HN院人力資源優(yōu)化研究

熊小葉 高翔

摘要：經(jīng)濟“新常態(tài)”為工程勘察設(shè)計企業(yè)的人力資源管理帶來種種挑戰(zhàn)，設(shè)計企業(yè)需主動優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源，從而提高自身的競爭力。以傳統(tǒng)國有大型建筑設(shè)計企業(yè)HN院為例，分析其人力資源配置現(xiàn)狀及存在問題，闡述其人力資源優(yōu)化工作的總體開展思路，并進一步提出了具體的人力資源優(yōu)化措施，旨在為“新常態(tài)”背景下的工程勘察設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)人力資源的合理有效配置提供參考。

關(guān)鍵詞：HN院 人力資源 優(yōu)化

一、引言

隨著中國經(jīng)濟社會向“新常態(tài)”轉(zhuǎn)型和過渡，工程勘察設(shè)計行業(yè)也結(jié)束了普遍高增長的“黃金時代”。面對經(jīng)濟社會變更、技術(shù)顛覆革新所帶來的種種挑戰(zhàn)，設(shè)計企業(yè)紛紛響應(yīng)內(nèi)外形勢變化，積極探索革新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，主動優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高設(shè)計質(zhì)量和生產(chǎn)效率，以期輕裝上陣，立于不敗之地。

本文以HN院的人力資源配置現(xiàn)狀及存在問題分析入手，闡述了HN院人力資源優(yōu)化工作的總體思路，并進一步提出了人力資源優(yōu)化的具體措施，旨在為“新常態(tài)”背景下工程勘察設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)人力資源的合理有效配置提供參考。

二、HN院人力資源管理現(xiàn)狀

HN院歷史悠久，建院逾60年，為住建部頒發(fā)甲級勘察設(shè)計和城鄉(xiāng)規(guī)劃編制證書、發(fā)改委頒發(fā)甲級工程咨詢證書、商務(wù)部授予對外經(jīng)營權(quán)的勘察設(shè)計咨詢單位?，F(xiàn)有在職職工1000余人，其中專業(yè)技術(shù)人員占在職職工總數(shù)的85.6%以上。

人才作為第一生產(chǎn)力，如何充分激發(fā)并發(fā)揮其潛力，適應(yīng)當前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、集團化管控和將來上市的需要，是HN院當前人力資源管理迫切需要解決的問題。長期以來，受企業(yè)文化影響，除本人主動離職外，HN院各部門員工很少有流出，同時因部門壁壘的存在部門員工的跨部門間流動也受到限制，從而導致不勝任崗位人員無法及時有效退出，也無法實現(xiàn)跨部門間的合理流動。

一直以來，HN院的人力資源管理重心多集中于“選人、育人、用人、留人”上，對如何讓員工“退出”，即如何對員工進行必要的淘汰從未引起足夠重視，導致人員隊伍日益臃腫、員工競爭意識淡薄，甚至出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象。由此可見，優(yōu)化現(xiàn)有人員整體結(jié)構(gòu)，推動內(nèi)部人才有效流動，建立員工能進能出常態(tài)機制，形成競爭、流動、組合和淘汰的動態(tài)格局，保持人才隊伍合理結(jié)構(gòu)、激發(fā)人才隊伍活力，無疑應(yīng)作為HN院人力資源管理工作的重中之重。

三、HN院人力資源優(yōu)化總體思路

HN院人力資源優(yōu)化工作的總體思路是以優(yōu)化人員整體結(jié)構(gòu)為目的，完善員工退出機制為手段：一是以部門為單位進行人力資源盤點，分析部門現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、確定人員結(jié)構(gòu)合理比例，在此基礎(chǔ)上采取多種措施進行優(yōu)化，保持人才隊伍結(jié)構(gòu)合理、動態(tài)均衡；二是以績效考核制度為根本，將其與其他員工退出管理相關(guān)制度實現(xiàn)無縫對接、形成管理閉環(huán)，樹立競爭和危機意識，建立能上能下、能進能出的常態(tài)機制，激發(fā)人才隊伍活力。

1.人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路

由各部門根據(jù)自身實際情況、當前生產(chǎn)形勢和今后發(fā)展需要，進行部門人力資源盤點，確定合理人才結(jié)構(gòu)比例，分層級進行優(yōu)化。

（1）職能部門優(yōu)化思路。職能部門應(yīng)對部門各崗位職責和人崗匹配度進行分析，結(jié)合崗位價值、工作飽和度、個人工作能力和發(fā)展?jié)摿?，對其中人崗不匹配的人員進行崗級調(diào)整、崗位調(diào)整和內(nèi)部流動，對不勝任崗位的人員及時優(yōu)化或退出。

（2）生產(chǎn)部門優(yōu)化思路。就工程勘察設(shè)計行業(yè)而言，專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)特點可以從職稱、注冊、學歷、專業(yè)、行業(yè)經(jīng)驗、項目經(jīng)驗等多維度進行分析。但由于每個企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段不同，所需要的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)往往也存在差異，故難以形成統(tǒng)一的行業(yè)標準。通過多年實踐和積累，HN院已基本形成以設(shè)計人員等級為核心的技術(shù)人員發(fā)展通道，并規(guī)定一級設(shè)計師比例不超過本專業(yè)人員基數(shù)的20%，一級設(shè)計師與二級設(shè)計師之和的比例不超過本專業(yè)人員基數(shù)的60%。

基于以上分析和HN院實際情況，生產(chǎn)部門應(yīng)以設(shè)計人員等級作為主要衡量維度，同時適當結(jié)合職稱、注冊等維度來考慮，進行人力資源盤點和人員結(jié)構(gòu)分析，再分層級確定須優(yōu)化的人員比例、最終名單以及具體優(yōu)化方式（如降薪、內(nèi)部流動、崗位調(diào)整、脫崗培訓、解除勞動合同等）。

2.退出機制完善思路

目前HN院人力資源管理制度中已有許多關(guān)于員工退出管理的條款和規(guī)定，但因好人文化存在、內(nèi)部管理不到位、重獎勵輕責罰等原因，這些制度往往運用非常有限或基本流于形式，沒有真正建立起能上能下、能進能出的常態(tài)機制。因此，需要梳理現(xiàn)有員工退出管理相關(guān)制度和條款，實現(xiàn)相關(guān)制度和條款的無縫對接和配套使用，由重獎勵輕責罰向獎罰嚴明轉(zhuǎn)變，強化員工競爭和危機意識，真正建立起員工退出管理常態(tài)機制。主要由以下幾點：

（1）完善招聘甄選和錄用，從嚴把好人員“進口”。明確規(guī)定建立部門、人力資源部和高層領(lǐng)導“層層把關(guān)”的招聘需求審批流程，根據(jù)實際生產(chǎn)需要和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢動態(tài)控制人員招聘規(guī)模，對業(yè)務(wù)下滑嚴重的業(yè)務(wù)板塊或生產(chǎn)部門以及職能部門原則上從嚴從緊。

（2）完善試用期和見習期管理，嚴格試用期和見習期考核。加強對新員工和見習生的試用期和見習期管理，充分利用試用期和見習期綜合考評其知識、技能及態(tài)度，對無法勝任本職工作的員工盡早采取退出措施。

（3）完善績效考核制度，實行強制末位淘汰。明確規(guī)定員工年度績效考核結(jié)果，針對優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等級要求部門在不同群體和不同層級的人員中進行強制分布，并規(guī)定部門強制淘汰比例，同時以此作為部門的績效指標之一。

（4）強化績效考核（含項目考核）結(jié)果運用，與其他退出管理相關(guān)制度配套使用。明確規(guī)定部門對年度績效考核結(jié)果為“不合格”或“基本合格”（項目考核為“差”）的員工，分別適用降薪、內(nèi)部流動、崗位調(diào)整、脫崗培訓、解除勞動合同等具體退出措施。

（5）完善考勤和休假制度，強化勞動紀律管理。完善考勤和休假制度，對嚴重違反考勤或休假制度以及嚴重違反企業(yè)勞動紀律、給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失或不良聲譽影響，符合解除勞動合同相關(guān)情形的，嚴格按相關(guān)制度辦理。

四、HN院人力資源優(yōu)化具體措施

1.實行內(nèi)部流動或崗位調(diào)整

對需要優(yōu)化或不勝任崗位的人員，優(yōu)先采用內(nèi)部流動的方式進行分流，即對原用人部門明確不再留用，有新用人部門愿意接收的，由本人申請辦理內(nèi)部流動手續(xù)進行分流。

對無法通過內(nèi)部流動找到新用人部門進行分流的，可以實行崗位調(diào)整重新安排工作，無法安排其他工作或員工本人不接受重新安排的工作的，由雙方協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商不能達成一致的，強制解除勞動合同。

2.實行脫崗培訓

對內(nèi)部流動或崗位調(diào)整都無法實現(xiàn)優(yōu)化或退出的人員，可由部門根據(jù)實際情況決定進行脫崗培訓，本人做好工作交接后，提交人力資源部組織集中脫崗培訓。對其中未能按要求參加培訓或不遵守培訓紀律的員工，人力資源部根據(jù)院考勤制度相關(guān)規(guī)定及時解除勞動合同；人力資源部定期組織脫崗培訓考核，對其中考核不合格的員工，依據(jù)《勞動合同法》相關(guān)規(guī)定解除勞動合同；對培訓考核合格的員工，由人力資源部組織重新競聘上崗。

該措施的優(yōu)點在于，對員工進行脫崗培訓可以降低崗位用工成本，從而降低因不遵守培訓紀律或培訓不合格而采取協(xié)商解除勞動合同時需要支付的經(jīng)濟補償金基數(shù)，有利于離職成本控制。其缺點在于，需要針對脫崗人員設(shè)計相應(yīng)的培訓內(nèi)容并組織培訓資源。

3.解除勞動合同

對需要優(yōu)化或不勝任崗位的人員，采取內(nèi)部流動、崗位調(diào)整、脫崗培訓三種方式都無法有效實現(xiàn)分流的，可以采用解除勞動合同的方式進行分流。

（1）勞動合同未期滿解除勞動合同。一是員工本人提出解除勞動合同：1）員工主動提出辭職，部門同意，人力資源部辦理解除合同相關(guān)手續(xù)。2）部門勸其主動辭職，人力資源部辦理解除合同相關(guān)手續(xù)：由部門領(lǐng)導負責約談，人力資源部配合，勸其主動辭職，妥善處理并做好思想工作。二是單位提出解除勞動合同：部門與員工進行面談，說明解除勞動合同的理由，人力資源部辦理解除勞動合同相關(guān)手續(xù)。

（2）勞動合同期滿終止勞動合同。對于勞動合同將要到期的員工，部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人員結(jié)構(gòu)特點統(tǒng)籌考慮，原則上從嚴從緊，對專業(yè)能力較差、工作態(tài)度不好、表現(xiàn)平庸的員工，在其勞動合同期滿時及時終止勞動合同，從而達到退出的目的。

解除勞動合同可以一次性解除勞動合同，達到了徹底退出的目的。但其缺點是除本人提出辭職外，采用解除勞動合同方式分流都要支付經(jīng)濟補償金或者賠償金，解除成本往往較高。

4.鼓勵內(nèi)退

完善內(nèi)退制度，適當放寬范圍，鼓勵老員工根據(jù)自身實際情況申請?zhí)崆巴顺龉ぷ鲘徫?，享受退休待遇。其?yōu)點是：相對而言，鼓勵內(nèi)退是更加雙贏的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整或不勝任崗位人員退出的方式之一，可以實現(xiàn)服務(wù)年限較長、年齡結(jié)構(gòu)較高、且薪酬水平比同技能員工更高人群的有效退出。其缺點是：適用人群有限，同時會增加一定程度上增加院成本。

5.重視相關(guān)法律風險預(yù)防

眾所周知，人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工退出管理是一項敏感而又艱難的工作，處理不當輕則引起員工不滿、內(nèi)部不安定，重則導致勞動糾紛或法律訴訟，連累企業(yè)聲譽受損，故在開展本項工作時，要嚴格適應(yīng)國家法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定和要求，注意法律風險防范。具體如下：

第一，解除勞動合同時要慎重，盡量不要違法解除。第二，用人單位單方面解除勞動合同，負有舉證責任，須證明員工不勝任崗位。第三，用人單位單方面解除勞動合同，辦理相關(guān)手續(xù)須履行合法程序，應(yīng)當事先將理由通知工會，如果是用人單位有違法行為，工會要求用人單位糾正，工會同意后才能解除。第四，勞動糾紛最好是協(xié)商解決，因勞動者處于弱勢地位，當勞動者申請勞動爭議仲裁時，仲裁會往往會要求用人單位再給勞動者一定的補償，這將無形增加了用人單位的離職成本。

綜上所述，人力資源優(yōu)化工作，無疑是一項長期而動態(tài)的工作，不可能一蹴而就，需要分步驟、分階段有序推進和不斷完善。在經(jīng)濟“新常態(tài)”背景下，為適應(yīng)當前生產(chǎn)形勢和今后發(fā)展需要，HN院開展了人力資源優(yōu)化研究工作。本文以HN院的人力資源配置現(xiàn)狀及存在問題分析入手，闡述了以優(yōu)化人員整體結(jié)構(gòu)為目的，完善員工退出機制為手段的總體優(yōu)化思路，并進一步提出了實行內(nèi)部流動或崗位調(diào)整、實行脫崗培訓、解除勞動合同、鼓勵內(nèi)退、重視相關(guān)法律風險預(yù)防等具體優(yōu)化措施，旨在為“新常態(tài)”背景下的工程勘察設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)人力資源的合理有效配置提供參考。