淺析傳染病?？漆t(yī)院在人才引進中的難點與對策

詹素華

摘要：傳染病?？漆t(yī)院人才難引進、難使用、難留住矛盾日趨突出。本文通過分析傳染病醫(yī)院人才隊伍現(xiàn)狀以及人才引進中的困難，就如何營造引得進、用得好、留得住的人才引進及管理機制提出了幾點對策。

關鍵詞：醫(yī)院 人才引進 管理

近年來，隨著衛(wèi)生事業(yè)飛速發(fā)展，公立醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，民營醫(yī)院異軍突起，圍繞人才之間的競爭越演越激烈。在人才競爭中，相對于綜合性醫(yī)院而言，?？漆t(yī)院則處于比較劣勢狀態(tài)，而傳染病?？漆t(yī)院更是劣勢中的弱者，人才難引進、難使用、難留住矛盾日趨突出。如何解決這些問題，努力營造引得進、用得好、留得住的人才引進及管理機制，是醫(yī)院管理者必須高度重視的課題。

一、傳染病醫(yī)院人才隊伍現(xiàn)狀

第一，人才匱乏，高層次人才不足。缺少學歷高、學術地位高、知名度高、有影響力的高層次拔尖人才、學科帶頭人和領軍人才。第二，人才隊伍配置結構不合理。人才隊伍在整體素質(zhì)、知識結構、?？品植嫉确矫娲嬖诓痪猬F(xiàn)象。第三，科研能力薄弱，學術氛圍不濃，學科特色不明顯，缺乏創(chuàng)新潛能，科研項目少，科研獲獎檔次低，現(xiàn)有人員的整體素質(zhì)不能滿足醫(yī)院科、教、研的發(fā)展。第四，診療技能狹窄，業(yè)務技術水平不高，應對突發(fā)公共衛(wèi)生事件能力不足。第五，人才引進難度大，人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失嚴重。

二、傳染病醫(yī)院人才引進中的困難

1.難引進。相比綜合性醫(yī)院，傳染病醫(yī)院缺乏競爭力和吸引力。一是傳染病職業(yè)暴露風險高，工作壓力大，責任大，缺乏專業(yè)吸引力。二是傳染病醫(yī)院經(jīng)濟基礎薄弱，職工收入偏低。多數(shù)傳染病醫(yī)院地理位置偏遠，交通不便。三是由于專科單一，導致學術發(fā)展平臺和科研平臺低，難于引進和留住優(yōu)秀人才。四是醫(yī)院本身對高層次人才引進基本條件設置過高，使醫(yī)院一些緊缺崗位人才引進困難。五是從政策層面看，雖在逐漸淡化編制，實行合同化管理和同工同酬，但從實際情況看，由于傳染病醫(yī)院受經(jīng)濟條件限制，大多醫(yī)院對合同制人員并未實行真正意義上的同工同酬，編制內(nèi)與編制外福利待遇仍有較大相差，大多數(shù)人寧到有編制的二級醫(yī)院，不愿到無編制的三級傳染病醫(yī)院。

2.難使用。一些人員利用醫(yī)院對人才求賢若渴的心理，過分夸大和拔高個人專業(yè)水平，而醫(yī)院在引進過程中更注重看其簡歷，實際考核上難于把控，使引進人才的實際能力低于預期。一些高層次人才引進時，醫(yī)院會承諾其擔任科主任等職務，但實際擔任科主任后，缺乏科室管理及協(xié)調(diào)能力，科室與科室之間、主任與科內(nèi)人員之間關系緊張，影響正常工作開展。

3.難留住?？陀^上，一是傳染病醫(yī)院病人少，工作量不飽和，醫(yī)院發(fā)展前景不明朗，自身價值得不到很好體現(xiàn)，自身特長得不到展示，使一些引進的人才感覺無用武之地。二是一些引進人才專業(yè)理論水平較高，科研能力也較強，但由于醫(yī)院學術平臺、科研設備無法滿足其需求，無法提供良好的施展平臺。三是醫(yī)院在人才引進后管理上缺失，出現(xiàn)重引進，輕管理的現(xiàn)象，忽視了對引進人才的繼續(xù)培養(yǎng)，沒有處理好引進人才與醫(yī)院現(xiàn)有人才的關系，排擠力強，信任度低，使引進人才出現(xiàn)“水土不服”，人際關系緊張等情況。四是引進人才的后顧之憂沒有得到妥善及時解決，如福利待遇、夫妻兩地分居、子女入托入學等。主觀上，一是有一些引進人才先把自己能進入某一個城市作為第一愿望，將傳染病醫(yī)院作為跳板，待自己條件成熟后，再向大型綜合性醫(yī)院或一些更大城市邁進。二是引進人員期望值過高，不能正確協(xié)調(diào)和處理一些利益關系、人際關系，某些利益需求無法得到滿足。三是個別人因采取隱滿欺騙手段，而被醫(yī)院錄用，引進后不能適應醫(yī)院工作和壓力。

三、加強人才引進管理策略

1.正確認識醫(yī)院自身定位，把握正確導向。一是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)策和醫(yī)院自身實際，制定短、中、長期人才規(guī)劃，將人才引進和人才使用作為一個有機整體來考慮，既要考慮引進臨床型的，也要適度考慮引進科研型人才，克服急功近利和短期化傾向，增強人才引進的針對性。二是要摸清醫(yī)院自身人才家底，根據(jù)專科建設水平和現(xiàn)有人才梯隊結構的情況來綜合衡量，引進急需人才和具有品牌效應的高層次人才，不遍地開花。三是要了解引進人才的需求，判斷醫(yī)院能否滿足引進人才的利益需求，能否為其提供所需的發(fā)展空間和資金、設備、技術等各項保障。四是要結合醫(yī)院實際和崗位實際，避免因一味追求高大上而造成的人才浪費和崗位的不適應。五是注重引進和培養(yǎng)共舉，要樹立一手抓人才培養(yǎng)，一手抓人才引進的理念，既要規(guī)避貪大求全，忽視本院人才的培養(yǎng)使用，又要沖破區(qū)域壁壘、排斥人才流入的思想束縛，招四方之才。

2.構建一流的事業(yè)平臺，筑巢引鳳。良禽擇木而棲，良才擇主而侍。建設具有專科特色的重點?？破脚_，提高?？频挠绊懥椭?；以科研課題為抓手營造濃厚的學術氛圍，不斷提高科研課題層次和科研獲獎層次，提升醫(yī)院在本專科領域內(nèi)的知名度；要努力提升醫(yī)院等級，擴大醫(yī)院業(yè)務范圍和診療范圍，提高工作量和工作效率，向“大?？?、小綜合”發(fā)展，以醫(yī)院發(fā)展前景和學科規(guī)劃吸引優(yōu)秀人才；要通過先進儀器設備的引進、科研經(jīng)費的投入和實驗場地為人才提供必要的硬件支持；要營造具有寬松的學術環(huán)境、團隊合作精神、和諧人際關系的軟環(huán)境，形成“尊重知識、尊重人才、求同存異、共同發(fā)展”的醫(yī)院文化。

3.完善人才引進評價機制，擇優(yōu)錄用。一是制定科學的人才錄用標準及質(zhì)量界定機制，對引進人才認真加以識別。醫(yī)院要成立人才引進考核小組，對應聘者的專業(yè)技能、管理能力、科研教學能力、組織協(xié)調(diào)能力等全面考評，引入同行評議機制，通過筆試、面試、案例分析等形式層層把關，減少和避免失誤。二是要想方設法拓寬引進渠道，搭建信息平臺，創(chuàng)新人才引進方法。除在主流媒體、醫(yī)院網(wǎng)站發(fā)布招聘信息、與各大醫(yī)學院校建立聯(lián)絡關系、獵頭公司招聘、人才市場信息互通外，可利用前期醫(yī)院引進的人才關系網(wǎng)推薦優(yōu)秀人才，鼓勵和獎勵全體醫(yī)務人員參與優(yōu)秀人才的推薦引進工作。三是建立靈活多樣的高層次人才引進使用機制，不必強求“為我所有”，實現(xiàn)“為我所用”的柔性流動。

4.正確認識人才引進的重要性，妥善處理好引進人才和本院人才的關系。成功的人才引進是快速提高醫(yī)院人才數(shù)量和質(zhì)量的有效措施，對于加快醫(yī)院建設和發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，成功的引進一名高層次人才，在一定意義上可以做強一個?？疲瑤С鲆恢ш犖?，甚至可以快速提升醫(yī)院的競爭力和產(chǎn)生品牌效應。一要統(tǒng)籌兼顧，不厚此薄彼，在兌現(xiàn)引進人才各項政策的同時，要為本院人才成長創(chuàng)造學歷、職稱、專業(yè)技能提升的機會和激勵政策，實現(xiàn)本院人才與引進人才的均衡。二要協(xié)調(diào)和幫助引進人才與現(xiàn)有團隊的磨合，幫助其盡快融入新環(huán)境，使引進人才和本院人才和諧發(fā)展。三要在院內(nèi)形成一個寬松、自由、和諧的學術和政策環(huán)境，并促使人才之間相互理解、相互尊重、相互包容、相互學習、相互鼓動、相互促進，實現(xiàn)人才的優(yōu)勢互補。四是要克服重引進輕培養(yǎng)的現(xiàn)象，防止“一邊引進，一邊流失”，打造具有競爭力的學科團隊。

5.量才使用，注重人才引進后的管理和使用。把人才引進來，只是工作的開始，后續(xù)管理到位才是留人的關鍵。為此對于引進的高層次人才要高度重視和重點培養(yǎng)。一是要為新引進的人才制定科學合理的職業(yè)規(guī)劃和培養(yǎng)計劃，充分考慮每一位人才的優(yōu)勢并將其安置在最合適的崗位上。二是通過與國內(nèi)知名專家結對、聘請導師，國外研修學習、學術團隊任職等途徑進一步開拓引進人才的眼界，掌握最新國際動態(tài)和?？瓢l(fā)展趨勢。三是在落實好各項優(yōu)惠優(yōu)先待遇“養(yǎng)”好人才的同時，在工作上以更高標準進行壓擔子、給任務，根據(jù)個人的能力和業(yè)績，鼓勵參與學科帶頭人、拔尖人才、領軍人才競聘，給予擔任一定的行政職務，以激發(fā)引進人才的潛能。四是建立醫(yī)院領導干部與引進人才結對制度，了解待遇的落實、家屬的隨遷就業(yè)、子女入學入托、醫(yī)療保險、住房保障等方面的情況，了解他們的所思所想，及時幫助他們解決工作生活中的困難，消除后顧之憂，以溫情關懷拴心留人。五是建立科學的人才考核評價體系。六是對于引進的合同化管理的未進編人才，要與在編人員一樣實行同管理、同待遇、同培養(yǎng)、同考核，消除編制內(nèi)與編制外人員的差異。

參考文獻

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