新時期農(nóng)行網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的路徑分析

□陳旭健

新時期農(nóng)行網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的路徑分析

□陳旭健

在金融日益融合、金融脫媒化和利率市場化不斷加深的趨勢下，銀行業(yè)面臨著前所未有的監(jiān)管政策、市場規(guī)則與客戶需求的劇變，經(jīng)歷著一場以外部服務(wù)差異化、內(nèi)部運營集約化為核心的產(chǎn)業(yè)變革，這場歷史性變革的方向與目標(biāo)，就是要通過徹底的銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造，建立起真正以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的新型網(wǎng)點營銷服務(wù)體系。

2005年左右，國內(nèi)各家商行開始陸續(xù)提出網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將營業(yè)網(wǎng)點的功能向營銷和服務(wù)轉(zhuǎn)變，銀行營業(yè)網(wǎng)點從外觀到流程、從工作重心到人員素質(zhì)均發(fā)生了較大變化，服務(wù)軟實力有了一定提升。但與國外較為成熟的銀行網(wǎng)點比較，國內(nèi)銀行網(wǎng)點由于缺乏完整的管理制度，仍存在定位不明確、類型單一、理財中心功能不強、產(chǎn)品和服務(wù)功能簡單等問題。

常州地區(qū)作為全國地級強市，社會財富分配也逐步更多進入個人領(lǐng)域，高價值個人客戶對資金的保值增值和衍生服務(wù)等金融需求正在快速增長，為常州各銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展提供了難得的機遇。2008年以來，常州農(nóng)行進一步完善多層次、全能化營業(yè)網(wǎng)點體系，取得較好成效，但在網(wǎng)點資源配置、機制創(chuàng)新、績效管理、服務(wù)文化等軟轉(zhuǎn)型上仍觸及不夠，一定程度上制約著網(wǎng)點核心競爭力的提升。

一、常州農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析

近年來常州農(nóng)行在基層網(wǎng)點相繼開展了“文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入”、“營銷技能培訓(xùn)”、“服務(wù)品質(zhì)培訓(xùn)”等活動，但是伴隨著利率市場化加快，互聯(lián)網(wǎng)金融崛起，同業(yè)競爭的加劇以及監(jiān)管的日漸趨嚴(yán)，也面臨著一系列的困難與挑戰(zhàn)。

（一）渠道建設(shè)相對緩慢。

營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行最關(guān)鍵的分銷渠道和服務(wù)平臺，其建設(shè)質(zhì)量和效率直接影響著銀行的市場競爭力和客戶滿意度。目前，常州農(nóng)行的渠道規(guī)劃布局基礎(chǔ)薄弱，突出表現(xiàn)為縣域中心鎮(zhèn)網(wǎng)點多、非中心鎮(zhèn)網(wǎng)點少；老城區(qū)網(wǎng)點多、新興核心區(qū)域網(wǎng)點少；次干路、背巷網(wǎng)點多，主干道、重點位置網(wǎng)點少，整體布局與金融環(huán)境不相匹配。同時，網(wǎng)點布局規(guī)劃存在一定的盲目性和隨意性，比如有很多網(wǎng)點存在受制于車位緊張導(dǎo)致客戶上不了門的問題。受網(wǎng)點客戶快速增長、渠道建設(shè)相對緩慢等疊加影響，網(wǎng)均和人均服務(wù)客戶數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同業(yè)。優(yōu)化網(wǎng)點建設(shè)、緩解服務(wù)壓力迫在眉睫。

（二）機制創(chuàng)新相對落后。

常州農(nóng)行網(wǎng)點分布廣、跨度大，既有純農(nóng)村村鎮(zhèn)網(wǎng)點，也有現(xiàn)代園區(qū)網(wǎng)點，經(jīng)營環(huán)境和業(yè)績差異巨大，如何發(fā)揮不同網(wǎng)點的特色和潛能，充分調(diào)動網(wǎng)點人員的積極性，成為當(dāng)前機制創(chuàng)新的重點和難點。目前營銷機制仍不到位，客戶分層服務(wù)和價值開發(fā)仍有欠缺，尤其對城市白領(lǐng)、中產(chǎn)階層以及新農(nóng)村客戶等主流客戶群體的影響力和覆蓋率不足，客戶量大但貢獻(xiàn)度低，資產(chǎn)1萬元（含）以下的客戶占比很高。管理機制仍不到位，如網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)化管理程度不高，自選動作多、規(guī)范動作少，管理考核要求錯位及資源錯配等問題依然存在。激勵機制不到位，如網(wǎng)點負(fù)責(zé)人收入與職務(wù)等級關(guān)聯(lián)大，與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)小，崗位級別差異也不大，加上晉升通道和職業(yè)發(fā)展空間狹窄，導(dǎo)致優(yōu)秀人才往機關(guān)走、往競爭對手走，網(wǎng)點人才存在流失現(xiàn)象。

（三）系統(tǒng)支撐相對不足。

數(shù)字化管理和集約化經(jīng)營是網(wǎng)點支持保障系統(tǒng)的核心，也是量化流程管理、提高服務(wù)效率的基礎(chǔ)平臺。雖然常州農(nóng)行在系統(tǒng)支撐方面做了大量卓有成效的工作，但還存在一些不足：一是核心系統(tǒng)難以支持“以客戶為中心”的管理。如客戶信息分布在不同的系統(tǒng)，難以從客戶維度開展全面觀察和分析；營銷支持系統(tǒng)功能相對單一，部分系統(tǒng)數(shù)據(jù)仍需手工錄入，極易產(chǎn)生數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、重復(fù)上報和重復(fù)錄入等問題，數(shù)據(jù)挖掘和整合共享能力不足，未能形成完整的工作流體系。二是產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)流程受到制約。如收費政策只能按產(chǎn)品制定，不能按客戶貢獻(xiàn)度靈活掌握；柜面業(yè)務(wù)涉及的系統(tǒng)多達(dá)10多個，流程較為繁瑣。三是后臺支撐體系仍存在與發(fā)展不相適應(yīng)的環(huán)節(jié)。如網(wǎng)點集中物業(yè)管理和物資配送的覆蓋率尚未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；設(shè)備維護較為繁瑣，使網(wǎng)點有限的人力資源更加捉襟見肘。

（四）隊伍建設(shè)相對滯后。

近年來常州農(nóng)行著力加大了營銷隊伍的配備力度，但與業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要相比還有一定距離，人員數(shù)量明顯不足，專業(yè)素質(zhì)亟待提升。網(wǎng)點營銷人員兩級分化，中老年員工、近年新入行員工居多，前者工作動力不足，學(xué)習(xí)能力較低，后者專業(yè)培訓(xùn)和實踐經(jīng)驗不足，不能根據(jù)市場變化和客戶需求提供針對性服務(wù)；“客戶經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理”的團隊營銷模式尚在摸索中，大多仍沿用傳統(tǒng)關(guān)系模式開展客戶管理，通過數(shù)據(jù)挖掘手段實施有效管戶和精準(zhǔn)營銷的能力不足。

二、網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的基本思路和設(shè)想方案

圍繞以客戶為中心，以“6大模塊優(yōu)化”為抓手，對網(wǎng)點布局分類、網(wǎng)點功能分區(qū)及崗位設(shè)置、網(wǎng)點電子渠道建設(shè)、網(wǎng)點運作效率、網(wǎng)點營銷服務(wù)流程、網(wǎng)點人員培育和激勵等6個方面進行全面梳理，制定并落實優(yōu)化方案，提升網(wǎng)點綜合競爭能力。

（一）網(wǎng)點布局和分類轉(zhuǎn)型。

根據(jù)常州城市化發(fā)展趨勢和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)規(guī)劃，對現(xiàn)有網(wǎng)點產(chǎn)出進行分析，調(diào)整優(yōu)化，使網(wǎng)點總量及分布在宏觀上與城市規(guī)劃、建設(shè)、發(fā)展態(tài)勢及客戶資源的遷移和分布相匹配，微觀上與網(wǎng)點周邊的客戶結(jié)構(gòu)和市場競爭環(huán)境相適宜。同時，解放網(wǎng)點生產(chǎn)力，減少因管理不匹配造成的束縛，根據(jù)各網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)群體、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等情況，分類制定管理和評價辦法，科學(xué)合理確定網(wǎng)點等級。

（二）功能分區(qū)和崗位設(shè)置轉(zhuǎn)型。

區(qū)別各類網(wǎng)點業(yè)務(wù)及客戶群體的差異，以提升效率為目標(biāo)，合理配置渠道并科學(xué)設(shè)置崗位，理清網(wǎng)點崗位職責(zé)和協(xié)作關(guān)系，支持網(wǎng)點的差異化定位。在網(wǎng)點分類的基礎(chǔ)上，對硬件符合條件且客戶服務(wù)有需求的網(wǎng)點，按照高效、舒適、貼心、私密的要求進一步完善功能分區(qū)的配置和設(shè)計，全行80%的網(wǎng)點要達(dá)到7個以上功能區(qū)（咨詢引導(dǎo)區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、客戶體驗區(qū)和貴賓理財區(qū)）。優(yōu)化崗位配置，網(wǎng)點的人力資源配置根據(jù)網(wǎng)點類型，總體要按照財富網(wǎng)點（含理財網(wǎng)點）優(yōu)先、精品網(wǎng)點次之、基礎(chǔ)網(wǎng)點最后的順序配強配優(yōu)各類崗位人員。內(nèi)部人員要按內(nèi)控底線配置，外部人員按業(yè)務(wù)拓展需要配置。原則上，財富網(wǎng)點（含理財中心網(wǎng)點）配備1～2名專職個人客戶經(jīng)理，1名大堂經(jīng)理；精品網(wǎng)點必須配備1名個人客戶經(jīng)理、1名專職大堂經(jīng)理；基礎(chǔ)網(wǎng)點力爭配備1名專職大堂經(jīng)理。在理清網(wǎng)點各崗位職責(zé)、人員配備到位的基礎(chǔ)上，進一步對網(wǎng)點各崗位進行工作量分析，優(yōu)化崗位設(shè)置，刪減冗余崗位。努力通過運作效率優(yōu)化節(jié)約人員，并將節(jié)約人員充實到前臺。

（三）電子（網(wǎng)絡(luò)）渠道建設(shè)轉(zhuǎn)型。

貫徹電子（網(wǎng)絡(luò)）銀行創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮電子銀行在全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型、價值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)三農(nóng)等方面的支撐作用，使電子（網(wǎng)絡(luò)）銀行業(yè)務(wù)成為全行核心支柱業(yè)務(wù)之一。推動電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新體系建設(shè)。從自助、網(wǎng)絡(luò)、移動、電商、語音金融等方面制訂電子渠道發(fā)展規(guī)劃。加強分行子網(wǎng)站點建設(shè)，打造客戶增值服務(wù)平臺；開展企業(yè)網(wǎng)銀名單制營銷活動，提高客戶滲透率；聯(lián)動合作基金公司，推廣農(nóng)行“快溢寶”業(yè)務(wù)，直面“余額寶”、“理財通”等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品競爭；開設(shè)“金穗領(lǐng)航”微信公眾號，助力“微金融”業(yè)務(wù)發(fā)展。積極探索新型移動支付。在主流智能手機和平板電腦上創(chuàng)新服務(wù)模式，提供智能導(dǎo)航、票務(wù)、營銷活動等特色增值服務(wù)；積極探索手機銀行與IC卡支付結(jié)合，依托醫(yī)院、高校、新農(nóng)合等行業(yè)運用，設(shè)計近場移動支付解決方案。

（四）網(wǎng)點運作效率轉(zhuǎn)型。

完善大堂引導(dǎo)流程。一是完善排隊機系統(tǒng)功能。使系統(tǒng)具備排隊短信通知、預(yù)約取號、客戶信息提示、風(fēng)險評估問卷到期提示、彈性排班短信提醒等功能。二是優(yōu)化門禁系統(tǒng)功能，實施無效貴賓卡客戶的“軟退出”。三是強化大堂再分流和客戶關(guān)懷工作。強化大堂人員對等候區(qū)客戶的關(guān)注、溝通職責(zé)，問詢等候客戶業(yè)務(wù)辦理種類，確認(rèn)、提醒客戶備好業(yè)務(wù)辦理所需證件、資料或履行完預(yù)填單手續(xù)，過程中發(fā)現(xiàn)可分流、可預(yù)處理、有產(chǎn)品適銷對路的情況時，及時做好客戶輔導(dǎo)和產(chǎn)品推介。四是做實做深大堂“一對多”簡單營銷工作。大堂人員一切服務(wù)營銷行為均從關(guān)心客戶、滿足客戶業(yè)務(wù)需求入手，避免生硬營銷、過度營銷趕跑客戶。同時后臺部門應(yīng)該全面梳理柜面、非柜面業(yè)務(wù)操作流程，在確保風(fēng)險可控的前提下，刪減冗余流程和規(guī)定，將非核心業(yè)務(wù)進行集中處理或外包，最大程度釋放網(wǎng)點人力資源，切實為基層網(wǎng)點減負(fù)增效。

（五）網(wǎng)點營銷服務(wù)流程轉(zhuǎn)型。

建立客戶外拓營銷機制。一是對網(wǎng)點個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)存量個人客戶情況進行梳理、分類。二是根據(jù)網(wǎng)點人力資源現(xiàn)狀，分類制訂VIP客戶日常維護機制，全行力爭對高端客戶建立起有效維護，其中每個財富網(wǎng)點做實做深150個、每個精品網(wǎng)點做實做深100個。三是完善公私聯(lián)動和分群營銷機制，市分行建立“進企業(yè)、進市場、進社區(qū)”分群綜合營銷模版，推動網(wǎng)點定期開展“走出去、請進來”活動，以活動吸引客戶，以客戶轉(zhuǎn)介客戶，培育、擴大網(wǎng)點優(yōu)質(zhì)客戶群體。

優(yōu)化服務(wù)檢查、督導(dǎo)方式和范圍。堅持以人為本原則，立足文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)檢查標(biāo)準(zhǔn)但又不以標(biāo)準(zhǔn)來苛責(zé)，以提升客戶滿意度為最終目標(biāo)。一是加大檢查覆蓋范圍，將文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)檢查對象延伸到網(wǎng)點所有對外營業(yè)窗口和客戶經(jīng)理。二是每年組織兩次客戶滿意度測評，立足客戶視角客觀審視農(nóng)行的服務(wù)質(zhì)量，查找不足與差距，及時加以整改。三是收集服務(wù)形式化、不切實際的考核標(biāo)準(zhǔn)，積極向上級行建議并適時修改考核辦法。

（六）網(wǎng)點崗位人員培育和激勵機制轉(zhuǎn)型。

深化“優(yōu)秀團隊”建設(shè)，推進崗位等級管理，加快網(wǎng)點人才培養(yǎng)，建立以組織架構(gòu)、崗位管理、績效考核和職業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)的網(wǎng)點人力資源管理體系，全面提升網(wǎng)點核心競爭力。優(yōu)化人力資源配置，提高全員作風(fēng)效能。一是調(diào)優(yōu)網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)。針對后臺監(jiān)督保障職能上收后營業(yè)機構(gòu)業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置的變化，改革完善相關(guān)管理制度和操作流程，增加核心崗位的人員配置，壓縮中后臺人員充實到前臺，實現(xiàn)人員配置、人員需求和人員效益的有機結(jié)合。二是人員配備與網(wǎng)點分類掛鉤。根據(jù)市分行全面實施網(wǎng)點“二次轉(zhuǎn)型”工程的要求，優(yōu)化各類網(wǎng)點崗位設(shè)置，將網(wǎng)點人員配置與網(wǎng)點等級評價掛鉤，實現(xiàn)人員數(shù)量與網(wǎng)點經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)相匹配。三是加強作風(fēng)效能建設(shè)。落實決策制度傳導(dǎo)機制，形成強有力的執(zhí)行意志和執(zhí)行行動，杜絕“上有政策、下有對策”、“有令不行”或“選擇性執(zhí)行”的現(xiàn)象。加強員工工作數(shù)量、質(zhì)量和績效考核，杜絕網(wǎng)點員工“庸懶散”現(xiàn)象，實現(xiàn)全員滿負(fù)荷工作。

互聯(lián)網(wǎng)將會在金融領(lǐng)域繼續(xù)攻城掠地，第三方支付等互聯(lián)網(wǎng)公司也將憑借其強大的渠道、支付等優(yōu)勢，吸引并粘住大量客戶，分流銀行原有的客戶群。尤其是移動金融，因為其更能滿足客戶辦理業(yè)務(wù)的隨時隨地性，未來將有廣闊的發(fā)展空間，手機屏幕將成為銀行最重要也最有效的網(wǎng)點。銀行既要適應(yīng)新技術(shù)的要求，更應(yīng)發(fā)揮自身風(fēng)險管理優(yōu)勢，將網(wǎng)點打造成理財雙方交流、咨詢和智力支持的平臺。網(wǎng)點目前仍是銀行最重要的服務(wù)單元、營銷平臺和贏利細(xì)胞，有必要對網(wǎng)點價值進行重新認(rèn)識，對其功能定位進行重新評估，從戰(zhàn)略上研究網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型、定位和管理問題。

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（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行常州天寧支行）