黨建工作項目化管理的實踐與思考

高愛民

摘要：黨建工作項目化管理，作為黨建創(chuàng)新的一種有效形式，得到了各單位行政認(rèn)可和廣大黨員干部的喜愛。但也存在著混同行政工作、認(rèn)識操作程度偏差問題。本文以案例形式進(jìn)行闡述黨建項目化運(yùn)作過程，試為各基層黨組織提供一些有益的參考。

關(guān)鍵詞：黨建項目 項目管理 案例實踐

一、引言

黨建項目化是圍繞中心抓黨建、發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范帶頭作用的有效活動載體。2013年，中國石化潤滑油公司黨委大力開展黨建項目化管理以來，直屬單位各基層黨支部聚焦生產(chǎn)經(jīng)營難點、重點以及員工思想上的熱點問題選題立項，廣大黨員也積極參與其中，一批批項目順利實施并取得良好的成效，也得到單位行政的認(rèn)可。黨建工作項目化管理已成為黨委“緊貼經(jīng)營起作用，創(chuàng)新服務(wù)顯價值”理念落地的重要形式和特色品牌。

天津分公司在近2年的黨建項目開展過程中，通過檢查與成果發(fā)布情況發(fā)現(xiàn)，各黨支部基本能夠按照“選好課題、組建團(tuán)隊、制定方案、開展活動、展示成果”五個步驟要求展開，也取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。但大家對黨建項目化管理理解還不很深入，對項目管理的理論、工具和方法運(yùn)用上還不很成熟，甚至混同于一般的運(yùn)營工作。

本文試通過2015年天津分公司研究院黨支部與生產(chǎn)中心生產(chǎn)黨支部的聯(lián)合項目——加快精細(xì)脂轉(zhuǎn)產(chǎn)，釋放產(chǎn)能的項目管理（PM）運(yùn)作，為各黨支部開展黨建項目提供一些有益的參考。

二、項目管理的有關(guān)理論和方法、工具

項目（Project）是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。項目不同于一般的管理運(yùn)營工作，就在于獨特性和不可逆性。選取哪些黨建工作作為項目，是作為一個項目管理者基本的能力。

項目管理（Project Management）是運(yùn)用管理的知識、工具、和技術(shù)于項目活動上，來達(dá)成解決項目的問題或達(dá)成項目的需求。

項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及整合管理的方法與工具（目前又增加干系人管理）。項目管理五大過程與知識領(lǐng)域相對應(yīng)，囊括了的項目管理的基本內(nèi)容（略）。

項目管理的目標(biāo)是質(zhì)量、進(jìn)度和成本三者之間的最優(yōu)化。

在項目管理過程中所運(yùn)用的工具和模板很多，如：項目整合管理責(zé)任矩陣；范圍管理的WBS；時間管理的網(wǎng)絡(luò)圖、CPM、PEAT、管理軟件；成本管理的類別估算、掙值分析；質(zhì)量管理TQC、因果圖、直方圖；風(fēng)險管理的RBS、風(fēng)險因素分析、風(fēng)險評估分析等等。

三、精細(xì)潤滑脂轉(zhuǎn)產(chǎn)項目的項目管理做法及成果

1.選題理由及可行性論證

第一，項目選題理由。天津分公司精細(xì)脂車間2014年落成后，加快開發(fā)精細(xì)脂產(chǎn)品、釋放精細(xì)潤滑脂產(chǎn)能，是邁向世界一流潤滑脂產(chǎn)銷研基地的關(guān)鍵舉措。研究院黨支部和生產(chǎn)中心生產(chǎn)黨支部按照技術(shù)支撐、生產(chǎn)配合、服務(wù)市場的工作思路，將精細(xì)潤滑脂轉(zhuǎn)產(chǎn)列為了2015年的黨建項目。

第二，項目可行行論證（SWOT分析），如圖1示。

通過SWOT分析，精細(xì)脂轉(zhuǎn)產(chǎn)項目重要且緊迫，以項目的形式加以開展，十分必要。

第三，項目的目標(biāo)與范圍。

項目的目標(biāo)：精細(xì)脂順利轉(zhuǎn)入車間生產(chǎn)21個產(chǎn)品；時間——2015年2月1日至11月30日；質(zhì)量——轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品一次試驗合格率達(dá)到90%，質(zhì)量合格且達(dá)到客戶認(rèn)可；成本——企業(yè)正常生產(chǎn)成本。

項目的范圍：從精細(xì)脂的配方開發(fā)、工藝規(guī)程制訂、工藝流程轉(zhuǎn)化、原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到化驗分析的全過程。

2.團(tuán)隊組建（OBS）及任務(wù)分解（WBS）

第一，OBS分解。由研究院黨支部書記擔(dān)任項目經(jīng)理，生產(chǎn)中心黨支部書記擔(dān)任項目副經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)；下設(shè)5個組，分別為配方開發(fā)組、工藝組、設(shè)備采購組、生產(chǎn)組與化驗組，每個小組又由具體的成員組成。

第二，WBS分解。根據(jù)項目可交付的成果——產(chǎn)品配方、工藝規(guī)程、原材料與設(shè)備準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品檢驗等階段進(jìn)行第一層分解；產(chǎn)品配方按照鋰系列和聚脲系列、原材料按照基礎(chǔ)油和化工原料、產(chǎn)品生產(chǎn)按裝置等進(jìn)行第二層分解，如此將活動層層分解。

第三，組合WBS與OBS，形成責(zé)任矩陣（見表1）。

3.制定方案

第一，時間、成本計劃。根據(jù)項目的WBS分解，對每項任務(wù)逐個進(jìn)行時間估算，附加相關(guān)的資源和人員，求出關(guān)鍵路線和里程碑。本文采用project軟件進(jìn)行集成，如圖2示。

第二，質(zhì)量控制計劃。需轉(zhuǎn)產(chǎn)的精細(xì)脂產(chǎn)品按照鋰系列與聚脲系列分別制定計劃。其中：鋰系列主要考察原材料處理工藝，保證原材料的潔凈度；皂化過程對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和噪音性能的影響；冷卻過程對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和噪音性能的影響；后處理工藝對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和噪音性能的影響；主要涉及產(chǎn)品，ASE-M，TSA-L，HSC、BLM-E，TBL等。

聚脲主要考察原材料處理工藝，保證原材料的清潔度；調(diào)整高速混合泵進(jìn)料量和進(jìn)料時間，控制聚脲潤滑脂反應(yīng)過程；摸索升溫過程和煉制溫度對聚脲潤滑脂結(jié)構(gòu)和噪音的影響；摸索不同后處理工藝對聚脲潤滑脂結(jié)構(gòu)和噪音的影響。主要涉及產(chǎn)品，BLU-N，BLU-M，WTM，WTH，BLE，BLU-A等。

第三，風(fēng)險計劃。經(jīng)項目組識別與風(fēng)險分析，該項目主要風(fēng)險在于開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，浪費(fèi)人力、物力，風(fēng)險較弱。

4.項目實施

第一，項目啟動后，項目組在時間與進(jìn)度管理上，按照Project軟件掙值分析法進(jìn)行控制。

第二，在質(zhì)量控制上，按照FMEA（失效模式與影響分析，主要是DFMEA與PFMEA）工具進(jìn)行管理。

第三，進(jìn)度與成本差異分析。從圖2，8月20日的診斷圖可以清晰看到，實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度。

采取掙值分析法：

CV=BCWP-ACWP=587800-587800=0反映出成本可控。

SV=BCWP-BCWS=587800-666400=-78600反映出進(jìn)度落后，需進(jìn)行工作改進(jìn)。

5.項目成果

第一，經(jīng)過項目組10個月的努力，運(yùn)用項目管理的方法和工具，11月底完成轉(zhuǎn)產(chǎn)精細(xì)脂產(chǎn)品25個，超過預(yù)期目標(biāo)（21個），同比2014年，增加18個；生產(chǎn)精細(xì)脂產(chǎn)品570噸，同比2014年增加200噸。

第二，項目如期完成，成本均控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

第三，產(chǎn)品一次合格率91%，超過90%的目標(biāo)。

第四，項目中黨員和干部邊學(xué)習(xí)、邊工作，拼搏在實驗室和生產(chǎn)現(xiàn)場，思想素質(zhì)和工作能力均得到了提升，發(fā)揮了先鋒作用。

四、黨建項目化管理的幾點思考

第一，黨建項目作為特殊的項目，選自于思想政治、生產(chǎn)經(jīng)營等急難險重工作，但管理上不能混同于日常管理和運(yùn)營工作，要按照項目管理的思想和方法組織實施。

第二，每一個項目的負(fù)責(zé)人（黨支部書記）都應(yīng)是項目經(jīng)理，參與的黨員也應(yīng)是項目管理者，要具備專業(yè)的理論和實戰(zhàn)經(jīng)驗，黨建項目開展能起到事半功倍的效果。

第三，直屬單位黨群部門，對基層黨支部黨建項目管理上，可以按照多項目進(jìn)行管理，建立項目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一協(xié)調(diào)，跟蹤考核。

參考文獻(xiàn)

[1]房西苑，周蓉翌.項目管理實戰(zhàn)教程[M].北京：企業(yè)管理出版社，2005：15-40