兵器工業(yè)著力構(gòu)建“三能”新機(jī)制

任勞

《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》明確把“優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營(yíng)自主靈活、內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場(chǎng)化機(jī)制更加完善”作為改革的主要目標(biāo)之一。兵器工業(yè)集團(tuán)大力推進(jìn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，不僅是貫徹落實(shí)中央精神的迫切要求，也是新時(shí)期集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然要求，對(duì)于打造質(zhì)量效益型可持續(xù)發(fā)展模式，建設(shè)中國(guó)特色先進(jìn)兵器工業(yè)具有十分重要的意義。

構(gòu)建干部“能上能下”新機(jī)制打造引領(lǐng)兵器事業(yè)發(fā)展的好干部隊(duì)伍

近年來(lái)，中央針對(duì)全面從嚴(yán)治黨、從嚴(yán)管理干部，推進(jìn)干部能上能下，解決為官不正、為官不為、為官亂為等突出問(wèn)題出臺(tái)了一系列政策，構(gòu)建形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導(dǎo)向，被各界稱(chēng)為“干部體制改革的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

1.干部“能上能下”是新時(shí)期提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要著力點(diǎn)

干部“能上能下”，領(lǐng)導(dǎo)班子才有活力，企業(yè)才會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，集團(tuán)公司大力推進(jìn)干部人事制度改革，在干部“能上能下”問(wèn)題上創(chuàng)新性地采取了“六問(wèn)責(zé)”、“三調(diào)整”、契約化管理等措施，收到了積極成效，但解決“能上能下”問(wèn)題仍然任重而道遠(yuǎn)。在“十三五”時(shí)期，借著國(guó)有企業(yè)深化改革的東風(fēng)，深化改革、推進(jìn)干部“能上能下”，充分發(fā)揮市場(chǎng)選擇企業(yè)、選擇企業(yè)家的機(jī)制，把國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，把職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)成社會(huì)主義企業(yè)家，正當(dāng)其時(shí)。

2.充分發(fā)揮市場(chǎng)配置人力資源作用，讓干成事者有大舞臺(tái)

市場(chǎng)配置人才資源的核心是業(yè)績(jī)導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)。領(lǐng)導(dǎo)人員“能上”，關(guān)鍵看業(yè)績(jī)、看能力、看素質(zhì)、看市場(chǎng)認(rèn)可。

開(kāi)闊視野、多措并舉，讓優(yōu)秀人才崗位“上”臺(tái)階。建立健全組織選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗、社會(huì)招聘、市場(chǎng)獵取“四位”一體的選人用人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。堅(jiān)持黨管干部原則、積極落實(shí)董事會(huì)管理經(jīng)理層的權(quán)利，逐步增加市場(chǎng)認(rèn)可權(quán)重，拓寬選人用人視野、暢通人才流動(dòng)渠道，實(shí)現(xiàn)人適其崗、崗適其人。

業(yè)績(jī)導(dǎo)向、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，使優(yōu)秀人才能力“上”水平。完善考核評(píng)價(jià)制度，任期目標(biāo)全面完成、業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人員，可以繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、個(gè)人業(yè)績(jī)突出的領(lǐng)導(dǎo)人員，可以適當(dāng)打破任期、年齡界限。

健全職業(yè)經(jīng)理人制度，使優(yōu)秀人才平臺(tái)“上”層次。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值的評(píng)價(jià)，不是看你有多高的行政級(jí)別、多深的領(lǐng)導(dǎo)資歷，而是看你掌控的資源、取得的經(jīng)濟(jì)效益有多大。領(lǐng)導(dǎo)人員“上”不僅是崗位“上”，掌握的資源、擁有的平臺(tái)也是“上”。“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)，使有界的企業(yè)變成了開(kāi)放式、協(xié)同創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，也為人才成長(zhǎng)提供了更廣闊的新舞臺(tái)?；鶎右痪€、困難單位，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式，都是人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造的“大舞臺(tái)”。

3.完善標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格考核，讓干部“下”得服氣

領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下，難點(diǎn)在下。崗位平臺(tái)、薪酬激勵(lì)總是有限，要通過(guò)必要的負(fù)面激勵(lì)，讓領(lǐng)導(dǎo)人員有壓力、干部隊(duì)伍有活力。

堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，加大落后者“下”的力度。堅(jiān)持目標(biāo)管理、對(duì)標(biāo)管理，完善基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)、崗位履職責(zé)任書(shū)的考核評(píng)價(jià)體系。對(duì)企業(yè)發(fā)展滯后行業(yè)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)班子思路不清、業(yè)績(jī)平庸，年度重點(diǎn)任務(wù)沒(méi)有完成、重要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗、重大項(xiàng)目進(jìn)展滯后，年度考核一年D級(jí)或者連續(xù)兩年C級(jí)的，任期考核為D級(jí)的，經(jīng)過(guò)專(zhuān)項(xiàng)考核、綜合研判，確屬不勝任、不適應(yīng)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人員及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

堅(jiān)持出資人認(rèn)可、市場(chǎng)認(rèn)可、群眾認(rèn)可，加大公認(rèn)度低者“下”的力度。堅(jiān)持從嚴(yán)管理干部，持續(xù)完善領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評(píng)價(jià)辦法，對(duì)于連續(xù)2年排名末位的副職和排名靠后的主要領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于民主測(cè)評(píng)稱(chēng)職率低于三分之二或不稱(chēng)職率高于三分之一的，對(duì)于通過(guò)提醒談話或誡勉談話效果不明顯，或者通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)考核、綜合研判確屬不勝任、不適應(yīng)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人員及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，加大碰紅線“下”的力度。對(duì)違反重大事項(xiàng)決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額資金運(yùn)用有關(guān)規(guī)定的要追責(zé)，對(duì)發(fā)生質(zhì)量、安全、環(huán)保事故的要追責(zé)，對(duì)觸碰黨紀(jì)政紀(jì)規(guī)定的要追責(zé)。

建立領(lǐng)導(dǎo)人員“容錯(cuò)機(jī)制”。對(duì)違反法律法規(guī)或內(nèi)控機(jī)制，違規(guī)決策、擅自決策、盲目決策的領(lǐng)導(dǎo)人員，要嚴(yán)肅追究責(zé)任。對(duì)在改革探索中、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)失誤的領(lǐng)導(dǎo)人員，予以寬容、適當(dāng)保護(hù)。甚至因問(wèn)責(zé)“下”，但經(jīng)過(guò)努力取得突出業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)人員也可以重新上崗。真正保護(hù)那些敢于決策、敢于創(chuàng)新、敢于競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)導(dǎo)人員，調(diào)動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員干事創(chuàng)業(yè)、改革創(chuàng)新的激情和動(dòng)力。

構(gòu)建員工“能進(jìn)能出”新機(jī)制打造精干高效的人才隊(duì)伍

構(gòu)建員工“能進(jìn)能出”機(jī)制，打造精干高效、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績(jī)突出、能力卓越的人才隊(duì)伍，是新時(shí)期集團(tuán)公司加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切要求。

1.“能進(jìn)能出”是人才結(jié)構(gòu)調(diào)整最直接最有效的手段

近年來(lái)，集團(tuán)公司在推進(jìn)員工“能進(jìn)能出”、嚴(yán)控人員總量方面采取了一系列措施，比如通過(guò)大力實(shí)施“千人計(jì)劃”，引進(jìn)了一批海外高層次人才；通過(guò)實(shí)施校園招聘，引進(jìn)了大量高素質(zhì)基礎(chǔ)人才；通過(guò)利用國(guó)家和地方政策、實(shí)施“三崗”動(dòng)態(tài)管理、清理勞務(wù)派遣員工等，減少了一大批富余人員。但目前集團(tuán)公司人員總量依然偏大、人才結(jié)構(gòu)不盡合理，比如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域人員多，而北斗產(chǎn)業(yè)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域人才少；傳統(tǒng)制造領(lǐng)域人員多，而能適應(yīng)智能制造發(fā)展的人才少；傳統(tǒng)技術(shù)研發(fā)型人員多，而高層次創(chuàng)新型人才少等等。

當(dāng)前，集團(tuán)公司正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，只有暢通“能進(jìn)能出”渠道，加快人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，人才工作才能更好地發(fā)揮戰(zhàn)略先導(dǎo)作用。集團(tuán)公司作為負(fù)責(zé)任的央企，不能在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí)大批量招人，在市場(chǎng)萎縮時(shí)則大規(guī)模裁員，而要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，全集團(tuán)一盤(pán)棋，做好策劃，穩(wěn)步實(shí)施。

2.“能進(jìn)能出”必須精益分析人才實(shí)際需求

集團(tuán)公司人員總量偏大，有歷史的原因，但更大程度上是由于部分單位經(jīng)營(yíng)理念保守，缺乏市場(chǎng)化人才觀。一方面，對(duì)于“出人”缺乏內(nèi)生動(dòng)力。一些單位人才精益意識(shí)不強(qiáng)，沒(méi)有細(xì)摳人力成本這本賬；一些單位在經(jīng)濟(jì)效益好的時(shí)候不想辦法、未雨綢繆，到了效益下滑時(shí)又沒(méi)有辦法、束手無(wú)策。另一方面，對(duì)于“進(jìn)人”缺乏精益人才需求分析。當(dāng)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，一些單位首先就想到要增加人手，形成產(chǎn)能，沒(méi)有認(rèn)真考慮能否通過(guò)提高生產(chǎn)組織效率、加強(qiáng)內(nèi)部人員余缺調(diào)劑來(lái)解決問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致一旦市場(chǎng)萎縮，馬上形成一批冗余人員，背上沉重的包袱；一些單位不計(jì)算“進(jìn)人”成本，沒(méi)有衡量過(guò)通過(guò)提高自動(dòng)化水平要比進(jìn)人劃算得多。

推進(jìn)員工“能進(jìn)能出”，首先要確保進(jìn)入的每一個(gè)人都是不可或缺的。以豐田為例，豐田“進(jìn)人”必須經(jīng)過(guò)以時(shí)間為單位的生產(chǎn)過(guò)程勞動(dòng)量需求核算和員工生產(chǎn)能力核算，當(dāng)計(jì)算得出員工生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需求的勞動(dòng)量，才引進(jìn)新員工。下一步，各單位要自覺(jué)圍繞產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品發(fā)展需求，深入開(kāi)展定崗、定編、定員“三定”工作，以崗位需求核定人員總量，及時(shí)調(diào)整或清退富余人員，真正做到急需的人“進(jìn)得來(lái)”，富余的人“出得去”，切實(shí)提高人崗匹配度。

3.“能進(jìn)能出”必須堅(jiān)持量出為入、嚴(yán)把“入口”、疏通“出口”

量出為入，就是要讓集團(tuán)公司進(jìn)人總量與出人總量按比例掛鉤。按照企業(yè)年度減少人員的數(shù)量確定可新增人員的數(shù)量，并結(jié)合全員勞動(dòng)生產(chǎn)率水平進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。對(duì)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率低于集團(tuán)公司平均水平的單位，從嚴(yán)從緊、差異化確定進(jìn)人比例，對(duì)盈利能力弱、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率較低的單位原則上要限制進(jìn)人。

嚴(yán)把“入口”，疏通“出口”，就是要嚴(yán)控盈利能力不強(qiáng)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率低的單位人員流入；嚴(yán)控專(zhuān)業(yè)不對(duì)口、不符合企業(yè)主業(yè)發(fā)展方向的應(yīng)屆畢業(yè)生流入；嚴(yán)控不符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的成建制人員流入。加快推進(jìn)醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等企業(yè)辦社會(huì)職能的移交，推動(dòng)部分一、三產(chǎn)人員向外分流；逐步精簡(jiǎn)勞務(wù)派遣人員，加強(qiáng)市場(chǎng)用工風(fēng)險(xiǎn)防控，為內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗安置騰出空間；規(guī)范不在崗人員管理，嚴(yán)控培訓(xùn)崗、待崗、協(xié)議保留勞動(dòng)關(guān)系、停薪留職人員；通過(guò)“人隨資產(chǎn)走”、參股不控股、爭(zhēng)取地方優(yōu)惠政策等途徑暢通人員出口。此外，通過(guò)開(kāi)展行業(yè)對(duì)標(biāo)、人員指標(biāo)分解、人力資源信息化等方式來(lái)提高人員總量管控水平。

員工“能進(jìn)能出”是關(guān)系人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、持續(xù)提高人才質(zhì)量的戰(zhàn)略性問(wèn)題，各單位須高度重視，立改立行，上下一心，持續(xù)加強(qiáng)人員總量調(diào)控和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，努力造就一支精干高效、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績(jī)突出、能力卓越的人才隊(duì)伍。

構(gòu)建收入“能增能減”新機(jī)制為集團(tuán)公司改革發(fā)展增添新動(dòng)力

實(shí)踐表明，唯有打破平衡，實(shí)現(xiàn)收入“能增能減”，才能有效提高薪酬的激勵(lì)約束效果。打破平衡，關(guān)鍵是要提升薪酬管理的合理性、精益化水平。新時(shí)期，建立差異化、個(gè)性化、多元化的薪酬分配機(jī)制，是激發(fā)人才活力和創(chuàng)造力的重要抓手。

1.量體裁衣，建立健全個(gè)性化考核和差異化薪酬分配機(jī)制

薪酬分配制度是撬動(dòng)人才內(nèi)在動(dòng)力和激情的重要“杠桿”。不同的薪酬分配制度，所產(chǎn)生的“杠桿”效果可能有天壤之別。合理有效的薪酬考核能極大地激發(fā)員工活力，一石激起千層浪。相反，“大鍋飯”式的薪酬分配不但起不到“杠桿”作用，還會(huì)產(chǎn)生大量負(fù)面效應(yīng)。

近年來(lái)，集團(tuán)公司不斷改革和完善內(nèi)部薪酬分配機(jī)制，始終堅(jiān)持個(gè)性化考核和差異化薪酬分配，取得了積極成效。比如，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人員，建立了“高目標(biāo)、高薪酬，低目標(biāo)、低薪酬”的考核與激勵(lì)機(jī)制；對(duì)于首席專(zhuān)家和科技帶頭人，績(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，甚至可以超過(guò)本單位正職等。但目前全系統(tǒng)薪酬管理存在的問(wèn)題也不可小覷，比如薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)手段相對(duì)單一，價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向不突出，有的單位存在“效益降、工資升”的問(wèn)題，還有的單位薪酬分配仍然采用“一刀切”、“齊步走”等，主要原因還是不敢打破平衡，個(gè)性化考核和差異化薪酬分配方面做得還不夠到位。

個(gè)性化考核是實(shí)施差異化薪酬分配的前提。要根據(jù)集團(tuán)公司賦予各單位的核心使命、所處行業(yè)和發(fā)展階段等，圍繞制約單位發(fā)展的“短板”，個(gè)性化地設(shè)計(jì)考核內(nèi)容和考核目標(biāo)，不斷提升考核的針對(duì)性和有效性。要按照管理、科技、技能崗位不同特點(diǎn)，根據(jù)崗位職責(zé)實(shí)施個(gè)性化考核。

差異化薪酬分配是個(gè)性化考核結(jié)果的直接運(yùn)用。要針對(duì)不同單位、不同崗位，基于單位效益的好壞、崗位貢獻(xiàn)的大小以及管理、技術(shù)、技能要素價(jià)值創(chuàng)造方式的不同，采用不同的激勵(lì)力度、方式和手段，引導(dǎo)廣大員工都來(lái)關(guān)心企業(yè)，共同把企業(yè)的“蛋糕”做大。

2.追本溯源，完善以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的薪酬決定機(jī)制

《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出，要“建立健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制”。這充分體現(xiàn)了薪酬決定的價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，誰(shuí)創(chuàng)造的價(jià)值大，給誰(shuí)的薪酬就多。實(shí)施個(gè)性化考核和差異化薪酬分配，就是為了更好地體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向。

具體來(lái)講，在工資總額上要建立分類(lèi)調(diào)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的合理布局。對(duì)于生產(chǎn)型子集團(tuán)，采用工效聯(lián)動(dòng)方式，根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增減變動(dòng)情況核定工資總額；對(duì)于產(chǎn)研結(jié)合型子集團(tuán)，以對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略支撐、重點(diǎn)專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)完成情況等因素為主，兼顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況核定工資總額；對(duì)于科研為主的單位，根據(jù)重點(diǎn)科研任務(wù)完成情況進(jìn)行工資總額核定。在員工薪酬上，對(duì)標(biāo)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果實(shí)施精益化薪酬管理，合理拉開(kāi)收入分配差距，切實(shí)做到獎(jiǎng)懲分明，真正實(shí)現(xiàn)“能增能減”，充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性。

3.對(duì)癥下藥，積極探索市場(chǎng)化多元激勵(lì)機(jī)制

市場(chǎng)化多元激勵(lì)是集團(tuán)公司深化薪酬制度改革的重要舉措，能夠滿足崗位差異性和人員需求多樣性的需要，讓激勵(lì)有的放矢，最大限度發(fā)揮“薪酬杠桿”效應(yīng)。

要按照國(guó)有企業(yè)深化改革的精神，對(duì)于組織任命的領(lǐng)導(dǎo)人員，要合理確定基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)收入。對(duì)于市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，要按照市場(chǎng)化要求由董事會(huì)確定薪酬，采取多種方式探索完善中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

要根據(jù)企業(yè)不同情況，探索完善中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型、高新技術(shù)等企業(yè)，實(shí)施以增量獎(jiǎng)勵(lì)為主的崗位分紅和項(xiàng)目分紅，并基于科技成果轉(zhuǎn)化實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃，留住那些掌握關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員。對(duì)符合條件的上市公司，借助資本市場(chǎng)力量，鼓勵(lì)實(shí)施股票期權(quán)或限制性股票等資本市場(chǎng)較為成熟的激勵(lì)方式。對(duì)于混合所有制企業(yè)，探索實(shí)施骨干員工持股激勵(lì)，將員工和企業(yè)綁定在一起，共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

薪酬分配制度改革關(guān)乎集團(tuán)公司每一位員工的切身利益。各子集團(tuán)、直管單位都應(yīng)按照中央和集團(tuán)公司要求，結(jié)合自身實(shí)際、經(jīng)營(yíng)效益，精心設(shè)計(jì)，穩(wěn)步實(shí)施，讓每位員工都能分享到企業(yè)發(fā)展的成果和改革的“紅利”。