王衛(wèi)的順豐式管理

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王衛(wèi)的順豐式管理

如何管理21萬人？王衛(wèi)說，自己沒有特別獨到之處，只是將管理回歸到人性的本質上來。

順豐一直是中國物流界的一個謎，其創(chuàng)始人王衛(wèi)更是一個謎。

1993年，22歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)立順豐速運。當時，這家公司算上王衛(wèi)也只有6個人。2013年，順豐的銷售額超過200億人民幣，擁有21萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。很多人相信，順豐一定會成為中國的聯邦快遞。

對于這樣一家公司，外界卻知之甚少。迄今為止，順豐從來不做任何廣告。創(chuàng)業(yè)20年來，王衛(wèi)從未接受任何媒體的采訪。幾年前，馬云曾經在香港數次約見王衛(wèi)，王衛(wèi)婉拒。馬云曾直言，“我最佩服的人，是能管理幾萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)。”

然而，就是這樣一位快遞業(yè)的傳奇人物，僅僅是高中畢業(yè)。他究竟是如何起家的？又有著怎樣的管理秘訣？

喜歡變革的人

20年來，王衛(wèi)幾乎每天工作14個小時。了解王衛(wèi)的人說，他是那種很有危機感的人，3個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網點多數采用合作和代理的方式。在加盟模式的推動下，順豐高速擴張，但同時也帶來了致命性的麻煩。

在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理淪為一紙空談。這讓成長中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。

王衛(wèi)曾提到，“當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。當順豐提出差異化經營后，承包網點收回直營便遇到了很多的麻煩?！?/p>

王衛(wèi)下定決心拋棄加盟制，開始強勢地進行收權，但收權過程并不那么順暢。當時，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價。時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位保鏢跟隨。

2002年，順豐是國內僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一。順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，同時也明確了產品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業(yè)信函為主。

在業(yè)內人士看來，王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條。因為人們都不敢出門，快遞的業(yè)務量猛增，這讓王衛(wèi)很快意識到“商機”。

順豐與揚子江快運簽下合同，成為當時國內唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協議，利用國內上百條航線的專用腹艙，負責運送全國各地的快件。

用飛機運快件的成本不菲，不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性優(yōu)勢。順豐的貨量每年增速都在50%左右。迅速增長形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。

速度和規(guī)?；癁轫権S發(fā)展奠定了基礎。2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發(fā)展最為迅速的時期。

在中國快遞協會的副會長達瓦看來：“王衛(wèi)是個非常有判斷力的人，他很會抓機會、看得比別人遠，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯系。”

一些跟隨王衛(wèi)多年的人都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領袖”。而順豐所建立的“規(guī)則”，也在一定程度上顛覆了快遞業(yè)的格局。

快遞業(yè)的“黃埔軍?！?/h2>

在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責任感很強的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！?/p>

2008年金融危機最艱難的時候，順豐沒有裁掉一名員工。不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。

每個剛進入順豐的員工都會拿到一本《員工手冊》，第一頁上寫著“保密級別”，并且標明是2.0版本。這本小冊子是順豐的法典。

手冊中清楚的規(guī)定，每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業(yè)務分，一年清零。收派員填錯表最高扣10分，甚至染頭、留胡子都要扣4分。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有松動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。

很多順豐的員工都對這種軍事化的制度深感恐懼，不過，王衛(wèi)并不希望自己的員工成為一群一絲不茍的機器。他希望員工們不僅成為順豐經濟利益上的伙伴，也成為精神關系上的伙伴。

他出版內刊，為員工提供免費的法律援助和心理咨詢服務，設置包括內部晉升通道、職業(yè)培訓和儲備干部制度在內的一系列人才制度，他甚至還組織光棍快遞員聯誼。

順豐一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。大多數跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個重感情的人，懂得尊重員工。例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶，公司規(guī)劃部會根據數學模型，計算出不同客戶數量與不同商業(yè)流通頻率下的服務半徑，并專門劃給指定的人經營負責。

事實上，順豐是第一個發(fā)明快遞業(yè)計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區(qū)別，也是順豐的收派員流失率相對較低的重要原因。

順豐的收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據工作業(yè)績提成?？爝f員收一個快件20塊錢，這20塊錢里有一個固定的比例是歸他的。順豐的每一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，并且非常穩(wěn)定，可以隨著他的個人努力不斷增長。

在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。一個做得好的收派員是不愿意當倉管、組長甚至經理的。而且快遞員其實就是第一線的市場人員，他們非常有動力去發(fā)展新的優(yōu)秀客戶。

用人性管理21萬人

有人問王衛(wèi)，你如何管理幾十萬人的公司？王衛(wèi)說，自己沒有特別獨到之處，只是將管理回歸到人性的本質上來。

第一是愛心。王衛(wèi)強調，愛心的前提是真心。以家人似的感情關心、關愛身邊的員工和同事，這尤為重要。作為領導者，一旦有了愛心，就會設身處地為員工著想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升，這些都是領導者應該考慮的問題。

愛心之后便是舍心。王衛(wèi)說，很多領導也許會想：憑什么要跟我分錢？他又不是我的孩子。人們可以對自己的孩子“舍得”，為什么不能對員工“舍得”？如果領導者對員工的愛心是虛偽的，那么面對很多可以給予、慰勞員工的機會，他們也不會與其分享。領導者只有具備了真正的愛心，才會有對員工的舍心。

第三是狠心。王衛(wèi)認為，管理員工并不是“有福同享”這么簡單。好比父母對子女的期待，領導者也會讓員工接受歷練，其中過程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛心與舍心的結果。

僅僅做到愛心、舍心與狠心還不夠，恒心也至關重要。在王衛(wèi)看來，只有堅持圍繞著這些，一層層真正地執(zhí)行，才有機會將管理做好。這四道心法缺一不可，環(huán)環(huán)相扣。

如何管好21萬人？王衛(wèi)覺得這并不難，“人性需要什么你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平。他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發(fā)展機會都要給到他?！?/p>

“我給他1萬塊的工資，偷個手機才兩三千塊錢，為什么要偷？”王衛(wèi)也強調，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子。順豐內部用“獎金獵人”的方式，調查員工是否有偷竊的行為。一旦發(fā)現問題，王衛(wèi)也是“打得狠狠的”。

“人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦?！蓖跣l(wèi)說，“你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實并不是特別了不起的事情?！痹陧権S，員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。

王衛(wèi)覺得，在管理企業(yè)上，自己并沒有任何條條框框。一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質問題上。在他看來，生命的本質是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。

（摘自《決策》2014年第4期李 蘭/文）