如何加快基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)二次轉(zhuǎn)型

□周　舟

如何加快基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)二次轉(zhuǎn)型

□周舟

在現(xiàn)行金融競爭環(huán)境下，資金對價(jià)格的敏感性更高、逐利性更強(qiáng)，越來越多的機(jī)構(gòu)參與到投資理財(cái)?shù)氖袌鲋?，搶奪傳統(tǒng)商業(yè)銀行的客戶。本文分析了基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性以及存在的主要問題，提出網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的有效途徑。

一、基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）利率市場化促使個(gè)人資金爭奪激烈。在現(xiàn)行金融競爭環(huán)境下，資金對價(jià)格的敏感性更高、逐利性更強(qiáng)，在不同金融機(jī)構(gòu)間的轉(zhuǎn)移更加頻繁，對商業(yè)銀行經(jīng)營管理造成很大沖擊。基準(zhǔn)利率不對稱調(diào)整，存款利率上浮限制放開，付息成本逐年增高，極大地壓縮了銀行存貸利差和盈利空間，同業(yè)間對于資金和個(gè)人存款的搶奪更加激烈。

（二）投資多元化推動零售業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新。近年來，越來越多的機(jī)構(gòu)參與到投資理財(cái)市場，來搶奪傳統(tǒng)商業(yè)銀行的客戶，金融同業(yè)掀起一波個(gè)人投資理財(cái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的浪潮；而傳統(tǒng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)在產(chǎn)品研發(fā)的授權(quán)、機(jī)制、協(xié)調(diào)、流程等方面存在劣勢，制約了對個(gè)人貴賓客戶，尤其是鉆石卡、私人銀行高凈值客戶的營銷維護(hù)，個(gè)人資金大幅向非銀同業(yè)轉(zhuǎn)移。

（三）互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起造成客戶和業(yè)務(wù)大量流失?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了客戶的交易和投資習(xí)慣，擠占了銀行渠道產(chǎn)品的銷售空間，“離柜化、去網(wǎng)點(diǎn)化”的趨勢日益顯現(xiàn)，物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，個(gè)人資金的付息成本被抬高，基礎(chǔ)客戶群體被侵蝕，從源頭上發(fā)生業(yè)務(wù)和客戶的流失。

（四）零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位有待進(jìn)一步加強(qiáng)。相比對公和金融同業(yè)業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)具有單體體量小、風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)，具備天然的穩(wěn)定性。同時(shí)，國家收入倍增計(jì)劃和城鎮(zhèn)化等因素的共同作用下，居民消費(fèi)需求持續(xù)提升；人口老齡化和社會保障體制不夠健全，理財(cái)保險(xiǎn)等需求高漲。在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、經(jīng)濟(jì)周期縮短、波動加劇的情況下，零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性日益顯現(xiàn)。

二、基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題

（一）重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求形成反差。存款一直是零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，但這并不是說存款就是網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的一切，不能為了存款抓存款，必須將重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求結(jié)合起來，只有這樣才能取得銀行與客戶的雙贏，否則必然導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)存款流失。

（二）零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與競爭能力下降形成反差。零售業(yè)務(wù)一直定位為穩(wěn)健經(jīng)營的基石、品牌塑造的窗口、服務(wù)三農(nóng)的重點(diǎn)，但在網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，非存款類金融機(jī)構(gòu)存款增速持續(xù)加快。另外，商業(yè)銀行再也不是客戶唯一的選擇，競爭力不強(qiáng)，高端客戶不斷流失，中低端客戶也被互聯(lián)網(wǎng)金融低門檻、便捷性、場景化的優(yōu)勢侵蝕。

（三）精細(xì)化管理要求與粗放式管理推動形成反差。不少部門和網(wǎng)點(diǎn)管理思維還停留在以往下計(jì)劃、配資源、抓考核的老一套，工作方法還習(xí)慣于傳統(tǒng)的、階段性的、行政式的推動，缺少實(shí)質(zhì)性的、精細(xì)化的組織管理；一些通過勞動組合優(yōu)化釋放出的柜員，因缺乏有效的營銷指導(dǎo)，直接下達(dá)較重的營銷任務(wù)，導(dǎo)致員工不適應(yīng)新崗位而重返柜臺；不少網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人僅承擔(dān)了客戶經(jīng)理的角色，滿足于抓大戶、抓結(jié)果考核，對如何抓零售管理、抓外拓、抓客戶群手段不多。

（四）網(wǎng)點(diǎn)勞動組合方式與客戶棄網(wǎng)點(diǎn)化形成反差。一方面網(wǎng)點(diǎn)可外拓營銷人員與網(wǎng)點(diǎn)整體人數(shù)相比占比極低，部分網(wǎng)點(diǎn)沒有按管理要求配強(qiáng)配足外拓營銷人員，且事務(wù)性工作占據(jù)員工太多時(shí)間，柜面渠道業(yè)務(wù)量大幅下降，客戶到訪率低。

（五）網(wǎng)點(diǎn)目前營銷環(huán)境與客戶購買體驗(yàn)形成反差。現(xiàn)在的客戶評價(jià)銀行服務(wù)時(shí)，比較對象不再僅局限于金融機(jī)構(gòu)，還包括其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗(yàn)?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)普遍缺乏體驗(yàn)性，營業(yè)環(huán)境單調(diào)、冷硬，缺乏新意和個(gè)性色彩，缺少舒適、溫馨的氛圍；傳遞信息的單向處理方式，不夠直觀，缺乏互動，體驗(yàn)感較差；廳堂營銷信息展示不充分，客戶動線和集中區(qū)域沒有融入營銷元素，廳堂營銷載體統(tǒng)籌管理能力不足，整合不夠，更新不及時(shí)。

（六）外拓營銷工作要求與實(shí)際營銷效果形成反差。外拓營銷是相對于大堂營銷而提出的新的科學(xué)營銷管理方式，是項(xiàng)目化推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作、批量化銷售的走出去、主動式、拓展型營銷。而一些網(wǎng)點(diǎn)仍固守大堂，依賴傳統(tǒng)的營銷路徑，不愿走出網(wǎng)點(diǎn)，開展外拓營銷。還有一些網(wǎng)點(diǎn)簡單地認(rèn)為外拓營銷就是走街掃樓、走村串戶、擺攤設(shè)點(diǎn)，以網(wǎng)點(diǎn)或一級支行為單位牽頭策劃組織的、按項(xiàng)目管理推進(jìn)的高層次外拓營銷優(yōu)秀案例十分稀缺。

三、基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)二次轉(zhuǎn)型的措施

（一）優(yōu)化渠道，釋放人力?？茖W(xué)配置超級柜臺、業(yè)務(wù)預(yù)處理等智能機(jī)具，對業(yè)務(wù)量明顯不足的網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)施彈性排班，將更多的人員釋放至大堂、低柜、外拓客戶經(jīng)理等營銷崗位。努力實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理從人工辦理為主、自助機(jī)具為輔，向人工辦理和智能機(jī)具并重轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)人力配置從柜面人員為主、營銷人員為輔，向柜面人員和營銷人員并重轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營重心從“贏在大堂”向“贏在市場”和“贏在客戶”轉(zhuǎn)變。在網(wǎng)點(diǎn)勞動組合優(yōu)化操作過程中本著“先定量、再定崗、后定責(zé)”的順序進(jìn)行，操作過程體現(xiàn)出人力資源釋放的路徑和釋放的人力資源效能提升過程。只有明確崗位職責(zé)，配套相應(yīng)的培訓(xùn)、考核和激勵(lì)機(jī)制，提高了崗位人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、營銷水平，使之適應(yīng)轉(zhuǎn)型后崗位的角色，主動發(fā)揮營銷能力，才能真正達(dá)到勞動組合優(yōu)化的目的。

（二）梳理職責(zé)，規(guī)范行為。網(wǎng)點(diǎn)崗位優(yōu)化組合是建立在準(zhǔn)確的網(wǎng)點(diǎn)定位基礎(chǔ)之上的，必須明確網(wǎng)點(diǎn)的市場定位以及發(fā)展目標(biāo)，再進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的崗位優(yōu)化組合。在運(yùn)營安全的基礎(chǔ)上，從網(wǎng)點(diǎn)效能出發(fā)，充分發(fā)揮智能服務(wù)設(shè)備與電子機(jī)具的業(yè)務(wù)分流作用，釋放柜臺人力資源，充實(shí)網(wǎng)點(diǎn)營銷隊(duì)伍，提升網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造能力?？茖W(xué)優(yōu)化人力資源，合理進(jìn)行崗位分工，實(shí)現(xiàn)一崗多職，一專多能，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)客流量規(guī)律，形成高柜柜員、低柜柜員與大堂經(jīng)理崗位之間的彈性調(diào)節(jié)。在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，模糊產(chǎn)品經(jīng)理與低柜柜員、大堂經(jīng)理與授權(quán)主管之間的界限，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)辦理、客戶服務(wù)與產(chǎn)品營銷相統(tǒng)一的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營工作和業(yè)務(wù)經(jīng)營的高效率。

（三）改善服務(wù)，提升體驗(yàn)。一方面突出建設(shè)兩個(gè)硬分區(qū)——智能服務(wù)區(qū)、財(cái)富管理區(qū)，著力提升兩個(gè)營銷軟環(huán)境——產(chǎn)品展示體驗(yàn)區(qū)、營銷資訊發(fā)布區(qū)，合理微創(chuàng)改造網(wǎng)點(diǎn)——拆除引導(dǎo)區(qū)背景墻，解決貴賓區(qū)與高柜區(qū)相隔離問題，改造閑置低柜區(qū)，加強(qiáng)營銷信息管理，選擇合適的營銷載體，及時(shí)更新內(nèi)容。另一方面持續(xù)提高網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范服務(wù)水平，固化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)成果，強(qiáng)化服務(wù)規(guī)范導(dǎo)入，推動服務(wù)管理水平提升。支行加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)檢查，強(qiáng)化規(guī)范化服務(wù)文明單位創(chuàng)建，掀起“爭先創(chuàng)優(yōu)”服務(wù)熱潮。

（四）強(qiáng)化外拓，夯實(shí)大堂。通過實(shí)施分群營銷、項(xiàng)目營銷、聯(lián)動營銷鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)走出大堂，實(shí)施外拓，擴(kuò)大客源，以項(xiàng)目化、批量化、團(tuán)隊(duì)化的方式開展外拓營銷。做好外拓同時(shí)，在大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、柜員之間建立良好的現(xiàn)場互動和利益共享機(jī)制，提升網(wǎng)點(diǎn)大堂營銷能力。通過引導(dǎo)分流、廳堂維護(hù)以及客戶教育等方式，將客戶引導(dǎo)至線上渠道和自助渠道，確保來行業(yè)務(wù)分流率達(dá)到85％以上。研究推行網(wǎng)點(diǎn)彈性排班、自助設(shè)備加配鈔、憑證配送外包、票據(jù)交換職能上收等，通過梳理優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)操作動作標(biāo)準(zhǔn)流程，提升業(yè)務(wù)辦理效率，節(jié)約網(wǎng)點(diǎn)人員。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域特點(diǎn)，靈活調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)時(shí)間模式，釋放柜面輪休替班人員。實(shí)施對網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員的績效管理，激勵(lì)員工提升技能、提高效率、多勞多得，進(jìn)一步調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工工作潛能。

（五）科學(xué)考核，改進(jìn)績效。建立網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系，根據(jù)調(diào)整后的崗位及流程，明確各崗位專業(yè)職責(zé)。通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與績效結(jié)果四個(gè)階段的綜合實(shí)施，形成有效的網(wǎng)點(diǎn)績效管理閉環(huán)。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行南通港閘支行）