韓都衣舍以買手模式為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

張慧++國贇

摘 要：人們?cè)谫徺I服裝商品的時(shí)候更注重時(shí)尚性以及個(gè)性化。為了滿足消費(fèi)者的需求，快速地反應(yīng)市場(chǎng)的變化，買手模式作為快時(shí)尚品牌經(jīng)營的制勝核心也成為研究的目標(biāo)。從快時(shí)尚服裝的角度以韓都衣舍為實(shí)例深入分析了韓都衣舍買手模式中存在的問題。最后，對(duì)韓都衣舍以及中國快時(shí)尚服裝行業(yè)買手模式經(jīng)營優(yōu)化提出了五點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：快時(shí)尚；買手模式；韓都衣舍

一、買手模式相關(guān)理論

買手這一概念在上世紀(jì)末才被引入到中國，到目前為止我國的買手模式仍然處于最初的起步階段，其經(jīng)營模式還不成熟，我國的服裝業(yè)還處于效仿國外服裝業(yè)成功買手模式的階段。而引入買手模式經(jīng)營的企業(yè)有的獲得了成功并形成了自己的套路，比如將韓風(fēng)與電商成功的結(jié)合的韓都衣舍；而有些則因?yàn)樾Х虏簧茖?dǎo)致庫存堆積、難以消化，如美特斯邦威。因此實(shí)行買手模式，需要仔細(xì)研究和分析國外品牌成功的關(guān)鍵，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和情況，改制一個(gè)適合企業(yè)的買手模式。

二、韓都衣舍買手小組介紹

韓都衣舍創(chuàng)立了其特有的買手小組。

1.人員構(gòu)成。買手小組由選款師，選款助理，商品制作專員，庫管員，文員組成（彈性較大，3-10人皆可）。

2.初始額度。會(huì)有兩萬元的現(xiàn)金作為每個(gè)小組的最初啟動(dòng)資金。

3.使用額度。對(duì)于初次成立的小組，運(yùn)營時(shí)間在三個(gè)月之內(nèi)，他們的使用額度會(huì)是全部的初始資金。當(dāng)小組運(yùn)作到4-6月及以上時(shí)間，額度為減為上個(gè)月銷售量的70%。

4.小組權(quán)利。小組可以決定產(chǎn)品的最低定價(jià)，打折促銷的價(jià)格和數(shù)量以及時(shí)間，還可以決定生產(chǎn)的數(shù)量，有相當(dāng)?shù)淖杂伞?/p>

5.業(yè)績(jī)提成。根據(jù)各個(gè)小組的毛利潤(rùn)以及庫存周轉(zhuǎn)率，計(jì)算提成。小組內(nèi)提成分配，由組長(zhǎng)決定，報(bào)分管經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)。

6.獎(jiǎng)勵(lì)懲罰。獎(jiǎng)懲制度按業(yè)績(jī)，前三名的小組可以獲得相應(yīng)的額度作為獎(jiǎng)勵(lì)，但是，最后三名的小組將接受解散小組的懲罰。

韓都衣舍所成立的小組就如同一個(gè)服裝款式的老板，他們有很大的自主權(quán)，在對(duì)產(chǎn)品的挑選、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、價(jià)格等各個(gè)方面，同時(shí)，小組內(nèi)部要自己承擔(dān)本小組的盈利和虧損。公司會(huì)給小組制定嚴(yán)格的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)月，這些標(biāo)準(zhǔn)就包括了庫存的周轉(zhuǎn)率和毛利率。這些標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)越高，就會(huì)獲得越高的小組獎(jiǎng)勵(lì)，反之則說明績(jī)效表現(xiàn)越差。這個(gè)獎(jiǎng)懲制度將按照半年的業(yè)績(jī)進(jìn)行排名，前三名的小組可以獲得相應(yīng)的額度作為獎(jiǎng)勵(lì)，但是，最后三名的小組將接受解散小組的懲罰。這樣可以解決服裝行業(yè)頭疼的庫存壓力。同時(shí)把公司成員編制在小組里面，也更加加強(qiáng)了開發(fā)人員、市場(chǎng)人員、銷售人員的各方面合作，避免了信息不對(duì)稱和惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而提高了毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率。

三、買手模式存在的問題

1.對(duì)產(chǎn)品開發(fā)各流程的要求高

在產(chǎn)品開發(fā)方面，快時(shí)尚品牌韓都衣舍進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)并不走傳統(tǒng)路線，而是針對(duì)當(dāng)前流行的大牌服裝進(jìn)行仿抄，不加原創(chuàng)設(shè)計(jì)。在物流配送方面，韓都衣舍產(chǎn)品以線上銷售為主，產(chǎn)品暢銷全國。產(chǎn)品更新速度快要求其強(qiáng)大的物流，每周平均供貨兩次，收到訂單后從工廠發(fā)貨到店鋪收貨僅需要一至三天即可以。

在經(jīng)營管理方面，店鋪的店長(zhǎng)則是韓都衣舍花重金培養(yǎng)的，擁有買手級(jí)的產(chǎn)品營銷負(fù)責(zé)人，能夠有效的收集一線市場(chǎng)的顧客信息，購買意愿以及掌控潮流動(dòng)向，能夠根據(jù)地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)來制定產(chǎn)品銷售方案等。

2.對(duì)供應(yīng)鏈要求比較高

銷量多批的下單模式，對(duì)供應(yīng)鏈要求高。韓都衣舍在一開始是不可能建立70個(gè)買手小組的，實(shí)際上也就只有兩三個(gè)買手小組。開始時(shí)候小的銷售量就不可能有強(qiáng)有力的談判力，所以，在供應(yīng)鏈上與上下級(jí)合作的時(shí)候會(huì)比較困難。韓都衣舍現(xiàn)在已經(jīng)培養(yǎng)了一批能夠適量小量多批的工廠，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理要求比較高如。果想做買手小組制，這個(gè)模式如果做好可以做大，但是要想將來的管理系統(tǒng)，要提前做準(zhǔn)備，如果到了一定規(guī)模ERP系統(tǒng)跟不上。

3.庫存積壓

從進(jìn)入市場(chǎng)至今的數(shù)年里，韓都衣舍迅速的拓展渠道，占有市場(chǎng)，速度驚人。但是超速的運(yùn)轉(zhuǎn)也帶來了不可避免的后果——大量的庫存積壓。這種屬于“透支性”過度的發(fā)展導(dǎo)致品牌的成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場(chǎng)的平均水平，造成“供大于需”的局面。庫存高，資金沉淀，而在資金周轉(zhuǎn)的企業(yè)更難。一場(chǎng)接一場(chǎng)的特賣會(huì)，無新穎款式，斷碼缺貨以及網(wǎng)絡(luò)購物引發(fā)的退貨等問題頻頻出現(xiàn)。這樣直接導(dǎo)致負(fù)面口碑，損失機(jī)會(huì)，讓很多消費(fèi)者對(duì)自己中意的品牌失去了信心，甚至引發(fā)品牌市場(chǎng)退讓。

4.產(chǎn)品開發(fā)滯后

受ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌的沖擊，與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌相比，韓都衣舍受到的影響更大。其經(jīng)營品牌傾向于時(shí)尚休閑風(fēng)格，產(chǎn)品一般以季度為流行周期，但是比較國際快時(shí)尚品牌 7-15天的流行運(yùn)作來說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、投入生產(chǎn)到市面銷售仍顯出周期過長(zhǎng)的滯后狀態(tài)。收集信息的分公司得到的信息作為未來產(chǎn)品重組的參考，并反饋總部作為設(shè)計(jì)參考。由于需要進(jìn)行信息傳遞，所以很難保持信息的原始性以及實(shí)效性。期間的語言溝通以及信息傳遞等因素都會(huì)影響產(chǎn)品開發(fā)的速度。

四、韓都衣舍買手經(jīng)營模式運(yùn)作措施

1.優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)各流程

首先，有目的的對(duì)買手團(tuán)隊(duì)中成員進(jìn)行流程化培訓(xùn)，能在產(chǎn)品開發(fā)過程中，與財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部等其它部門更好的合作，提高產(chǎn)品開發(fā)效率。其次，要建立強(qiáng)大的物流配送能力，使用信息化技術(shù)使得激光條碼機(jī)在產(chǎn)品檢驗(yàn)和封裝等環(huán)節(jié)的應(yīng)用，大大的簡(jiǎn)化工人的工作強(qiáng)度和時(shí)間，且保證了檢驗(yàn)的正確率。最后，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，韓都衣舍可以選擇在其總公司周圍的服裝制造企業(yè)制造，這樣不僅可以節(jié)省物流成本，而且加工成本也較低，可控力強(qiáng)。

2.買手團(tuán)隊(duì)成功的選款及商品采購是核心

首先，現(xiàn)今韓都衣舍服裝產(chǎn)品款式在不同品牌之間都是單獨(dú)采購，并把服裝的基本款、暢銷款和長(zhǎng)銷款搭配起來一起采購。在消費(fèi)者越來越追求個(gè)性化消費(fèi)的當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，這種多樣化的采購可以滿足顧客的需求，并建立比較高的顧客忠誠度。商品組合的配搭也能更好的滿足顧客的不同和長(zhǎng)期需求。

然后，韓都衣舍的線上和線下相結(jié)合的營銷模式，使得它的顧客在天貓、淘寶等電商客戶端和線下店面呈現(xiàn)出不一樣的客戶特征。一般來說，線上顧客需求主要集中在性價(jià)比，對(duì)于顧客忠誠度方面重視程度不高，而線下的客戶則更看重產(chǎn)品質(zhì)量。因此在制定策略時(shí)，線上和線下應(yīng)該獨(dú)立開來。

最后，買收?qǐng)F(tuán)隊(duì)本身有一定的限制，他們?nèi)狈?duì)組織的一個(gè)清晰認(rèn)識(shí)，他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)并不成體系，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部習(xí)慣采用按批次和貨單來采購商品的模式。他們先由買手組長(zhǎng)來確定本季度的時(shí)尚風(fēng)向，通過不同小組之間比對(duì)進(jìn)行款式挑選，最后協(xié)調(diào)各個(gè)品類的數(shù)量、價(jià)位組合確定每個(gè)地區(qū)的訂單和打折模式。

3.建立溝通順暢旳信息反饋機(jī)制

當(dāng)前大多數(shù)的企業(yè)都采用傳統(tǒng)運(yùn)作模式，由專門的經(jīng)營者進(jìn)行信息溝通，由買手小組進(jìn)行采購?，F(xiàn)在建立溝通暢順的信息反饋機(jī)制是對(duì)于整個(gè)快時(shí)尚服裝行業(yè)的建立。整個(gè)行業(yè)應(yīng)該建立賣場(chǎng)信息、店鋪情況、銷售額的共享，同時(shí)培育合格銷售人員，他們可以迅速反應(yīng)信息并及時(shí)溝通。使整個(gè)買手團(tuán)隊(duì)與買手形成一個(gè)利益共同體，他們可以相互依存、共享資源并且在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方面緊密配合合作，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的控制。

4.健全的供庫存管理是支撐買手發(fā)展的基石

買手經(jīng)營模式下的快時(shí)尚服裝企業(yè)，是最直接面對(duì)市場(chǎng)的，必須得滿足客戶個(gè)性化和多樣化的需求，同時(shí)要求有高校的反應(yīng)機(jī)制來解決經(jīng)營過程中的各項(xiàng)棘手問題。在中小企業(yè)中也可以建立買手模式，這種模式可以發(fā)揮中小企業(yè)低成本、快速生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)一般處于成長(zhǎng)階段，在積累原始的資本，他們的經(jīng)營者都在追求一些快速、間接、有效的目標(biāo)，并利用最小的成本為顧客進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的這種螺旋式上升與發(fā)展的狀態(tài)，對(duì)其經(jīng)營行為進(jìn)行系統(tǒng)化的改造，并對(duì)不規(guī)范的行為進(jìn)行調(diào)整規(guī)范，提煉出真正快速化、有效化的企業(yè)經(jīng)營模式。

五、結(jié)論

買手模式的發(fā)展對(duì)整個(gè)快時(shí)尚服裝行業(yè)的發(fā)展都具有重要的意義，正如本文最后對(duì)快時(shí)尚品牌的買手模式優(yōu)化構(gòu)建，可以針對(duì)我國服裝品牌各自實(shí)際的情況再進(jìn)行稍加修改而引用，從而改進(jìn)我國服裝品牌的經(jīng)營模式。同時(shí)在電子商務(wù)日益發(fā)達(dá)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的今天，找到自己的特色產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力尤其重要。

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作者簡(jiǎn)介：張慧（1992.08- ），性別：女，籍貫：安徽省宣城，學(xué)歷：研究生，研究方向：企業(yè)管理、人力資本；國贇，單位：山東財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院