淺析國有企業(yè)激勵機制中的問題

周慧婷

摘 要：面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)希望通過施行激勵措施使員工致力于企業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)實表明，國有企業(yè)實施激勵措施情況并不理想，其主要原因可以從對員工了解不足和企業(yè)制度缺陷兩個方面分析。在分析基礎(chǔ)上，本文提出了針對性的解決方法，提高國有企業(yè)激勵措施的執(zhí)行力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；激勵機制

人是企業(yè)的中心，現(xiàn)代商業(yè)社會，企業(yè)以不同的形式激勵員工的創(chuàng)造力，使員工處于運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上。面對日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境，高技術(shù)人才越來越偏向大型私營企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，如何通過有效的激烈措施吸引人才、留住人才，是每家國有企業(yè)必須面對的問題。善用人力資源管理中的激勵措施，建立起科學(xué)高效的激勵機制，無疑能為國有企業(yè)在新常態(tài)下的經(jīng)濟環(huán)境中逆境生存儲備人才踏出良好的一步。

一、激勵機制對企業(yè)的作用

1.激發(fā)員工潛能

心理因素和外部環(huán)境是影響人的積極性的兩個重要方面，其中心理因素起著重要作用。那些沒有受到激勵的員工只能發(fā)揮其能力的20%到30%，而那些受到激勵的員工卻能發(fā)揮其能力的80%到90%。一個人的潛能是和他的積極性密不可分的，一個人的工作能力受到激發(fā)后可以達(dá)到另外一個層次。 良好的激勵機制有利于充分調(diào)動員工的積極性并最大限度開發(fā)員工的潛能，達(dá)到提升企業(yè)整體競爭力的目的。

2.提高員工素質(zhì)

通過激勵機制，員工進步與產(chǎn)品優(yōu)勢能夠形成一個相輔相成的效果。一方面，激勵機制是企業(yè)內(nèi)員工產(chǎn)生內(nèi)部競爭，在橫向?qū)Ρ戎袉T工能夠看到自身的不足與差距，促使員工不斷學(xué)習(xí)進步，提高自身素質(zhì)，最終有利于產(chǎn)品與服務(wù)的發(fā)展。另一方面，如果希望員工在創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)中有所作為，則必須對員工進行激勵，促使員工充分發(fā)揮自身的才能與積極性，不斷加強學(xué)習(xí)意識、創(chuàng)新意識，努力專研，想方設(shè)法提高服務(wù)水平，提高員工素質(zhì)。

3.增強企業(yè)凝聚力

人力資源在現(xiàn)代社會已經(jīng)實現(xiàn)了自由流動，企業(yè)通過不同的方式吸引人才，留住人才，讓員工對企業(yè)有歸屬感，其中激勵機制起到重要的作用。而僅僅吸引并留住人才是不夠的，如果人才各干各的事，只顧自己的利益，結(jié)果無益于企業(yè)發(fā)展。在這一點上，激勵機制可以發(fā)揮更為深層級的作用，在鼓勵員工自身提高素質(zhì)同時，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭環(huán)境，使員工向團隊的目標(biāo)奮斗，形成強大的凝聚力，提高企業(yè)競爭力。

二、國有企業(yè)實行激勵機制中的問題

隨著市場化的不斷深入，西方管理理念在國有企業(yè)中得到一定程度的普及應(yīng)用，國有企業(yè)或多或少建立的激勵機制。然而實踐中，激勵機制的作用沒有得到很好的體現(xiàn)，流于形式，沒有起到激勵員工生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的作用，筆者認(rèn)為可以分為員工個人與企業(yè)自身兩方面的原因。

1.就員工個人而言，激勵機制缺乏對員工需求的了解

（1）激勵手段單一

激勵的形式是多種多樣的，從性質(zhì)上可分為正向激勵和負(fù)向激勵，從對象上可分為個體激勵和團體激勵，激勵從內(nèi)容上可分為精神激勵和物資激勵，從狀態(tài)上可分為靜態(tài)激勵和動態(tài)激勵。然而，國有企業(yè)的激勵機制大多注重物質(zhì)激勵，主要有薪酬激勵和福利激勵兩大重要方式，例如獎金、物品、福利以及股票等，且獎勵數(shù)額非常有限。員工并沒有因為個人工作突出，為企業(yè)贏得效益而獲得額外的獎勵。另一方面，員工的需求是復(fù)雜多樣的，而多數(shù)國有企業(yè)的激勵方式往往一成不變，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的需求。

（2）目標(biāo)單一和企業(yè)文化

受傳統(tǒng)思想影響，國有企業(yè)職工心理上以能夠當(dāng)“官”確定自己的價值。在企業(yè)沒有員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)的前提下，國有企業(yè)缺乏良好的崗位分析和交流體系，職工只往“官”看，任何的激勵方式都無法對員工的積極性產(chǎn)生正向刺激。另外，國有企業(yè)對培訓(xùn)的認(rèn)識狹隘，實施方式單一，文化類型培訓(xùn)偏向管理人員、技術(shù)人員，對基礎(chǔ)崗位職工的培訓(xùn)僅僅抓住知識與技能，鮮有傳輸企業(yè)文化理念，激發(fā)員工工作熱情，使員工漸漸陷入得過且過，少做少錯的氛圍中，不利于國有企業(yè)的創(chuàng)新與活力。

（3）無法把自身與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系

國有企業(yè)員工普遍缺乏“主人翁”意識，企業(yè)發(fā)展的好壞與職工的個人發(fā)展存在意識上的脫節(jié)。由于國有企業(yè)員工對企業(yè)的大小事務(wù)無法選擇只有執(zhí)行，員工對企業(yè)的榮譽感、個人歸屬感較低，員工形成了工作出錯是制度的錯，工作拼死拼活不值得的思想，企業(yè)難以把員工凝聚在一起，使員工意識到企業(yè)發(fā)展人人有責(zé)，因此，即使國有企業(yè)實行激勵機制，其效果往往不如人意。

2.就企業(yè)自身而言，激勵機制存在缺陷

（1）企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)簡單

薪酬制度是物質(zhì)激勵的一種形式。薪酬是人外出工作的根本需要，合理的薪酬制度對于員工有著非常重要的激勵作用。在現(xiàn)有的國企中，普遍實行兩種薪酬模式，即崗位技能工資制和崗位績效工資制。這種機制在鼓勵國有企業(yè)員工提高專業(yè)技術(shù)有一定作用。但延續(xù)以往計劃經(jīng)濟時代的特色，同一級別的員工無論工作實際情況如何，工資額不會有相應(yīng)的改變，不能體現(xiàn)員工個人貢獻(xiàn)與業(yè)績，無法調(diào)動員工的積極性，甚至讓員工面對工作與薪酬的公平感缺失，得過且過。

（2）績效考核體系流于形式

有效的績效考核體系是激勵措施有效執(zhí)行的參考，不少國有企業(yè)也大力推行績效管理，設(shè)計一整套完整的管理體系。但是，績效管理體系的設(shè)計是一項科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，包括了績效指?biāo)選擇和權(quán)重確定兩個大的方面。由于國有企業(yè)在設(shè)計過程中缺乏科學(xué)合理的程序與依據(jù)，導(dǎo)致績效管理體系缺乏科學(xué)有效的評定標(biāo)準(zhǔn)，主要體現(xiàn)為考核內(nèi)容抽象，標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，等級設(shè)置粗糙，主觀性強等，在實行過程中又流于形式，無法客觀評價員工的工作情況，在實施獎勵過程中存在不公平的現(xiàn)象，使績效考核管理形同虛設(shè)。

（3）激勵制度變動頻繁

現(xiàn)代企業(yè)以規(guī)章制度管人，以物質(zhì)獎勵精神獎勵管心。然而，國有企業(yè)延續(xù)計劃經(jīng)濟時代以人管人的管理理念，激勵制度與所有的規(guī)章制度一樣，成為彰顯領(lǐng)導(dǎo)思想的“代言人”。即使設(shè)計了完整的激勵制度，領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)任升任對激勵制度都可能翻天覆地的影響，國有企業(yè)員工在“朝令夕改”的工作環(huán)境下，無法建立形成長效的工作目標(biāo)，疲于適應(yīng)不斷改變的工作規(guī)定。另一方面，由于規(guī)章制度無法得到長期有效的貫徹，激勵效果難以體現(xiàn)，缺乏科學(xué)修正激勵制度的事實依據(jù)，不利于激勵制度的有效施行。

三、國有企業(yè)實行激勵機制中的建議

針對以上提到的國有企業(yè)在實行激勵機制中存在的問題，本人針對個人與企業(yè)兩個方面提出以下建議：

1.就員工個人而言，加強對員工的了解

（1）使用多角度的激勵手段

建立多渠道的激勵措施并不是要國有企業(yè)滿足員工一切的激勵需求，而是了解員工需要的是什么，把主要的和次要的、合理的和不合理的都分清楚，在此基礎(chǔ)上實行不同的激勵手段。國有企業(yè)可以以員工發(fā)展階段作為劃分，年輕職工在成家立業(yè)，個人成就感方面需求較強烈，那么物質(zhì)、薪酬獎勵為主，上級口頭贊賞、授予榮譽稱號等方式能夠迅速滿足年輕職工的實際需求；工作一定年限的職工有一定的工作經(jīng)驗不滿足于現(xiàn)狀，可以通過崗位提升學(xué)習(xí)，晉升，賦予重任等方式確認(rèn)其專業(yè)性；中年職工陪伴企業(yè)成長，對企業(yè)對市場情況熟悉，可以適當(dāng)讓其參與項目決策、制定工作計劃等使其發(fā)揮潛能實現(xiàn)自我價值。

（2）倡導(dǎo)個性化價值觀和共同的企業(yè)文化

國有企業(yè)以當(dāng)“官”為目標(biāo)的思想，某程度上是因為在普遍的價值中，當(dāng)官是體現(xiàn)個人價值或成功的唯一表現(xiàn)形式。國有企業(yè)可以通過倡導(dǎo)不同的價值觀，例如按照完成項目的價值劃分組別，可以不斷進階，不同級別可以獲得相應(yīng)的獎勵或稱號，其中設(shè)置不同的記錄，例如年紀(jì)最少到達(dá)哪個級別等，使員工的目標(biāo)不僅僅集中在“官”上面。另一方面，國有企業(yè)要建立自己的企業(yè)文化，并把企業(yè)文化的觀念輸送結(jié)合到所有的培訓(xùn)中，對基層員工的培訓(xùn)不局限于技術(shù)培訓(xùn)，進行技術(shù)培訓(xùn)也要聯(lián)系企業(yè)文化的人文思想。

（3）把個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展掛鉤

國有企業(yè)要在員工中樹立一榮俱榮，一損俱損的意識。企業(yè)的發(fā)展是個人獲得更好發(fā)展的平臺，個人是企業(yè)發(fā)展的最終得益者。國有企業(yè)首先要讓員工有參與感，樹立起“主人翁”意識，企業(yè)的發(fā)展在一定程度上有選擇權(quán)。然后是要讓員工有歸屬感，企業(yè)的獲益能夠真正體現(xiàn)在個人上，并且這種獲益是與付出在相當(dāng)程度上對等，才能激勵員工不努力。

2.就企業(yè)而言，完善激勵機制

（1）建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)體系

常說設(shè)計要體現(xiàn)公平原則，然而公平并不意味著平均。薪酬的公平性應(yīng)該體現(xiàn)在薪酬水平與工作付出成正比。國有企業(yè)可以通過崗位評價，對企業(yè)中各類崗位的相對價值進行橫向?qū)Ρ榷ǔ龌A(chǔ)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，再結(jié)合每個人實際的工作量、貢獻(xiàn)度、具體成績等不同方面，最后確定每個人的具體薪酬，這樣可以最大限度地調(diào)動員工的積極性。另外，適當(dāng)引入福利制度，讓有突出貢獻(xiàn)的員工有額外的獎勵，刺激員工為企業(yè)發(fā)展努力工作。

（2）切實執(zhí)行績效考核體系

國有企業(yè)對員工的激勵應(yīng)該以員工的績效為基礎(chǔ)?？冃гu價體系要切實結(jié)合工作實際，科學(xué)的設(shè)置考核項目，合理分配權(quán)重，反映員工的工作業(yè)績，定期、不定期檢討績效考核體系的實行效果，調(diào)查員工在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，聽取員工提出的改善意見。國有企業(yè)可以請專業(yè)的顧問公司設(shè)計一整套體系，從第三方角度平衡各方利益。在實行過程中，國有企業(yè)還可以結(jié)合獎懲雙向管理，從另外一個角度體現(xiàn)公平性，避免績效管理流于形式。

（3）激勵制度變動頻繁

國有企業(yè)要改變制度隨領(lǐng)導(dǎo)變而改的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)變制度不變，保證激勵制度的延續(xù)性，使員工不必為激勵制度的隨時改變不斷改變自己的工作目標(biāo)。但保證制度的延續(xù)性不代表激勵制度一成不變，國有企業(yè)要根據(jù)員工工作的實際情況，制度執(zhí)行的有效性適當(dāng)進行調(diào)整，但調(diào)整的原因絕對不是因為某某領(lǐng)導(dǎo)的上任或者離任，為員工的工作創(chuàng)造一個穩(wěn)定的制度環(huán)境。

四、總結(jié)

在激烈是市場之中，人才是企業(yè)的重點爭奪對象。國有企業(yè)要面對復(fù)雜的市場形勢，尋求自身發(fā)展，可以通過實施激勵措施吸引人才，留住人才。面對實施激勵措施中出現(xiàn)的種種問題，國有企業(yè)可以通過員工個人和企業(yè)本身兩個方面著手，通過不同的方式渠道，保證激勵措施的有效施行，最終使企業(yè)員工為企業(yè)的長效發(fā)展努力進取，創(chuàng)造價值。

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