義務(wù)教育集團化辦學(xué)的模式、困境與出路

顏 嫦 嫦

(浙江師范大學(xué)教師教育學(xué)院，浙江 杭州 321000)

教改論壇

義務(wù)教育集團化辦學(xué)的模式、困境與出路

顏 嫦 嫦

(浙江師范大學(xué)教師教育學(xué)院，浙江 杭州 321000)

義務(wù)教育集團化辦學(xué)是我國教育事業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，也是促進義務(wù)教育均衡發(fā)展的有生力量。義務(wù)教育集團化辦學(xué)模式多樣，在運行的過程中面臨著規(guī)模擴張與質(zhì)量提高、同質(zhì)化與特色化、資源共享與自身建設(shè)、公益性目標(biāo)與多方利益等的四大困境。要走出集團化辦學(xué)的困境，推動義務(wù)教育集團化辦學(xué)的健康發(fā)展，真正發(fā)揮出集團化辦學(xué)的預(yù)期效應(yīng)，需宏觀上完善義務(wù)教育集團化辦學(xué)的環(huán)境保證體系；中觀上構(gòu)建義務(wù)教育集團化辦學(xué)利益主體的協(xié)調(diào)機制；微觀上創(chuàng)新義務(wù)教育集團化辦學(xué)的運作機制。

教育集團；集團化辦學(xué)；辦學(xué)模式；辦學(xué)困境；辦學(xué)出路

義務(wù)教育集團化是由兩所或兩所以上的學(xué)校以不同的形式組合而成的教育共同體，在資源共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)共同發(fā)展。它是我國義務(wù)教育事業(yè)的重要組成部分，也是促進義務(wù)教育均衡化發(fā)展的有生力量。我國最早的義務(wù)教育集團——1999年成立杭州求是小學(xué)教育集團出現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)。在這十幾年里，義務(wù)教育集團化辦學(xué)發(fā)展非常迅速，在辦學(xué)范圍上已經(jīng)由經(jīng)濟發(fā)達(dá)的一、二線城市向全國擴展，實現(xiàn)由點到面的發(fā)展；在辦學(xué)形式上實現(xiàn)了由單一向多樣化發(fā)展；在辦學(xué)水平上更加精細(xì)化、科學(xué)化。

一、義務(wù)教育集團化辦學(xué)的模式

義務(wù)教育集團化辦學(xué)已經(jīng)成為各地行政部門推進教育均衡與提升區(qū)域教育質(zhì)量的重大舉措。對義務(wù)教育教團化辦學(xué)的深入認(rèn)識，要從集團化辦學(xué)的外在表現(xiàn)形式開始。目前，義務(wù)教育集團化辦學(xué)模式已呈現(xiàn)多樣化。

1.從教育集團對成員校的控制程度上來看

從教育集團對成員校的控制程度上來看，可以分為三大類：第一類是實體式教育集團，該教育集團對成員學(xué)校的決策和管理享有支配和控制權(quán)。這個控制權(quán)主要來源于兩個方面：一為法權(quán)控制；二為資本控制，集團對成員學(xué)校的資產(chǎn)擁有控股權(quán)，通過法律上的“母—子”關(guān)系來控制。第二類是聯(lián)盟式教育集團，是一個由集團成員校組成的聯(lián)盟或者協(xié)作組織，集團對成員校的管理和決策不具有控制和支配權(quán)。它往往是以名校作為核心成員來組建，名校一般要求其他成員學(xué)校接受自己的校園管理文化和辦學(xué)理念，并通過契約的形式來規(guī)范。第三類是品牌式教育集團，集團對成員校的管理和資金使用上不具有決策和支配權(quán)，對成員學(xué)校的辦學(xué)理念和學(xué)校文化管理上具有部分的影響力，是一個辦學(xué)相對獨立但品牌集中的教育協(xié)作組織。

2.從教育集團的成長途徑上來看

從教育集團的成長途徑上來看，可分為內(nèi)部成長和外部成長。內(nèi)部成長主要有兩種模式：積累拓展型模式和連鎖投資型模式。積累拓展型模式創(chuàng)立的教育集團一般是通過接管薄弱的成人學(xué)校和開辦短期的培訓(xùn)班作為原始資本和經(jīng)驗積累，當(dāng)資金和經(jīng)驗積累到一定量的時候，繼而開辦多家不同類型、不同層次的學(xué)校。連鎖投資型教育集團的辦學(xué)基礎(chǔ)是財團或者企業(yè)的規(guī)模性投資，以良好的辦學(xué)效益增加品牌的影響力，獲得資本積累，建成系列學(xué)校連鎖發(fā)展。外部成長分為兼并托管型模式和品牌復(fù)制型模式。兼并托管型模式是具有一定社會聲譽且辦學(xué)水平和效益都比較好的學(xué)校去兼并或者托管經(jīng)營較差的學(xué)校。品牌復(fù)制模型是名校以優(yōu)質(zhì)教育資源擴張的形式，向兼并的薄弱學(xué)校或者剛創(chuàng)辦的新校輸出人才和管理經(jīng)驗，旨在使薄弱學(xué)校和新校形成具有名牌學(xué)校特色的學(xué)校，從而實現(xiàn)品牌復(fù)制。

3.從教育集團主體之間的組建關(guān)系上來看

從教育集團主體之間的組建關(guān)系上來看，可分為三大類：第一類是緊密型的組建模式。以集團龍頭校為主體其他成員校是集團龍頭學(xué)校的組成部分，成員校的人、財、物全部劃入龍頭學(xué)校，并受其支配，成員校不再具有法人地位，是一種實質(zhì)性的兼并。第二類是松散的組建模式。是指在集團化辦學(xué)的過程中，以某一優(yōu)質(zhì)學(xué)校作為龍頭學(xué)校，各個成員校的人、財、物以及法人資格均保持獨立不變，通過集團的調(diào)控可以實現(xiàn)資源的共享和互補，但由于組織關(guān)系松散，不利于形成集團整體發(fā)展優(yōu)勢。第三類是半緊密型的組建模式?？梢赃m合多種辦學(xué)需求，接納各種性質(zhì)和隸屬關(guān)系的單位以不同的形式加入集團，兼具了緊密型和松散型組建模式的特點。這種模式具有良好的整合度和融合性，避免了緊密型和松散型組建模式中的弊端。[1]

4.從教育集團的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上來看

從教育集團的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上來看，形成了“名校+X”的辦學(xué)模式，主要分為四大類：第一類是“名校+新?！?，即一個辦學(xué)效益較好的名校攜手一個新建的學(xué)校共同發(fā)展。在這一模式中，名校的成功經(jīng)驗可以直接在新校中運用，推行的阻力相對較小。第二類是“名校+民?！保刂腹k學(xué)校以種種方式參與民辦學(xué)校的管理，向民辦學(xué)校輸出基礎(chǔ)教育的品牌和資源，采取“托管”的形式，實現(xiàn)資源共享。第三類是“名校+弱?！?，即名校以學(xué)校之間對口幫扶的基本形式，以邊緣薄弱學(xué)校和農(nóng)村學(xué)校為幫扶對象，發(fā)揮名校在師資、教學(xué)設(shè)備等方面的優(yōu)勢，幫助薄弱學(xué)校提高教學(xué)質(zhì)量和學(xué)校管理水平。第四類是“名校+名企”，主要是資金和辦學(xué)資源的整合。名企有豐厚的資金鏈或較好的管理模式，名校有優(yōu)質(zhì)的教學(xué)資源，兩者的結(jié)合為名校在發(fā)展的過程中遇到的困難提供了解決思路，也滿足了名企對優(yōu)質(zhì)教育質(zhì)量的需求。

二、義務(wù)教育集團化辦學(xué)的困境

近幾年，義務(wù)教育集團化辦學(xué)取得了初步成效，推動優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋率，但是，集團在發(fā)展的過程中同樣也面臨著諸多的困境，這些困境阻礙著集團的健康發(fā)展。概而言之，義務(wù)教育集團化辦學(xué)主要面臨以下四大困境：

1.規(guī)模擴張與質(zhì)量提高的困境

盲目跟風(fēng)辦集團化教育是教育集團規(guī)模擴張和質(zhì)量提高面臨的主要困境。區(qū)域內(nèi)教育行政機構(gòu)為了片面追求集團化辦學(xué)的覆蓋率，沒有根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展情況和實際的教育發(fā)展水平做決策，導(dǎo)致薄弱學(xué)?！氨惶嵘钡奶摷佻F(xiàn)象。片面追求辦學(xué)規(guī)模的擴張，“以一帶多”讓一所優(yōu)質(zhì)學(xué)校和多所薄弱學(xué)校組合，使優(yōu)質(zhì)教育資源受損，集團化辦學(xué)質(zhì)量下降，品牌影響力降低。薄弱學(xué)校則會在集團的不斷擴張中導(dǎo)致“生存空間擁擠，養(yǎng)料不足”，以及教育經(jīng)費的投入有限且缺乏長效的投入機制，隨著集團化辦學(xué)規(guī)模的擴大，許多新增的教育成本缺乏資金支持，必然導(dǎo)致辦學(xué)質(zhì)量的下降，從而導(dǎo)致集團化辦學(xué)規(guī)模擴張與質(zhì)量提高的沖突愈發(fā)嚴(yán)重。因此，把握好集團化規(guī)模擴張和提高質(zhì)量之間的平衡度，是實現(xiàn)集團化辦學(xué)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵。

2.同質(zhì)化與特色化的困境

實施教育集團化發(fā)展的有效途徑之一就是將集團內(nèi)名校的管理體制、辦學(xué)理念、校園文化等運用到集團內(nèi)其他學(xué)校，使其他學(xué)校的辦學(xué)實力和管理水平得到提高。集團內(nèi)每個學(xué)校的發(fā)展歷史、發(fā)展定位、辦學(xué)理念、文化特色以及管理體制等不同，所以每所學(xué)校在集團化辦學(xué)的過程中都是獨具特色的。如果僅僅是將名校的辦學(xué)經(jīng)驗不假思索地進行簡單復(fù)制，必然導(dǎo)致辦學(xué)風(fēng)格的千篇一律、校園文化的嚴(yán)重雷同。從這個角度上來看，名校集團化應(yīng)該努力彰顯各成員校的特色以及創(chuàng)新精神來避免同質(zhì)化。而在當(dāng)前的集團化辦學(xué)過程中，大部分成員校很少結(jié)合自身的實際情況有選擇地對名校優(yōu)秀教育資源進行吸收，而是盲目吸收名校的所有辦學(xué)經(jīng)驗，在集團化的發(fā)展中失去自身特色。因此，如何讓同質(zhì)化和特色化并存是教育集團化辦學(xué)的一大困境。

3.資源共享與自身建設(shè)的困境

實施教育集團化辦學(xué)，在對已有教育資源整合的基礎(chǔ)上，很好地調(diào)配和利用優(yōu)質(zhì)教育資源，擴大優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋范圍，從而推動基礎(chǔ)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。薄弱學(xué)校、農(nóng)村學(xué)校、新建學(xué)校等加入教育集團吸收名牌學(xué)校的優(yōu)質(zhì)文化、管理經(jīng)驗、教師資源，促進學(xué)校的發(fā)展，增強學(xué)校的實力。而名校在不斷“補給”薄弱學(xué)校的過程中，使自身的資源稀釋，品牌影響力下降。這是一種讓名校來養(yǎng)活弱校、新校、農(nóng)校的“共享”，而真正的“共享”是名校給那些暫時處于“不利”地位的學(xué)校提供必要的支持，通過名校的“輸血”來改善薄弱學(xué)校的“造血”功能。[2]如果只是一味地強調(diào)資源共享，而忽視學(xué)校的自身建設(shè)，那就可能會使一部分學(xué)校養(yǎng)成嚴(yán)重的依賴思想，教育集團就可能變成一個“寄生學(xué)校群”，從而違背教育集團制度設(shè)計的初衷。因此，要實現(xiàn)教育集團的可持續(xù)發(fā)展，既要注重資源的共享又要注重學(xué)校自身的建設(shè)。

三、義務(wù)教育集團化辦學(xué)的出路

要走出義務(wù)教育集團化辦學(xué)中出現(xiàn)的困境，就要根據(jù)集團在辦學(xué)中遇到的問題進行深入的調(diào)查分析，找出問題出現(xiàn)的根源，針對性地進行解決，才能真正發(fā)揮出集團化辦學(xué)的預(yù)期效益。

1.宏觀上完善義務(wù)教育集團化辦學(xué)的環(huán)境保證體系

教育集團化的存在和發(fā)展是實現(xiàn)教育均衡的重要途徑，所以在大力推進教育集團化建設(shè)的過程中政府要努力完善教育集團化辦學(xué)的宏觀環(huán)境。首先，明確宏觀主體責(zé)任，形成正確的政府引導(dǎo)和政策支持。要為教育集團化辦學(xué)營造良好的政策環(huán)境和政策扶持，實事求是，因地制宜，有效整合多方資源，有效地對集團化辦學(xué)進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)。其次，政府要落實人事編制、績效考核和人員流動方面的政策支持。要對實施集團化辦學(xué)的學(xué)校進行人事制度改革，優(yōu)化職稱結(jié)構(gòu)，在教師的繼續(xù)教育、評優(yōu)評先、選任調(diào)動上給予一定的政策傾斜。要對集團內(nèi)績效工資總量給予傾斜，根據(jù)教職工實際工作量、任務(wù)完成、績效考核等情況適當(dāng)?shù)赜枰栽鰷p。最后，政府部門要科學(xué)地指導(dǎo)集團化辦學(xué)規(guī)模與速度之間的關(guān)系。建立集團化辦學(xué)的進出機制，有效控制集團化辦學(xué)的規(guī)模，改良一所學(xué)校再進行下一所。同時，教育部門還應(yīng)適時組織召開專題研討會、經(jīng)驗交流會，促進不同教育集團、不同區(qū)域、不同城市間的經(jīng)驗交流，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)推進教育集團管理機制的創(chuàng)新。

2.中觀上構(gòu)建義務(wù)教育集團化辦學(xué)利益主體的協(xié)調(diào)機制

集團化辦學(xué)母校和子校的學(xué)生、教師、家長和教育行政部門這些利益相關(guān)方眾多。根據(jù)這些利益相關(guān)方聯(lián)系的密切程度，可以把利益相關(guān)方分為主要利益相關(guān)方和次要利益相關(guān)方。主要利益相關(guān)方主要包含：集團本部(母校)和集團成員校(子校)的教師、學(xué)生和家長；次要利益相關(guān)方包括政府、周邊教育集團和學(xué)校等。集團化辦學(xué)利益相關(guān)方的管理協(xié)調(diào)較之單一學(xué)校更加繁雜，需要多方面的協(xié)調(diào)技巧。各個利益相關(guān)方之間要建立信息共享平臺，及時溝通，消除矛盾沖突，協(xié)調(diào)一致，共同為集團化辦學(xué)目標(biāo)努力。集團化辦學(xué)的目標(biāo)管理協(xié)調(diào)、組織協(xié)調(diào)還是相關(guān)利益方的管理協(xié)調(diào)，都需要通過管理協(xié)調(diào)信息平臺來實現(xiàn)。充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，搭建現(xiàn)代化信息交流平臺，科學(xué)構(gòu)建好集團化辦學(xué)子校和母校的管理協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)，能更好地讓子校和母校辦學(xué)的相關(guān)利益方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力、共同完成辦學(xué)目標(biāo)。

3.微觀上創(chuàng)新義務(wù)教育集團化辦學(xué)的運作機制

讓名校教育集團有序運作，除必要的政策支持外，還需要解決集團內(nèi)部自身發(fā)展問題，從解決集團內(nèi)部的實踐探索中，創(chuàng)新集團的運作機制。首先，建立“共同體”成員校的進出機制。集團化辦學(xué)是一個“大手拉小手”的模式，名校就如同“大手”，分校就如同“小手”。名校對分校的扶持、引領(lǐng)、幫助到一定程度，分校具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和自主辦學(xué)能力，“小手”不再小的時候，“大手”就應(yīng)該松手，讓小手獨立出去，形成自己的辦學(xué)特色。其次，需要健全“自我造血”機制，注重外引內(nèi)培。一方面，教育集團應(yīng)該通過名校的名牌優(yōu)勢，重視外來優(yōu)秀師資力量的吸引，廣納賢能之士，擴充集團內(nèi)名師隊伍。另一方面，教育集團也要注重教師學(xué)習(xí)共同體的建設(shè)，增強自身的“造血”能力，在為教師的交流學(xué)習(xí)創(chuàng)造良好條件的同時，健全集團內(nèi)柔性交流機制，推動教育集團的發(fā)展水平。最后，建立評估考核機制。建立和完善結(jié)果性評估與過程性評估相結(jié)合的評估考核機制。對教育集團中的龍頭學(xué)校和成員學(xué)校運行狀態(tài)的每一個階段進行評估考核，及時對集團化辦學(xué)過程中出現(xiàn)的問題進行糾正、調(diào)整。對集團化辦學(xué)成果要進行年度考核，同時為了使評估考核的結(jié)果更加科學(xué)化，要保證評估主體多元化、評估方法多樣化。

[1] 俞建偉.教育集團的若干基本問題研究[J].教育發(fā)展研究，2008(1):11-15.

[2] 李江源，徐冰.名校集團:一種促進教育公平的“好的”制度設(shè)計[J].河北師范大學(xué)學(xué)報(教育科學(xué)版)，2013(11):11-23.

[責(zé)任編輯：江桂珍]

10.16165/j.cnki.22-1096/g4.2016.12.001

2016-07-31

顏嫦嫦(1991-)，女，福建浦城人，碩士研究生。

G522.3

A

1002-1477(2016)12-0001-03