè)顧問作為外部成員對企業(yè)的影響更大。

4．管理崗維度

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，部門層級及管理崗位的增加是家族企業(yè)成長的一個最明顯最直觀的表現(xiàn)。隨著企業(yè)的成長，家族企業(yè)原來由企業(yè)主直接監(jiān)督管理企業(yè)員工的生產(chǎn)方式顯然既缺乏效率又耗費精力，為了更好地管理企業(yè)，委托—代理的科層組織結(jié)構(gòu)就會逐步建立起來。管理崗位對家族控制經(jīng)營權(quán)十分重要，但是企業(yè)主面對越來越復(fù)雜的層級結(jié)構(gòu)自然會心有余而力不足，家族成員也不可能全部掌握所有的管理崗位，所以有些管理崗位逐漸向外來經(jīng)理人開放也是企業(yè)發(fā)展所必須的。

在家族企業(yè)中，崗位就代表著控制權(quán)，實際控制權(quán)的大小就要看在多大程度上掌握企業(yè)的經(jīng)營管理信息。管理崗位的不斷開放也代表著企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不斷演進(jìn)，其中關(guān)鍵崗位是家族最不愿由外人承擔(dān)的職位。所謂關(guān)鍵崗位就是指那些能夠直接接觸到有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理信息的重要職位，例如財務(wù)部門和公關(guān)部門的主任、經(jīng)理。位于關(guān)鍵崗位就能獲取關(guān)鍵信息，從而形成對企業(yè)實際控制權(quán)的掌控。崗位人員所擁有的營銷、客戶關(guān)系等各方面的信息將會逐漸變成自身一種專用性資產(chǎn)，從而提升與老板討價還價的能力，所以，這些關(guān)鍵崗位的開放對家族來說是一種巨大的威脅。因此，在家族企業(yè)的成長過程中，家族會將關(guān)鍵職位保留到最后，直至無法控制。儲小平指出:企業(yè)主首先開放的職位將是那些比較無機(jī)密的生產(chǎn)技術(shù)部門與一些不涉及權(quán)利關(guān)系的公管部門，而對于財務(wù)、采購、營銷等一些至關(guān)重要的部門會經(jīng)過深思熟慮最終慎重安排可信賴的內(nèi)部關(guān)系人員任職。

職業(yè)經(jīng)理人與家族之間存在著差異性的目標(biāo)函數(shù)，因此，如何對職業(yè)經(jīng)理人實施有效的監(jiān)督和激勵以降低代理成本，實現(xiàn)家族利益最大化就成為家族企業(yè)面臨的一個難題。謝軍采用實證分析得出，采取經(jīng)理持股的制度有利于大幅度提高公司績效，而且這種幅度不隨著對企業(yè)經(jīng)理的現(xiàn)金報酬、企業(yè)規(guī)模和行業(yè)屬性進(jìn)行控制之后的變化而變化。何軒、李新春通過研究認(rèn)為，讓職業(yè)經(jīng)理人擁有股權(quán)之后會引起家族成員的不公平感，進(jìn)而會在一定程度對家族企業(yè)的決策質(zhì)量產(chǎn)生影響。在中國，由于經(jīng)理人與家族兩方信任不足問題嚴(yán)重，所以要在泛家族信任建立起來之后，再實行經(jīng)理人持股。兩位學(xué)者對經(jīng)理人持股對家族企業(yè)治理的影響進(jìn)行了較為具體的研究。

所以在建立了制度信任的家族企業(yè)中，允許經(jīng)理人持股，使經(jīng)理人的利益與家族的利益保持一致，形成對經(jīng)理人經(jīng)營效率的激勵，對于企業(yè)凈利潤的提高和預(yù)防經(jīng)理人的道德風(fēng)險問題不失為一種明智的選擇。但是在只建立了家族信任的家族企業(yè)中，就有必要先建立起泛家族信任后再允許經(jīng)理人持股，這樣就能夠避免泛家族成員的不滿情緒，同時實現(xiàn)對經(jīng)理人的激勵。

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(責(zé)任編輯:朱登臣)

10．3969/j．issn．2096－2452．2016．01．006

F270

A

2096－2452(2016)01－0025－05

2016－01－12

朱濤(1972－)，男，河南柘城人，鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院特聘教授，博士，河南大學(xué)產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究所研究員，碩導(dǎo);張婷(1986－)，女，河南信陽人，河南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院講師。